Общая характеристика современных стратегий

Тип стратегии	Виоленты	Патиенты	Коммутанты	Эксплеренты
Профиль производства	Массовое, стандартное, безадресное	Узкоспециализированное	Разнообразное, малое	Экспериментально-опытное
Размер компании	Крупный	Средний	Малый	Малый
Экономическая устойчивость	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Расходы на НИОКР	Средние	Высокие	Низкие	Высокие
Факторы силы в конкуренции	Высокая производительность труда	Особые рынок и покупатели (на любителя)	Гибкость, привязка к местным условиям	Опережение в НТП

 

Ещё одна известная классификация конкурентных стратегий была приведена Ф.Котлером. По Котлеру принято выделять четыре группы конкурентных стратегий:

1. Стратегии лидера рынка - до 40% рынка; - лидеры

2. Стратегии претендентов на лидерство - порядка 30%; -претенденты на лидерство (стратегия «бросающий вызов»)

3. Стратегии последователя «следующего за лидером» - около 20%; - ведомые

4. Стратегии нишевика «специалист» - оставшиеся 10%. -новички

Четвертая группа озабочена поиском рыночной ниши, причем это ниша должна быть достаточно прибыльной, иметь потенциал роста и не привлекать внимание крупных конкурентов.

Третья группа старается не вступать в конкурентную борьбу с претендентами и лидерами, и в своей стратегии стремится следовать за лидерами.

Вторая группа имеет значительный атакующий потенциал, и при наступлении определенных условий стремится стать лидерами.

Первая группа должна с одной стороны стремиться ограждать атаки претендентов, с другой – атаковать конкурентов.

В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий.

1. Позиционная оборона – основана на защите существующих рынков компании от посягательств конкурентов. Имеет очевидный недостаток - возможность атаки со стороны товаров-субститутов.

При позиционной обороне компания-лидер создаёт такую потребительскую ценность, индивидуальные характеристики товара, которые её конкуренты не способны воспроизвести.

1. Защита флангов – подразумевает создание в ассортиментом ряде компании таких товаров, которые способствовали бы ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши.

Компания-лидер вынуждена выводить на рынок новые продукты для конкуренции с товарами атакующих компаний.

3. Упреждающие удары (оборонительные действия) – основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарных рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях.

4. Контратака – заключается в проведении массированных ответных действий в уязвимых для конкурента направлениях. В ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий, часто используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов.

Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

2. Мобильная защита – основана на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании.

Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. Диверсификация рынка предполагает вторжение в не связанные между собой отрасли.

3. Вынужденное сокращение – нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, а также концентрацию усилий на перспективных направлениях.

Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.

Выделяют пять видов наступательных стратегий:

§ фронтальное наступление,

§ фланговую атаку,

§ окружение,

§ обход

§ партизанскую войну.

При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством.

Фланговая атака осуществляется по двум направлениям — географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией.

Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях.

Один из самых коварных атакующих приемов — совершение обходного маневра, цель которого — нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании.

Суть стратегии партизанской войны была описана выше.

Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Такие действия могут быть сведены в следующие частные случаи:

ü Стратегия ценовых скидок (предложение по низким ценам).

ü Стратегия удешевления товаров (продукция среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене).

ü Стратегия престижных товаров.

ü Стратегия товарного расширения (предложение широкого выбора продуктов).

ü Стратегия инноваций (постоянное предложение рынку новых видов товаров).

ü Стратегия повышения уровня обслуживания.

ü Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

ü Стратегия снижения издержек производства.

ü Интенсивная реклама.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

Почему компания выбирает роль «догоняющего»? Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Однако что может помешать конкурентам скопировать или улучшить новинку? Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Выделяют четыре общие стратегии последователей:

1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией.

Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Ключевая идея ниши — специализация. В таблице 4 представлены роли компаний, оперирующих в нишах.

 

Таблица – Специализация обитателей ниш

Нишевая специализация	Описание
Специализация по конечным пользователям	Фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей
Специализация по вертикали	Компания специализируется на определённом вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения
Специализация в зависимости от размеров клиентов	Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей
Специализация на особых клиентах	Компания обслуживает одного или нескольких потребителей
Географическая специализация	Компания реализует продукцию в определённой местности или регионе
Товарная специализация	Компания выпускает только единственную продукт или одну товарную линию
Специализация на производстве продукта с определёнными характеристиками	Компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определёнными характеристиками
Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей	Компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов
Специализация на определённом соотношении качество/цена	Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешёвой продукции
Специализация на сервисе	Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями
Специализация на каналах распределения	Фирма специализируется на обслуживании единственного маркетингового канала

4. Возможности использования конкурентных стратегий

Конкурентные стратегии также различаются в зависимости от жизненного цикла отрасли, в которой компания работает.

1.Стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальнрый характер – казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. Поэтому при разработке КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ФОРМИРУЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ надо учитывать специфические структурные особенности:

-высокие первоначальные издержки и их резкое снижение

-короткий горизонт прогнозирования

-патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества;

-технологическая неопределенность

-входные барьеры в отрасль

-первоначальные покупатели

-иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих;

-субсидии

-стратегическая неопределенность

-начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения (спин-оф)

 

Проблемы, ограничивающие развитие отрасли:

-недоступность или недостаток сырья и компонентов

-период быстрого роста цен на сырье (скачок спроса и дефицит предложения); падения цен в результате вертикальной интеграции

-отсутствие инфраструктуры

-отсутствие стандартизации продукта или технологии

-ожидаемая вероятность устаревания

-неуверенность потребителей, обусловленная отсутствием стандартов, противоречивостью презентаций, рекламы

-неустойчивое качество продукции

-имидж и доверие со стороны финансового сообщества

-разрешение органов регулирования

-высокие издержки

-реакция со стороны экономических субъектов, испытывающих угрозу

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи:

-поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объёма прибыли

- выбор сегментов (доступных для продукта немедленно и в перспективе) и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца

-снижение риска периода становления и неопределенности.