Осознайте, что «10» имеет много определений

Что значит быть «10»? Когда в начале этой главы я предложил вам рассматривать окружающих как «10», не пришел ли вам на ум некий конкретный образ «10»? И разве вы не стали сразу же сравнивать своих подчиненных с этим образом и не обнаружили, что они не совсем ему соответствуют? Я не удивлюсь, если так и произошло, потому что, по моему мнению, многие из нас имеют довольно ограниченное представление о том, что такое «10».

Когда речь заходит о совершенствовании умений, большинство людей, как мне кажется, не могут улучшить свои способности более чем на два пункта по шкале от «1» до «10». Например, если вы родились «4» в области математики, то вряд ли станете лучше «6», как бы упорно и долго ни трудились. Но есть и хорошая новость. Каждый из нас в чем-то проявляет выдающиеся способности, и «10» не всегда выглядит одинаково.

Маркус Бакингем и Дональд О. Клифтон в своей книге «Раскройте свои достоинства прямо сейчас» («Now, Discover Your Strengths») выделяют тридцать четыре области проявления способностей, характерных, по их мнению, для людей, — все, начиная от ответственности до УОД (умения очаровывать других). Авторы утверждают, что каждый из нас обладает по крайней мере одним умением, которое развито у него гораздо лучше, чем у многих других. Иначе говоря, они полагают, что каждый из нас может быть «10» в какой-нибудь области. Вы всегда можете сосредоточиться на ней, поощряя одного из своих сотрудников.

Но предположим, у вас работает человек, не имеющий никаких способностей, которые равняются «10» или могут быть улучшены до «10». Означает ли это, что его стоит «списать» как безнадежного? Нет. Потому что есть множество областей, не связанных с умениями, где человек может достичь «10» независимо от первоначального уровня — желание, отношение, дисциплинированность, упорство и т. д. Если вы нигде не видите потенциала в «10», поищите его здесь.

ОТНОСИТЕСЬ К НИМ НА «10»

Большинство лидеров относится к людям в соответствии с номером, за которым их закрепили. Если сотрудники демонстрируют средние результаты, скажем, на «5», то босс относится к ним на «5». Но я считаю, люди заслуживают самого лучшего отношения лидера, даже если они не выкладываются по максимуму. Потому что каждый человек ценен как личность, и относиться к нему следует с должным уважением и достоинством. Это не значит, что нужно поощрять низкое качество работы. Это означает хорошо относиться к людям и вести себя подобающим образом, даже если они не поступают так же по отношению к вам.

Я заметил, что люди, как правило, стараются соответствовать ожиданиям лидера, когда он им нравится. Если вам удалось установить хорошие взаимоотношения с сотрудниками и они искренне уважают и симпатизируют вам, то они будут упорно трудиться и стараться изо всех сил.

За многие годы я узнал много интересного о лидерстве от тех лидеров, с которыми меня сводила судьба, но одним из них я восхищаюсь больше всего. Это мой отец Мелвин Максвелл. В декабре 2004 года я навестил родителей в пригороде Орландо. На время моего пребывания там у меня было запланировано совещание по телефону. Поскольку мне нужно было где-то уединиться, отец любезно предоставил мне свой офис.

Сидя за его столом, я обратил внимание на табличку рядом с телефоном, на которой рукой отца было написано:

«№ 1. Вдохновлять людей, признавая их заслуги и поощряя.

№ 2. Хвалить людей, одобряя их. № 3. Признавать людей, благодаря их».

Я сразу понял, почему эта табличка стояла на столе отца. Она постоянно напоминала ему о том, как следует общаться с людьми по телефону. И еще я понял, что отец лучше чем кто бы то ни было научил меня относиться ко всем как к «10».

Сегодня же начните воспринимать людей такими, какими они могут быть, а не такими, какие они есть. Вас приятно удивит их реакция. Вы не только улучшите отношения с ними и повысите их производительность, но и поможете подняться до уровня своего потенциала и стать теми, кем они предназначены быть.

Принцип ведения вниз № 3

ПОМОГАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ КАЖДОМУ ЧЛЕНУ КОМАНДЫ КАК ЛИЧНОСТИ

Когда Джек Уэлч занимал пост исполнительного директора «General Electric», он сознательно ежегодно увольнял из нижнего звена организации 10 процентов рабочей силы. Подобная политика не раз подвергалась нападкам со стороны его недругов. Но разве не очевидны мотивы его решения? К этому его побуждала не жестокость. Он пытался усовершенствовать свою компанию.

Увольнение плохих работников — один из способов помочь компании. Найм лучших сотрудников из других компаний — еще один. Лидеры уже начинают понимать, что это не самые идеальные методы совершенствования. Несколько лет назад мне на глаза попалась статья в «USA Today», в которой отмечалось, что лидеры начинают осознавать ценность сплоченной команды, члены которой не являются ни звездами, ни обычными людьми. Автор статьи называл их «игроки В». Он писал:

«Когда работодатели не занимаются тем, что отсеивают нижние 10 процентов своих сотрудников, они пытаются переманивать „игроков А" из конкурирующих компаний, соблазняя самых лучших. Но некоторые работодатели начинают осознавать, что победа и поражение зависят не от самых сильных или самых слабых звеньев, а от крепкой середины — „игроков В", — 75 процентов сотрудников которых обычно все игнорируют».

Далее в статье говорилось, что люди в среднем звене — это главная опора любой организации, поэтому их следует ценить, с чем я полностью согласен. Но считаю, что лидерам следует поднять данную концепцию еще на один уровень. Как обеспечить своей команде весомое преимущество, помогая «игрокам В» демонстрировать высочайшие результаты, а «игрокам А» поднимать свою игру на более высокий уровень? Совершенствовать их!

Хорошее лидерство есть нечто большее, чем простое выполнение работы. Выполнение работы обеспечивает успех. Но совершенствование людей и оказание им помощи в работе на высочайшем уровне делает вас выдающимся лидером. Когда вы совершенствуете других, они становятся лучше, выполняют работу более качественно, а это идет на благо и вам, и организации. Все остаются в выигрыше. Результат? Вы становитесь лидером, за которым люди охотно следуют, благодаря тому способу, при помощи которого вы признаете их заслуги и приносите им пользу.

КАК СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СВОИХ ЛЮДЕЙ

Перед тем как перейти непосредственно к рекомендациям, мне хотелось бы провести четкую границу между оснащением и совершенствованием. Когда вы оснащаете сотрудников, вы учите их выполнять работу. Если вы показываете работнику, как пользоваться неким устройством или оборудованием, это и есть оснащение. Если вы учите сотрудника, как заключать сделки, это оснащение. Если вы натаскиваете их в принятых процедурах, это оснащение. Вы обязаны обеспечивать тренинг своих людей, чтобы они владели правилами и условиями работы. Ведь оснащение есть обязательное условие успешной работы. (Хотя, как мне достоверно известно, не все лидеры обращают на него должное внимание.)

Совершенствование — это нечто другое. Когда вы совершенствуете людей, то помогаете им становиться лучше как личностям. Вы помогаете им развивать персональные качества, которые сослужат им добрую службу во многих жизненных сферах, не только в профессиональной. Когда вы помогаете кому-то формировать дисциплинированность или позитивное отношение, это совершенствование. Когда вы учите кого-то эффективно управлять своим временем или развивать коммуникационные навыки, это совершенствование. Когда вы обучаете искусству лидерства, это совершенствование. Я обнаружил, что многим лидерам не свойственно совершенствующее мышление. Они рассчитывают на то, что сотрудники должны сами позаботиться о своем развитии. Однако они не понимают, что совершенствование приносит большие дивиденды — оно более значительное, чем оснащение, поскольку меняет всего человека и поднимает его на более высокий уровень.

Совершенствование — задача более сложная, нежели оснащение, но результаты того стоят. Вот с чего я советую вам начинать.