Чем лидер должен уметь управлять

В книге «Важно только сегодня» я описывал двенадцать задач — «ежедневную дюжину», — которые должны выполнять те, кто хочет добиться успеха. Но в данном случае я хочу сосредоточиться исключительно на лидерстве. Итак, если вы хотите заручиться доверием лидера и остальных, то сосредоточьтесь на следующих семи советах.

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ

Я как-то слышал, что у людей с эмоциональными проблемами в 144 раза больше шансов попасть в автомобильную аварию, чем у тех, кто не имеет подобных проблем. В ходе того же самого исследования было обнаружено, что каждая пятая жертва несчастных случаев со смертельным исходом за шесть часов до аварии находилась с кем-нибудь в ссоре.

Для каждого из нас очень важно управлять своими эмоциями. Никому не нравится носить в себе эмоциональную бомбу, которая может взорваться в любой момент. Но особенно это касается лидеров, ибо каждое их действие отражается на многих людях.

Грамотные лидеры знают, когда следует проявить эмоции, а когда сдержать их и оставить при себе. Иногда они выплескивают эмоции для того, чтобы окружающие могли понять, что они чувствуют. Это их встряхивает. Можно ли считать это манипуляцией? Не думаю. Но иногда, возможно, лидеры поступают так в интересах команды, а не ради собственной выгоды. Поскольку лидеры видят больше и дальше, чем остальные, они первыми испытывают связанные с этим эмоции. Позволяя команде почувствовать то, что чувствуете еами, вы как бы помогаете сослуживцам увидеть то, что видите сами.

Иногда лидерам приходится сдерживать свои чувства. Генерал Томми Франке в своей книге «Американский солдат» («American Soldier») описывал случай, произошедший во Вьетнаме, когда он служил там младшим офицером, и урок, который преподал ему подполковник Эрик Антилла, поставивший своих людей выше собственных эмоциональных потребностей:

«Я смотрел Эрику Антилле прямо в глаза. Я знал, что ему мучительно больно, но он ни за что бы этого не показал. Мы были на войне — он вел свое войско в сражение. И его тихая решимость встретиться с этим смертельным испытанием лицом к лицу придавала нам силы. Через час он будет убит горем, но сейчас он стоял, как скала. На войне необходимо, чтобы военачальники умели откладывать проявление эмоций до того момента, когда смогут это себе позволить».

Когда я говорю о том, что иногда нельзя проявлять эмоций, я не имею в виду, что лидеры должны отрицать их или хоронить. Самое главное в управлении эмоциями то, что вы должны ставить впереди других, а не себя — в том, как вы обращаетесь с эмоциями и оперируете ими. Откладывать проявление чувств нельзя ради вашего собственного удовольствия. Вы должны спрашивать себя: «В чем нуждается команда?», а не «Что принесет радость лично мне?».

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ

Вопросы, связанные с управлением временем, особенно остро встают перед лидерами в среднем звене организации. Лидеры наверху могут делегировать задания. Рабочие внизу обычно работают строго по часам. Они получают почасовую оплату и делают в эти часы то, что должны и могут сделать. Лидеры, которые находятся в среднем звене организации, сталкиваются с трудностью напряжения — зачастую от них ждут сверхурочной работы ради качественного выполнения заданий.

Время бесценно. Психиатр и писатель М. Скотт Пек писал: «Пока вы не научитесь ценить себя, вы не будете ценить свое время. Пока вы не научитесь ценить свое время, вы не будете ничего с ним делать». В книге «Чем заняться между рождением и смертью» («What to Do Between Birth and Death») Чарльз Спеццано утверждает, что люди не оплачивают приобретаемые вещи деньгами — они оплачивают их своим временем. Если вы говорите «Через пять лет я накоплю достаточно, чтобы купить тот летний домик», то в действительности вы имеете в виду, что дом обойдется нам в пять лет — одну двадцатую часть взрослой жизни. «Фраза тратить время — это не метафора, — писал Спеццано. — Так устроена жизнь». Вместо того чтобы думать, что вы делаете и что покупаете в категории денег, думайте об этом в категории времени. Поразмыслите над этим. На что стоит потратить свою жизнь? Если вы посмотрите на свою работу под таким углом, то, возможно, сумеете изменить способ управления временем.

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ПРИОРИТЕТАМИ

Лидеры на 360° — универсалы. Они многое знают о разных вещах. Зачастую у них не остается выбора из-за трудности множества шляп. Но при этом не стоит забывать пословицу: за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь.

Что же делать лидеру, который находится в среднем звене организации? Поскольку вы не лидер наверху, то не в состоянии контролировать круг своих обязанностей или свой график. Однако вы должны подняться до такого уровня, когда сможете управлять приоритетами и распределять свое время следующим образом:

80 процентов времени — на те области, в которых вы чувствуете себя сильнее всего;

15 процентов времени — на те области, где вы учитесь;

5 процентов времени — на все остальные области.

Этого, возможно, не так просто добиться, но к этому следует стремиться. Если на вас работают люди, то поручайте им те дела, в которых вы разбираетесь слабо, а они хорошо. Или, если такое реально, распределите обязанности между коллегами так, чтобы каждый из вас мог использовать свои сильные стороны. Помните: единственный путь подниматься вверх из середины — постепенно превращаться из универсала в узкого специалиста, из человека, который хорошо справляется со многими обязанностями, в человека, который исключительно хорошо выполняет лишь ограниченное число обязанностей.

Секрет подобного перехода нередко кроется в дисциплине. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» писал:

«Большинство из нас ведут бурную, но беспорядочную жизнь. Мы руководствуемся постоянно расширяющимися перечнями важных дел в попытках приобрести движущую силу, делая, делая, делая — делая еще больше. Но такой подход редко приводит к успеху. Те же, кто создает компании, кто добился выдающихся результатов, стараются заменять списки того, что нужно сделать, на списки того, что следует перестать делать. Они демонстрируют завидную дисциплинированность в избавлении от всякого хлама».

Вы должны быть безжалостны в своем определении вещей, которые вы не должны делать. Только лишь тот факт, что вам нравится чем-то заниматься, вовсе не означает, что это занятие должно быть включено в список нужных дел. Если оно относится к вашим сильным качествам, то делайте. Если оно помогает вам совершенствоваться, делайте. Если ваш лидер поручает вам заняться этим делом лично, то займитесь. Все остальное— претенденты на попадание в список того, что нужно прекратить делать.

УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ ЭНЕРГИЕЙ

Некоторым людям следует учиться равномерно распределять расход своей энергии, чтобы не выдохнуться раньше времени. До недавнего времени я был именно таким человеком. Когда меня спрашивали, как мне удастся успевать столько сделать, я неизменно отвечал: «Большой запас энергии, низкий IQ». С самого детства я не мог спокойно сидеть на месте. Мне еще не исполнилось шести лет, а я уже понял, что мое имя однозначно — Неугомонный.

Теперь, когда мне стукнуло пятьдесят восемь, мне приходится тщательно следить за уровнем своей энергии. В книге «Мыслить, чтобы измениться» («Thing for a Change») я рассказал об одной моей излюбленной стратегии управления энергией. Каждое утро, глядя на расписание, я спрашиваю себя: «Какое событие сегодня самое важное?» Это именно то дело, которому я обязан уделить максимум времени и сил. Оно может быть связано с семьей, коллегами, другом, издателем, спонсором публичного выступления или с необходимостью что-то написать. Я всегда тщательно слежу за тем, чтобы иметь достаточно энергии для выполнения этого дела с максимальной сосредоточенностью и качеством.

Даже люди, обладающие высоким уровнем энергии, оказавшись в сложных обстоятельствах, могут лишиться всех энергетических запасов. Я не раз наблюдал, как лидеры в среднем звене организации сталкивались с тем, что я называю «три пути утечки энергии».

 

Работа без направления — выполнение заданий, не имеющих большого значения

Нагрузка без действий — неспособность выполнять по-настоящему важные задания

Конфликт без решения — неспособность справиться с самым главным

 

Если вы работаете в организации, где слишком часто приходиться сталкиваться с этими тремя путями утечки энергии, тогда вам нужно работать еще упорнее, чтобы эффективно управлять своей энергией. Либо придется искать новое место работы.

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ МЫШЛЕНИЕМ

Джеймс Джойс, поэт и писатель, говорил: «Ваш разум отдает вам то, что вы в него вкладываете». Заклятый враг правильного мышления — суетность. А лидеры среднего звена обычно самые занятые люди в организации. Если темп вашей жизни настолько стремителен, что в течение рабочего дня вы не можете выбрать время остановиться и поразмыслить, возьмите себе за правило записывать на листке бумаги три или четыре напоминания о делах, требующих серьезного обдумывания или планирования, на которые у вас пока не хватает времени. Найдите свободное время позднее, когда вы будете не так заняты и сможете спокойно обдумать все. Это могут быть тридцать минут, которые вы проведете в домашней обстановке в тот же день; может быть, вы захотите пополнять список в течение всей недели и посвятить его анализу пару часов в воскресенье. Главное — не позволять списку разрастаться до такой степени, что он начнет вас пугать или приводить в уныние.

В своей книге «Мыслить, чтобы измениться» я советовал читателям отыскать спокойное место для размышлений и упоминал «кресло для раздумий», которое стояло в моем офисе. Я использую это кресло только для размышлений и больше ни для чего. После публикации книги я обнаружил, что недостаточно внятно объяснил, как правильно пользоваться «креслом для раздумий». Многие жаловались мне, что часами сидели в таких креслах, но при этом с ними ничего не происходило. Я объяснял им, что не просто сижу в кресле с надеждой на то, что меня внезапно осенит блестящая идея. Обычно я размышляю над пунктами составленного списка, которым я не мог уделить должного внимания в течение рабочего дня. Я сажусь в кресло, кладу перед собой список и размышляю над каждым пунктом столько времени, сколько потребуется. Иногда я оцениваю уже принятое решение. Иногда анализирую решение, которое мне предстоит принять. Иногда разрабатываю стратегию. Иногда стараюсь творчески подойти к анализу той или иной идеи.

Я настоятельно советую вам попробовать управлять своим мышлением аналогичным образом. Если вы никогда не делали ничего подобного, то результаты вас очень удивят. И не забывайте вот о чем: 1 минута > 1 час. Согласитесь, иногда минута размышлений оказывается ценнее часа пустой болтовни или беспорядочной работы.

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ СЛОВАМИ

Легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден говорил: «Покажи мне, на что ты способен; твоих слов о том, что ты можешь, недостаточно». Думаю, практически каждый лидер неоднократно говорил или, по крайней мере, хотел сказать подобные слова своим сотрудникам. Лидеры ценят действия. И если уж приходится прерываться, чтобы выслушать вас, ваши слова должны иметь определенную значимость. Выбирайте нужные слова.

В книге «Собрание журнала „Forbes" мыслей о бизнесе» (The Forbes Scrapbook of Thoughts on the Business Life») приводится цитата Эмиля Жирардена: «Слова обладают могучей властью. Умело выбранного слова иногда бывает достаточно, чтобы остановить устремившуюся в атаку армию, превратить поражение в победу и спасти империю». Если вы хотите убедиться, что ваши слова имеют вес, то тщательно их взвешивайте. Могу вас обрадовать: если вы научитесь управлять своим мышлением и извлекать максимальную пользу из времени, отводимого на размышления, то, скорее всего, заметите явные изменения и в области управления своими словами.

Дэвид Маккинли, лидер на 360° в крупной компании в Плано, штат Техас, рассказал мне историю о том, что случилось с ним на его первой работе, на которую он устроился сразу после окончания учебы. Однажды Дэвид собирался нанести важный для него визит и решил попросить топ-лидера пойти вместе с ним. Во время встречи Дэвид, преисполненный энтузиазмом, не умолкал ни на минуту. Он просто не дал лидеру ни единого шанса вставить хотя бы слово до окончания визита.

Когда они сели в машину, босс Дэвида заметил: «Я мог бы с тем же успехом остаться в офисе» и пояснил, что его присутствие было совершенно излишним. Впоследствии Дэвид рассказывал мне: «В тот день я получил бесценный урок о том, как „держать себя в рамках", когда находишься рядом со старшим лидером. Искренний совет босса и его наставление укрепили наши отношения и сослужили мне отличную службу в дальнейшем». Если у вас есть что сказать, говорите кратко и грамотно. Если сказать нечего, в таком случае иногда лучше всего промолчать.