Не жалейте ресурсов для развития своих людей

Однажды я летел в Даллас вместе с Зигом Зигларом, и тот спросил, получаю ли я письма с благодарностями. Я ответил утвердительно, и тогда Зиг поинтересовался, за что люди благодарят меня. Раньше я как-то никогда особо не задумывался об этом, но ответ, я знал, лежал на поверхности. Практически всегда люди благодарили меня за написанную книгу или любую другую информацию, предоставленную мной.

«И со мной та же история, — заметил Зиг. — Разве это не интересно? Мы с тобой известные ораторы, однако совсем не это заставляет людей писать нам благодарственные письма».

За последние тридцать пять лет я выступал бесчисленное количество раз. Я очень люблю выступать перед публикой и уверен, это прекрасная возможность поделиться с людьми своей энергией и энтузиазмом. Но если вы хотите расширять свою деятельность, то нуждаетесь в ресурсах. Они содействуют развитию, поскольку ориентированы на процесс. Вы можете взять их с собой. Вы можете обращаться к ним столько раз, сколько потребуется. На пути к тому, чтобы приносить пользу, вы вправе выбирать собственный темп и делать столько остановок, сколько сочтете нужным.

Однажды я обучал искусству лидерства лидеров крупной корпорации. И один из организаторов со сцены заявил, что их сотрудники являются самым ценным их активом. Я высоко оценил его отношение к коллегам, но счел нужным немного пояснить это утверждение для тех, кто собрался в аудитории. Данное утверждение верно только в том случае, если вы совершенствуете своих людей.

Для этого требуется немало усилий. Обычно топ-лидер первым делом задает себе вопрос: «Сколько это будет стоить?» Мой ответ: «Сколько бы это ни стоило, оно не будет стоить так дорого, как нежелание совершенствовать своих людей».

Хочу предложить вам еще один вопрос. Спросите себя: «Обеспечиваю ли я достаточные ресурсы для совершенствования своих людей?»

ВЫСОКО ЦЕНИТЕ ЛИДЕРСТВО

Людям, которые управляют маленьким бизнесом, где работает один человек, нет нужды беспокоиться о лидерстве. Но для людей, управляющих крупными организациями, вопрос лидерства всегда стоит остро. Если на вас работает два или более человек, то без лидерства уже не обойтись. В некоторых организациях все внимание уделяется работе, а заниматься вопросом лидерства людям даже в голову не приходит. И это большая ошибка.

Все хорошие лидеры признают важность лидерства и высоко его ценят. Мне очень нравятся слова генерала Томми Франкса о самых главных лидерах в среднем звене армии — о сержантах.

«Месяцы, проведенные в пустыне, окончательно укрепили мою убежденность в том, что сержанты являются опорой и сутью армии. Сержанты личным примером преподают обыкновенным солдатам уроки лидерства. Я вспоминаю о Сэме Лонге и Скаге, о штаб-сержанте Киттле — все они являются яркими примерами истинных сержантов. Если сержант предан своим солдатам, его отряд пройдет суровую подготовку в реальных условиях, будет получать горячую пищу, когда это доступно, и возможность время от времени помыться. Если сержант равнодушен к потребностям солдат, это отразится на исполнении ими своих прямых обязанностей и может даже стоить им жизни. Мудрый офицер прикладывает все усилия, чтобы обучить и подготовить хороших сержантов».

В американской армии понимают значение лидерства и высоко ценят его. Если вы цените лидерство, то в вашей организации не будет недостатка в лидерах, которые помогут ей стать прочной и процветающей.

Вопрос, который вы должны задать себе, звучит очень просто: «Высоко ли я ценю лидерство?»

ИЩИТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Если вы серьезно относитесь к лидерству и признаете его важность, то будете постоянно стараться найти потенциальных лидеров. Несколько лет назад я составлял план урока для одного из своих клубов по развитию лидерского мастерства. Из этого урока лидеры должны были почерпнуть знания о том, на что следует обращать внимание в потенциальных лидерах. «В поиске орлов» — так назывался этот урок, и долгие годы он оставался нашим самым востребованным уроком. Вот десять основных характеристик «орлов»:

• Они влияют на ход событий.

• Они видят возможности.

• Они влияют на мнения и поступки других людей.

• Они приносят вам пользу.

• Они привлекают к себе победителей.

• Они оснащают других лидеров для лидерства.

• Они генерируют полезные идеи для организации.

• Они отличаются огромным позитивным отношением.

• Они живут в соответствии со своими обязательствами.

• Они демонстрируют стойкую преданность организации и лидеру.

Начиная поиск потенциальных лидеров, ищите людей, обладающих описанными качествами. И спросите себя: «Занимаюсь ли я непрерывным поиском потенциальных лидеров?»

ЗНАЙТЕ И УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ С ВАМИ

В процессе развития и совершенствования каждого лидера вы будете лучше узнавать его как личность. Настоятельно советую вам для повышения качества процесса использовать рекомендации, о которых шла речь в главе «Ходите по коридорам не спеша». Но всем лидерам свойственны и другие характеристики, на которые вы также должны ориентироваться в процессе совершенствования.

• Люди хотят видеть результаты.

• Люди хотят быть эффективными — они стремятся заниматься тем, что получается у них лучше всего.

• Люди хотят участвовать в реализации планирования.

• Люди хотят, чтобы их оценили по достоинству.

• Люди хотят быть частью торжества.

Отбирая людей для совершенствования, старайтесь устанавливать баланс между этими желаниями и индивидуальными потребностями тех, кто трудится вместе с вами. Старайтесь максимально приспосабливать процесс развития для каждого индивидуума. Для этого постоянно задавайте вопрос: «Хорошо ли я знаю и достаточно ли уважаю своих людей?»

ПЕРЕДАВАЙТЕ ЛЮДЯМ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ОПЫТ

Невозможно овладеть искусством лидерства, не применяя лидерство на практике. В конце концов, лидерство — это действие. Одним из аспектов, в которых многие топ-лидеры упускают возможности для развития, является делегирование. Мы склонны поручать другим задания для выполнения, а не передавать лидерские функции для их реализации. Необходимо изменить ситуацию. Если мы не будем делегировать лидерство вместе с властью и ответственностью, то наши люди никогда не приобретут должного опыта. Спросите себя вот о чем: «Передаю ли я людям свой лидерский опыт?»

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЛИДЕРСКУЮ ИНИЦИАТИВУ

Готовность брать на себя инициативу — исключительно важный элемент лидерства. Самые эффективные лидеры занимают активную жизненную позицию. Они влияют на ход событий. Большинство топ-лидеров проявляют инициативу, но это вовсе не означает, что им по душе, когда другие поступают так же. То, что они доверяют своей интуиции, не означает, что они доверяют интуиции других.

Новоиспеченные лидеры действительно нередко хотят вести других за собой, еще не будучи к этому достаточно подготовленными. Но потенциальные лидеры могут стать действующими лидерами только в том случае, если им разрешают проявлять и использовать свою инициативу. Каково же решение? Выбор подходящего момента! Если поторопиться, то можно легко сорвать процесс роста. Но ограничивая лидеров, когда они приобрели необходимые навыки и готовы действовать, вы тем самым будете тормозить их развитие.

Понять, наступил ли подходящий момент, вы сможете, если выясните, свойственно ли вам мышление в категории скудности или мышление в категории богатства. Если вы полагаете, что все ресурсы в мире ограничены, а количество возможностей не беспредельно, тогда вы будете неохотно позволять лидерам рисковать из-за опасения, что организация не оправится от ошибок. С другой стороны, если вы верите в безграничность возможностей и неистощимость ресурсов, то не побоитесь риска. Вас не будут одолевать сомнения в своей способности снова встать на ноги.

Насколько хорошо вы справляетесь с этими проблемами? Задайте себе такой вопрос: «Вознаграждаю ли я лидерскую инициативу?»

ОБЕСПЕЧЬТЕ НАДЛЕЖАЩИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЛЮДИ МОГЛИ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, ДЕЛИТЬСЯ ИДЕЯМИ И РИСКОВАТЬ

Гэри Уилз, историк, лауреат Пулитцеровской премии, сказал: «Лидеры имеют право высказывать свое мнение по поводу того, куда их ведут. Лидер, который пренебрегает этим правом, вскоре остается без последователей».

Лидеры наверху иерархической лестницы должны обладать высокой степенью уверенности, чтобы позволить работающим на них лидерам принимать активное участие в процессе становления лидерства. Если лидеры в среднем звене организации задают им вопросы, они не относят их на свой счет. Когда те делятся идеями, топ-лидеры не могут позволить себе чувствовать угрозу с их стороны. Если люди, занимающие более низкие ступени на иерархической лестнице, изъявляют желание рискнуть, то лидеры должны предоставить им свободу действий, чтобы вместе с ними преуспеть или потерпеть неудачу.

Лидерство по самой своей природе неразрывно связано с вызовом. Оно бросает вызов устаревшим идеям. Оно бросает вызов неэффективным методам. Оно бросает вызов существующему положению вещей. Никогда не забывайте о том, что выполняется то, что вознаграждается. Если вы будете поощрять успокоенность, то ваши лидеры в среднем звене так и будут сидеть сложа руки, довольствуясь тем, что имеют. А проявив характер и помогая им искать новые, более качественные и эффективные способы работы, вы тем самым посодействуете тому, что ваша организация сможет идти вперед.

Когда ваши лидеры, вместо того чтобы быть мистером Разложить-все-по-полочкам или миссис Я-все-за-вами-исправлю, встанут на ноги, постепенно уходите в тень. Берите на себя роль мудрого советника и вдохновителя. Приветствуйте желание новых лидеров совершенствовать организацию и поднимать ее на новый, более высокий уровень. В конце концов, думаю, вы согласитесь с тем, что победа организации — это и ваша личная победа.

Итак, какую роль вы играете в своей организации? Вы эксперт или советник и защитник? Спросите себя: «Обеспечиваю ли я условия, в которых люди могут задавать вопросы, делиться идеями и рисковать?»