Достоинствами линейной системы управления

• Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.
• Простота управления (один канал связи).
• Является обязательным элементом всех видов структур.
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность дей­ствий исполнителей;
• простота управления (один канал связи)
• четко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответствен­ность руководителя за ко­нечные результаты дея­тельности своего подраз­деления.

Недостатки линейной структуры управления:

• Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
• Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
• Перегрузка информацией.
• Затруднительные связи между инстанциями.
• Концентрация власти в управляющей верхушке.
• Нет необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений.
• трудности координации деятельности при решении проблем, комплексного характера;
• узкая специализация отделов, не позволяющая непосредственно на рабочем месте рекомендовать клиенту более подходящие для него услуги других отделов;
• инерционность в адаптации к изменившимся условиям конкурентной среды.

Функциональная структура управления предложена Ф.У. Тейлором, и ее суть состоит в том, что на верхних уровнях управленческой иерархии происходит разделение управленческих функций (рис. 4). Реально это проявляется, например, в форме института заместителей Руководителя банка, каждому из которых делегированы полномочия в определенной области банковского менеджмента. Возможность более глубокой проработки сегментов банковского менеджмента, таким как Управление Персоналом, Управление Финансами, Управление Развитием и др. значительно повышает качество менеджмента, однако это возможно только в случае эффективности координации совместной деятельности Руководителем. Особенности функциональной структуры управления:

 

Функциональная структура не получила распространения в практике управления.

Может быть использована лишь в малом бизнесе

 

Достоинства функциональной структуры управления:

Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Данная организационная структура обладает большей гибкостью по сравнению с линейной, поскольку реализует преимущества специализации управленческого труда, уменьшая время работы

Руководителя банка на уровне оперативного управления и увеличивая время его мыследеятельности на уровне поиска и принятия стратегических управленческих решений.

Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

• Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
• Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• Появление тенденций чрезмерной централизации;
• Длительная процедура принятия решения;
• Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
• Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
• Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
• При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.
• Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

 

Пути совершенствования

Совершенствование структуры управления на предприятии предполагает собой увеличение, либо уменьшение управленческих звеньев. Также совершенствовать структуру управления можно путем преобразования из одного типа в другой. Целью совершенствования структуры управления является создание более эффективного аппарата управления персоналом и получение экономической выгоды для предприятия. Предложение внедрения новой структуры управления - достаточно сложный шаг для предприятия. Новая структура управления требует обоснования с точки зрения различных показателей.

Причины долговременности

Причина столь длительного и широкомасштабного использования традиционной структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой системе адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

Проблема «Сплющивания»:

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше.

Сплющивание – уменьшение количества уровней управления и как следствие уменьшение количества руководителей. Пример: в компании был 1 руководитель, под ним 2 руководителя, управляющих 6 подразделениями, в каждом из которых есть руководитель. Сокращаем 2 руководителей, получается, что руководитель 1 –управляет руководителями 6 подразделений, его нагрузка возрастает по сравнению с тем, что он работал с 2 руководителями, зато компания экономит деньги на работе 2 руковоителей.