Установите прочные отношения со своим лидером

Первая реакция при работе с неэффективным лидером — отойти от него как можно дальше и воздвигнуть между ним и собой барьер в отношениях. Преодолейте это стремление. Если вы превратите лидера в своего врага, то окажитесь в безнадежной, тупиковой ситуации.

Вместо этого соорудите коммуникационный мост. Попробуйте узнать этого лидера получше, найти с ним общий язык и построить качественные профессиональные отношения. И в ходе этого процесса вы должны снова и снова доказывать свою преданность миссии компании. Это поможет вам стать членами одной команды.

ОПРЕДЕЛИТЕ ДОСТОИНСТВА СВОЕГО ЛИДЕРА И ЦЕНИТЕ ИХ

У каждого есть свои достоинства — даже у неэффективного лидера. Не поленитесь отыскать их у человека, на которого работаете. Возможно, это будет нелегко. Возможно, его сильные стороны не являются теми качествами, которыми вы восхищаетесь или цените. Это не имеет значения. Отыщите их, а затем подумайте, каким образом можно использовать эти качества на благо компании.

ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ УКРЕПЛЕНИЮ ДОСТОИНСТВ СВОЕГО ЛИДЕРА

Путь к карьерному успеху лежит через укрепление своих сильных сторон. То же самое относится и к лидерам. После того как вы определили достоинства вашего лидера и то, каким образом их можно использовать на благо компании, ищите способы помочь ему их усилить.

ПОЛУЧИТЕ РАЗРЕШЕНИЕ РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН ИГРЫ ПО КОМПЕНСИРОВАНИЮ СЛАБОСТЕЙ ВАШЕГО ЛИДЕРА

Помимо усиления достоинств, еще одним секретом успеха является компенсирование своих слабостей. Будучи лидером, вы должны набирать в свою команду людей, которые восполнят пробелы в ваших способностях и умениях. Если, к примеру, вы не умеете работать с деталями, то наймите человека, у которого это хорошо получается, и предложите ему работать в тесном сотрудничестве с вами. Ту же самую восполняющую роль вы можете сыграть и для своего лидера. Однако в этом вопросе следует быть очень осторожным. Не высказывайте свое мнение по поводу его слабостей, пока лидер сам вас об этом не попросит. Но даже в таком случае нужно быть тактичным и дипломатичным. Если лидер признается вам в какой-нибудь слабости, то поинтересуйтесь у него неофициально, не можете ли вы восполнить этот пробел. Идея в том, чтобы делать за лидера то, что он делать не умеет, для того, чтобы дать ему возможность заниматься тем, что у него получается лучше всего.

ДАЙТЕ ЛИДЕРУ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ХОРОШИМИ РЕСУРСАМИ

Если вы работаете над совершенствованием лидерских качеств, то, скорее всего, уже открыли массу полезных ресурсов: книг, CD- и DVD-дисков. Поделитесь ими с лидером. Повторю еще раз: выбрать грамотный подход очень важно. Вместо того чтобы рубить с плеча: «Послушай, тебе это пригодится!», скажите: «Я только что закончил читать эту книгу, думаю, тебе она тоже понравится». Или если вы нашли подходящий случай, чтобы привлечь внимание лидера, скажите так: «Я читал эту замечательную книгу и вспоминал о тебе. Мне кажется, у вас с автором много общего. Думаю, тебе книга понравится». После этого вручите ему собственный экземпляр книги. Если этот ваш ход будет хорошо принят и использован, то можете попробовать и другие.

ПУБЛИЧНО ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА

Некоторые боятся, что если будут публично поддерживать неэффективного лидера, то введут в заблуждение остальных. Или окружающие подумают, будто они необъективны в своих суждениях. Но другие люди тоже прекрасно осведомлены о слабостях лидера, и при условии, что ваши утверждения правдивы и связаны с его достоинствами, отрицательно на вас такое поведение не отразится. Более того, это вызовет уважение к вам. А поддерживая лидера, вы помогаете ему обрести уверенность не только в себе, но и в вас.

Очень сложно установить нижние пределы того, насколько большую пользу вы принесете своему лидеру и компании, в особенности если вы нацеливаетесь на дальние перспективы. Со временем люди признают ваш талант и оценят ваш вклад. Они будут восхищаться вашим умением добиваться успеха самому и помогать добиваться успеха другим, пусть даже менее талантливым. Вы просто не можете позволить себе поддаться временному раздражению. Если вы замечаете, что раздражение мешает вам хорошо делать свое дело и просто жить, то, возможно, пришла пора сменить работу.

Трудность № 3

ТРУДНОСТЬ МНОЖЕСТВА ШЛЯП*:

Одна голова... Много шляп

 

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ТРУДНОСТЬЮ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ШЛЯП:

Знать, какую шляпу надеть, и получать удовольствие от трудности выбора.

Сюю первую руководящую должность я занял в 1969 году, но первого сотрудника смог нанять лишь в 1974-м. Его звали Стэн Толер. Я очень радовался тому, что со мной вместе кто-то работает, потому что к тому времени стало тяжело справляться со всеми делами в одиночку. Я нанял Стэна в качестве своего помощника. Вероятно, кому-то его работа покажется очень простой, но если вы спросите Стэна, он поведает вам совершенно иную историю. Я слышал, как он описывал свою работу: дирижер хора, пастор, работающий с молодежью, пастор, работающий со взрослыми, директор воскресной школы, директор летней библейской школы, смотритель и вообще — мальчик на побегушках

* Шляпа — сленг, используемый для обозначения определенной работы. Термин «шляпа» употребляется также для обозначения инструкций, контрольных листов, учебных пособий, которые описывают цели, ноу-хау, обязанности, связанные с какой-либо должностью. — Прим. перев.

(помимо всего прочего, он забирает вещи из химчистки и заправляет мой „Ford Pinto"). Если и существует лидер в среднем звене организации, которому приходится ежедневно иметь дело с трудностью множества шляп, так это Стэн!

ДАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВА ШЛЯП

Трудность, с которой столкнулся Стэн, хорошо знакома многим лидерам из среднего звена организации. Несмотря на то что люди на каждой ступени корпоративной лестницы испытывают сильное давление, лидеры среднего звена, которые стремятся стать лидерами на 360°, испытывают давление, незнакомое другим. Вот что я имею в виду.

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ НА НИЖНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ

Когда люди начинают свою карьеру на нижних ступенях корпоративной лестницы, количество заданий, которые им поручают, как правило, ограничено. Они могут быть довольно сложными, связанными с физическими или умственными усилиями, с разнообразными умениями и сноровкой. Но в большинстве случаев для выполнения таких поручений требуется только одна «шляпа». К примеру, благодаря Генри Форду, рабочие на конвейере выполняли лишь одно задание, но выполняли его с утра до вечера. Однако сегодня многие компании стараются избавить рабочих от такой рутины — бесконечной и однообразной.

Повара, работающие в ресторанах быстрого питания, например, в закусочной-гриль на колесах, имеют крайне ограниченный набор обязанностей: они подготавливают к приему посетителей закусочную утром, готовят на гриле пищу днем, наводят порядок и моют закусочную вечером. Эта работа не всякому под силу — она требует быстроты, ловкости и терпения. Но для работы в закусочной па колесах нужен один определенный набор умений. Аналогично, сотрудники центра обработки заказов выполняют преимущественно одинаковые действия — общаются с клиентами и либо продают товары, либо назначают встречи, либо разрешают возникшие проблемы. Опять-таки, это работа не для каждого, но обязанности в данном случае узко специализированны.

Люди, которые прекрасно разбираются в своем деле и качественно его выполняют, становятся высококлассными специалистами. Они довольны своей работой и могут достичь большого успеха. Но если они в состоянии выполнять лишь один набор действий или просто хотят выполнять лишь один набор действий, то вряд ли смогут высоко подняться как лидеры. Лидерство требует умения выполнять не одну, а много обязанностей. Если использовать спортивную аналогию, можно сказать, это похоже скорее на состязание в десятиборье, а не на победу в одном забеге.