Ваше поведение определяет культуру

Нагляднее всего различие культур проявляется в спорте. Вспомните, к примеру, команду НФЛ «Oakland Raiders». Многие годы она гордилась своим имиджем плохих парней. Ее владелец Эл Дэвис — ренегат. Игроки — крутые жесткие парни. Их фанаты не уступают своим кумирам. Во время игры обратите внимание на их область стадиона, которую они сами называют «черная дыра». Ваша культура определяет, кого вы притягиваете к себе. Поведение команды на протяжении десятилетий создало ее особую культуру.

А теперь вспомните другую команду Лиги — «Dallas Cowboys». Эта команда многие годы носила титул победителя, и долгое время «ковбоев» называли «America's Team» — «Американская команда». Том Лэндри, занимавший в то время должность тренера, принял непосредственное участие в создании этой культуры. После ухода Лэндри из команды поведение тренеров и игроков стало изменяться, а вместе с ними менялась и культура. Никто, за исключением, может, некоторых техасцев, больше не называет «ковбоев» «America's Team».

Если вы хотите привнести определенную ценность в корпоративную культуру, тогда вам нужно спросить себя: «Можно ли определить поведение сотрудников организации, начиная с себя?» Единственный способ изменить культуру — изменить поведение.

ВАШЕ ОТНОШЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ АТМОСФЕРУ

Вы когда-нибудь работали с человеком, который руководствуется принципом «стакан наполовину пуст»? Как бы ни складывались обстоятельства, перспективы все равно мрачны. Разница между работой на такого человека и на человека с оптимистичным и позитивным настроением все равно что день и ночь. Самые счастливые люди необязательно имеют все самое лучшее. Они просто воспринимают все происходящее как самое лучшее.

Лидерское отношение подобно термостату рабочей атмосферы. Если его отличает позитивное отношение, то

вокруг царит приятная теплая атмосфера — обстановка, в которой легко работать. Но если его отношение негативно, температура постоянно накалена. Никто не хочет работать в атмосфере слишком удушающей или слишком холодной.

ВАШИ ЦЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮТ РЕШЕНИЯ

Рой Дисней, брат и партнер Уолта Диснея, сказал: «Несложно принимать решения, если знаешь, каковы твои ценности». Это истинная правда, но я бы добавил еще, что придерживаться решений, основанных на ценностях, совсем несложно. Решения, не соответствующие нашим ценностям, недолговечны.

Все, что свойственно вам, проявляется в решениях ваших сотрудников. Если вы предпочитаете короткие пути, то они будут принимать решения, которые ставят быстроту выше качества. Если вы равнодушны к чувствам других людей, то и ваши сотрудники будут принимать решения, игнорируя чужие чувства. Если вы проявляете хоть малейшую терпимость к нечестности, могу поспорить, что члены вашей команды будут считать нормальным принимать решения, попирающие принципы честности.

ВАШИ ВЛОЖЕНИЯ ОПРЕДЕЛЯЮТ ОТДАЧУ

Как в мире финансов, так и в отношениях с людьми единственный способ получить отдачу от людей — сделать в них вложение. Что посеете, то и пожнете. Но наша

проблема заключается в том, что мы уделяем больше внимания жатве, нежели посевам.

Я уже писал о важности ~ совершенствования и оснащения сотрудников, поэтому не стану долго распространяться на эту тему. Задам всего один вопрос: «Что может быть хуже, чем обучить людей и потерять их? Не обучать их, а держать».

ВАШ ХАРАКТЕР ОПРЕДЕЛЯЕТ ДОВЕРИЕ

Доверяют ли вам люди? Быстро ли ваши сотрудники начинают верить в то, что вами движет забота об их интересах? Или они ставят под сомнение ваши намерения и подозрительно оценивают мотивы, когда вы представляете на их суд новую идею?

Ответ на этот вопрос вы найдете, проанализировав свой характер.

Доверие не является само собой разумеющимся, оно не естественное следствие вашей лидерской позиции. Доверие необходимо заработать, и приходит оно, когда вы с честью выдерживаете испытания. А это уже целиком и полностью зависит от вашего характера. Должен сообщить одну неприятную вещь. Когда вы учились в школе, 60 процентов считались проходным баллом; или 70, если школа ставила особенно высокие стандарты. Когда дело касается доверия, единственный проходной балл — 100 процентов. Если люди не могут доверять вам на сто процентов, то они будут считать вас недостойным доверия.

ВАША РАБОЧАЯ ЭТИКА ОПРЕДЕЛЯЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Мне очень нравится история об одном шотландце, который сам трудился в поте лица и от своих работников ожидал того же. Его работники подтрунивали над ним:

— Эй, шотландец, ты разве не знаешь, что Рим не один день строился?

— Да знаю, — отвечал тот, — но я тогда не был у них бригадиром.

Когда дело касается производительности, лидеры действительно задают тон. Сотрудники очень быстро почувствуют себя некомфортно, если будут бить на работе баклуши, в то время как их босс вкалывает за десятерых. Сотрудники, обладающие сильным характером и хорошей интуицией, быстро почувствуют необходимость взять тот же темп.

Томас Джефферсон говорил: «Просто удивительно, сколько можно успеть, когда постоянно работаешь». Если вы хотите, чтобы ваши люди плодотворно работали, вам придется подать им пример.

ВАШ РОСТ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПОТЕНЦИАЛ

Самый важный закон лидерства, которому я обучаю, это закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека». Если качество вашего лидерства измеряется 5 баллами (по шкале от 1 до 10), то и эффективность ваша не превысит 5. Лидерство — это стеклянный потолок персональных достижений.

То же самое относится и к людям, которых вы ведете за собой. Ваше лидерство, если вы игнорируете непрерывный рост, может оказаться потолком для потенциала ваших людей. Почему? Поскольку вы учите тому, что знаете, но воспроизводите то, чем являетесь сами. Невозможно отдать людям то, чего у вас нет. Если вы хотите увеличить потенциал своей команды, то должны следить за собственным непрерывным ростом.

Один из моих самых любимых примеров моделирования лидерства — жизнь Давида, правителя древнего Израиля. Большинству людей хорошо известна история Давида и Голиафа. Во время войны между евреями и фи-листимлянинами Голиаф, воин-гигант, бросил вызов всем, кто согласится сражаться с ним не на жизнь, а на смерть. Саул, правитель Израиля, укрылся в своем шатре, а вместе с ним и его армия. Но Давид, молодой пастух, чьи старшие братья прятались среди трусов, принял вызов Голиафа и одержал над ним победу. Эту поучительную историю часто рассказывают детям.

Большинство людей, которые читали Библию, знает, что Давид стал правителем. Однако многим неизвестно, что, перед тем как взойти на трон, Давид создал мощную личную армию. И его солдаты стали похожи на Давида, а некоторые из них даже превратились в убийц-гигантов.

Хотя результаты не всегда бывают столь драматичны, последователи обычно всегда начинают походить на своих лидеров. Они подвержены влиянию ценностей своего лидера, перенимают его методы работы. Иногда они даже копируют его привычки и индивидуальные особенности поведения. Вот поэтому мы должны тщательно следить за своим собственным поведением, прежде чем критиковать сотрудников. Если вам не нравится то, что делают ваши люди, внимательно присмотритесь к себе.

Принцип ведения вниз № 6

ОБЪЯСНЯЙТЕ СУТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Предположим, вы отлично справляетесь с ролью лидера на 360°, и вам хорошо удается вести подчиненных вниз. Вы моделируете поведение, развиваете и старательно укрепляете отношения со своими людьми. Вы хорошо обучили и с успехом совершенствуете их, и планируете продолжать это делать. А что теперь? Как будто вы создали идеальное оружие и уже зарядили его. Что же делать дальше? Прицелиться прямо в яблочко и выстрелить! Применительно к лидерству это означает распространение идей планирования.

Если бы вы были лидером в верхнем звене организации, то распространяли бы собственное планирование. Но будучи лидером в среднем звене организации, вы распространяете преимущественно планирование других (этот вопрос мы уже обсуждали в разделе II, Трудность № 6: трудность планирования). Лидеры в среднем звене организации играют важнейшую роль в данном процессе. Планирование формируется наверху, однако у него мало шансов попасть к людям без активного участия в нем лидеров из нижнего звена организации. Хотя лидеры в среднем звене организации не всегда являются авторами планирования, они практически всегда являются его толкователями.

Так как же лидеры на 360° объясняют роль планирования таким образом, что оно, мол, вдохновляет людей и наставляет их на верный путь? Если вы вооружитесь описанными ниже семью советами, то успех вам гарантирован.

ЯСНОСТЬ

Когда я жил в Сан-Диего, то частенько посещал бейсбольные матчи с участием «Padres». У меня были прекрасные места в первом ряду. В то время команда не отличалась большим мастерством, и для того, чтобы привлечь и удержать зрителей, она должна была устраивать рекламные акции и проводить специальные мероприятия. Излюбленным приемом членов команды было развлечение для фанатов: на огромном экране стадиона в перерывах между иннингами помещалось изображение игрока, но не полностью, а фрагментами, которые появлялись один за другим, пока изображение не складывалось целиком.

Понимаю, звучит не очень увлекательно. Но самым интересным в этом развлечении была реакция зрителей. По тону голосов можно было с уверенность судить, когда болельщики опознавали личность игрока. Сперва они наблюдали с любопытством, но никто не мог назвать имени, потому что изображение было слишком разрозненным и неясным. Затем слышался легкий шепот — угадывали самые сообразительные. Чем больше зрителей опознавали игрока, тем громче становился шепот, пока наконец он не перерастал в гул. К этому моменту на экране появлялось практически полное изображение.

Планирование очень похоже на этот процесс. Если оно нечеткое, люди блуждают в потемках. Они просто не могут угадать, что это может быть. Нужно сложить все фрагменты воедино, чтобы помочь им в «опознании». В процессе подготовки к созданию планирования спросите себя: «Что они должны знать и что они должны делать?» И как только вы получите ответ, продолжайте восполнять пробелы, пока не почувствуете, что планирование усвоило большинство сотрудников, а не только самые сообразительные.