Восприимчивость покупателей к новой продукции зависит от

-характера выгоды

-технический уровень, необходимый для получения существенной выгоды

-издержки от недостатков продукта

-издержки освоения или переключения

-функции обслуживания

-издержки морального устаревания

-ресурсы для освоения

-восприятие технологического изменения

-персональный риск лица, принимающего решения

-асимметрия барьеров, связанных с государственной политикой, регулированием и трудовыми отношениями

Решающим для конкуренции в новых отраслях стратегическим выбором является определение надлежащего времени для вхождения в отрасль. Раннее вхождение связано с высоким риском, но и дает большие преимущества (например, низкие барьеры для вхождения).

Раннее вхождение целесообразно при следующих обстоятельствах:

-имидж и высокая репутация важны для покупателя

-в данном бизнесе большую роль играет кривая обучения, накопленный опыт трудно копировать, и он не будет терять своего значения при последующем технологическом развитии

-лояльность покупателей ожидается на высоком уровне (возможность получения существенных выгод)

-абсолютные преимущества в издержках могут быть обеспечены за счет ранних обязательств в отношении поставщиков сырья и ресурсов, каналов распределения и сбыта.

Раннее вхождение в отрасль рискованно при следующих обстоятельствах:

-принципы ведения конкуренции и сегментации рынка отличаются от принципов, которые приобретут значение впоследствии при развитии отрасли (высокие издержки переключения впоследствии)

-издержки, связанные с открытием рынка, высоки и включают такие элементы, как обучение потребителей, получение разрешения от органов регулирования, технологическое новаторство, а выгоды открытия рынка не могут оставаться в исключительном распоряжении фирмы

-конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более грозным конкурентам

-технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволит входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

2.В ИЗМЕНЧИВОЙ РЫНОЧНОЙ СРЕДЕ компания должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии:

ü Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентов нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса – разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства.

ü Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий.

ü Управление изменениями рынка – это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

3.ЗРЕЛАЯ ОТРАСЛЬ отличается замедление роста (в этот период часто происходят фундаментальные изменения внешней конкурентной среды). Вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли. Она обладает следующими особенностями:

1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок.

3. Усиление внимания на конкуренцию издержек и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей (и персонала) из-за угрозы перепроизводства.

5. Необходимость изменений в методах производства, маркетинга, распределения, сбыта, исследований и разработок.

6. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов её использования.

7. Усиление международной конкуренции.

8. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли.

9. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

В связи с изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью:

1. Рационализации структуры продукции

2. Обоснованного ценообразования

3. Оптимизации цепочки ценности.

4. Снижения издержек.

5. Увеличения объёма продаж существующим покупателям

6. Приобретения компаний-конкурентов

7. Выхода на международные рынки

8 Совершенствования или создания новых конкурентных возможностей за счёт укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании.

9 Технологических инноваций и проектирования

10.Выбора покупателей

 

Типичные стратегические ловушки переходного этапа:

-восприятие компанией само себя и своей отрасли (которое может становиться все более ошибочным)

-«застревание на середине»

-денежная ловушка – инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке

-уступки доли рынка ради краткосрочной прибыли (нежелание примириться с более низким уровнем прибыльности в переходный период)

-возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не будем участвовать в ценовой конкуренции»); на изменения в методах ведения дел («они губят отрасль»)

-излишний упор на «креативные» «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих

-приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов

-угроза избыточной мощности.

Многие компании действуют в отраслях, где спрос растёт медленнее, чем в среднем по экономике или вовсе отрицателен. Однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Компании в отраслях на ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА (который сопровождается снижением доходов, сужением производственного профиля, убыванием численности конкурентов, сокращением расходов на исследования, разработки и рекламу), должны ставить перед собой цели, соответствующие возможностям отрасли. Общепринятая рекомендация для этого этапа состоит в стратегии «сбора урожая», т.е. прекращении инвестиций в бизнес и генерировании максимального денежного потока с последующим изъятием капиталовложений.

Структурные факторы конкуренции на этапе спада:

1.условия спроса:

- степень неопределенности будущей динамики спроса

-темпы и характер падения

-структура остающегося спроса

-причины падения спроса

2.барьеры для выхода

-специализированные активы и активы длительного пользования

-постоянные издержки выхода

-стратегические барьеры для выхода

-информационные барьеры

-управленческие и психологические барьеры

-барьеры, связанные с государственной политикой и социальными последствиями

-механизм ликвидации активов

3.неустойчивость соперничества

 

Таблица. Стратегические альтернативы периода отраслевого спада

Стратегия лидерства	Стратегия занятия ниши	Стратегия сбора урожая	Стратегия быстрого выхода
Приобретение лидирующей позиции в отношении доли рынка остающимися в отрасли и обладающими соответствующим потенциалом фирмами	Создание или защита сильной позиции в определенном сегменте. Цель стратегии в нахождении сегмента, позволяющего поддерживать стабильность или медленное снижение спроса и обладающего структурными характеристиками, обеспечивающими высокие прибыли	Контролируемое изъятие капиталовложений с использованием преимуществ сильной позиции за счет прекращения или урезания новых инвестиций; снижения расходов; повышения цен или извлечения выгод из репутации фирмы	Ликвидация капиталовложений на наиболее раннем этапе спада, что максимизирует стоимость бизнеса

 

Как правило, такие компании выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.

2. Отчётливая дифференциация товара за счёт улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок.

3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам.

Распространёнными ловушками на этапе спада (стратегическими ошибками) могут быть следующие:

1. война на истощение - втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента;

2. стратегия сбора урожая без явных преимуществ - изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании); повышение цен, проч.;

3. отсутствие объективного восприятия спада - излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ С НИЗКИМ УРОВНЕМ КОНЦЕНТРАЦИИ. В некоторых отраслях, их называют фрагментированными, действуют большое число компаний мелкого и среднего размера, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Основное отличие конкурентной ситуации в отраслях с низким уровнем концентрации - отсутствие отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой (розничная и оптовая торговля, услуги, сельскохозяйственное производство и проч.).

Причинами низкого уровня концентрации отрасли могут стать: низкие барьеры вхождения; высокие транспортные расходы; высокая стоимость запасов или неустойчивые колебания сбыта, отсутствие преимуществ масштаба в отношениях с покупателями или поставщиками; разнообразие выпускаемой продукции в сочетании с необходимостью учета индивидуальных потребителей; высокое содержание творческого труда; необходимость тщательного наблюдения и контроля над операциями на местах; предоставление персональных услуг;; разнообразие рыночного спроса; высокий уровень дифференциации продукта, основанном на имидже; барьеры для выхода; местное регулирование; государственное запрещение концентрации (антимонопольное регулирование); и проч.

Важным направлением стратегии может стать преодоление раздробленного характера структуры отрасли: стратегия концентрирования и централизации. Преодоление причин низкого уровня концентрации может дать толчок процессу изменения всей структуры отрасли:

-создание экономии на масштабе или кривой обучения

-стандартизация разнообразного рыночного спроса

-нейтрализация или отделение факторов, в наибольшей степени способствовавших слабой концентрации

– франчайзинг

-осуществление приобретений для достижения критической массы

-раннее выявление отраслевых тенденций

Низкий уровень концентрации может быть вызван недостатком ресурсов или навыков у действующих в отрасли фирм для преодоления раздробленности; их недальновидностью; недостатком внимания со стороны внешних по отношению к отрасли фирм. Соответственно такие фирмы можно назвать «застрявшими».

В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции (стратегическое позиционирование – использование стратегии низких издержек дифференциации или фокусирования):

-тщательно управляемая децентрализация

- создание производственных единиц “по формуле”

- увеличение добавленной стоимости

- специализация по типу продукта или продуктовому сегменту; по типу потребителя, по типу заказов (товарная специализация; потребительская специализация)

- географическое фокусирование (географическая специализация)

- голый скелет, никаких излишеств (низкие накладные расходы, низкая квалификация занятых, жесткий контроль над расходами - возможность ценовой конкуренции)

- интеграция предшествующих стадий

- Создание стандартных подразделений компании.

Потенциальные стратегические ловушки:

-поиск доминирующей позиции

-отсутствие стратегической дисциплины

-чрезмерная централизация

-представления, что конкуренты имеют одинаковый уровень накладных расходов или те же цели

-избыточная реакция на новые продукты