Методы прогнозирования рациональных управленческих решений

1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.

2. Количественные методы:

Анализ временных рядов. Тренды.

Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.

Корреляционно-регрессионный анализ. Коэффициент корреляции.

3. Качественные методы:

• мнение жюри. «Мозговой штурм»;
• модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
• метод экспертных оценок. Метод Дельфи. Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.

Подходы к принятию решений в управленческой деятельности. Этапы рационального решения проблемы. Кратко!

Решение — это выбор альтернативы.

Принятие решений — это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации, преодолеть в какой-то степени неопределенность и сделать рациональный выбор. Выбор— это организационное решение. Организационные решения можно разделить на запрограмированные и незапрограмированные. Запрограммированные — это в высокой мере структурированные решения. Это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Незапрограммированные решения — это решения, которые требуются в определенной мере новых ситуациях, неструктурированных, сопряженных с неизвестными факторами. Процесс принятия решений может отсюда и подходы: 1)иметь интуитивный характер; (ощущение) 2) быть основанным на суждениях; (знания, опыт) 3) иметь рациональный характер (анализ). Интуитивное решение -это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. С уждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на прежние действия, способствует упущению новой эффективной альтернативы, препятствует использованию новых возможностей. Рациональное решение - не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Этапы рационального решения проблем: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация, контроль. 1. Проблема как ситуация при которой цели не достигнуты. Проблема как потенциальная возможность. Диагностика сложности проблемы или имеющиеся возможности. Выявление симптомов проблемы. 2. Определение разрешимости проблемы, ее реалистичность и ограничения. 3. Выявление возможных факторов для решения проблемы. Формулировка альтернатив. 4. При оценке альтернатив, руководитель определяет достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия, определение вероятности осуществления возможного решения при неопределенности или риске. 5. При правильной определенности проблемы и взвешенности альтернатив сделать выбор, если нет, то руководствоваться суждению и опыту. 6. Решение должно быть реализовано, для эффективности необходимо привлечь других причастных к этому людей. 7. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Контроль для согласованности.

 

17. Значение и цели системы оплаты труда. Структура заработной платы.

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом - управлением компенсацией.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992 - 1994 годах, когда из-за невыплаты заработной платы, в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Эта ключевая установка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы, этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны - проста для администрирования, т.

е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские компании были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к "стратегии выживания", согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и удержания планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы компенсации. Параллельно со "стратегией выживания" в современной российской экономике можно наблюдать принципиально иной подход к вознаграждению сотрудников – некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

 

Структура оплаты труда

Оплата труда на предприятии может иметь следующую структуру.

1. Основная заработная плата — это выплаты заработной платы за фактически выполненную работу. На некоторых предприятиях упор делается именно на основную заработную плату, что вызывает необходимость издания таких корпоративных актов, как «Нормы выработки», «Должностные оклады», «О порядке присвоения разрядов», «О тарификации», «О распределении фонда заработной платы» и др.

2. Премии — это выплаты стимулирующего характера. Они составляют как бы дополнительную заработную плату. Премирование может производиться по самым различным основаниям, устанавливаемым в корпоративных актах, как-то:

• по итогам работы за месяц;
• по итогам работы за год;
• за внедрение новой техники и технологии;
• за экономию материальных ресурсов;
• за поставку продукции на экспорт;
• за качественное выполнение работ и заданий администрации; за отдельные виды работ;
• за квалификацию, профессиональное мастерство.

Есть предприятия, где премии составляют значительную часть заработной платы, иногда превышающую основную. Ясно, что администрация в этом случае делает ставку в стимулировании труда на дополнительную часть заработной платы. В подобной ситуации весьма значимым становится такой корпоративный акт, как «Положение о премировании», «Положение о материальном поощрении» и т. п.

3. Компенсации — это выплаты, возмещающие повышение энергозатрат работника:

1. за работу в ночное время; за работу во вторую и третью смены; за сверхурочные работы; за работы в праздничные и выходные дни; за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;
2. за совмещение профессий;
3. за высокую производительность труда;
4. на период освоения нового производства (продукции);
5. за командировку;
6. за использование иностранного языка; за выполнение работ меньшей численностью рабочих; за работу с отдельными категориями клиентов (больными, инвалидами, престарелыми и т. д.).

4. Гарантии — это выплаты за фактически непроработанное, неявочное время:

• выслуга лет;
• региональные надбавки;
• специальные надбавки и др.

Все перечисленные выше вопросы заработной платы, этого основного рычага организации производства, предприятие вправе решать самостоятельно.

II. Централизованный способ установления размера заработной платы. Этот способ используется на предприятиях и в учреждениях, финансируемых из государственного или муниципального бюджета. Применительно к работникам этих учреждений установлена единая тарифная сетка, в которую включено 18 разрядов (ETC).

Заработная плата определяется путем умножения тарифного коэффициента на минимальную тарифную ставку, размер которой определяется периодически издаваемыми специальными постановлениями Правительства РФ о повышении тарифной ставки МРОТ. Сами же разряды определяются на основе Тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и Квалификационного справочника служащих, состоящих из трех частей: 1 — руководители; 2 — специалисты; 3 — технические исполнители.

Эти справочники, необходимые квалификационной комиссии для присвоения работнику квалификационного разряда, принимаются в централизованном порядке для всего народного хозяйства, что, однако,, не исключает существования соответствующих справочников для отдельных отраслей экономику. В свою очередь, на их основе могут разрабатываться корпоративные справочники для работников конкретного предприятия (учреждения).

Для работников бюджетной сферы в централизованном порядке устанавливаются надбавки и доплаты. Однако в пределах имеющихся средств и госбюджетные учреждения, так же как и коммерческие предприятия, могут повышать их размер.

В централизованном порядке определяется «минимальная заработная плата, которая, представляя собой минимальную гарантию любого работника, работающего по трудовому договору, распространяется на все организации независимо от форм собственности.

Порядок выплаты заработной платы. Заработная плата выдается работникам не реже двух раз в месяц, хотя на предприятии могут устанавливаться и иные сроки ее выплаты.

Выплата заработной платы производится, как правило, в месте выполнения работы.

Удержания из заработной платы возможны по общему правилу только с письменного согласия работника, а при отсутствии согласия — в случаях, установленных законом, или по решению суда. Так, в соответствии с действующим законодательством независимо от согласия работника администрация обязана произвести удержание сумм:

1. налогов и взносов в Пенсионный фонд;
2. для исполнения судебных решений и других исполнительных документов, в том числе штрафов;
3. для возвращения неизрасходованного аванса, выданного в связи с командировкой или выданного в счет заработной платы, а также сумм, излишне выплаченных из-за счетной ошибки;
4. при увольнении работника по его вине за неотработанные им дни полученного отпуска;
5. для возмещения ущерба, причиненного работником производству, если размер ущерба не превышает месячного заработка работника.

Общий размер удержания не может превышать при каждой выплате 20% зарплаты, а при взыскании сумм по нескольким исполнительным листам — 50% (при взыскании алиментов на детей, ущерба, причиненного преступлением, — до 70%).

Значение и цели системы оплаты труда. Структура заработной платы. Кратко!

Система оплаты труда- метод или средство определения заработной платы или жалованья. Система оплаты труда представляет собой центральный механизм регулирования трудовых отношений и имеет значение как мощное средство управленческого контроля.Одной из форм материального стимулирования является з/п. З/п- вознаграждение за труд, зависит от квалификакции, сложности, качества, количества, условий работы, компенсаций и стимулирующих выплат. Из сущности з/п вытекают признаки: з/п одна из обязанностей работодателя, з/п одно из правомочий работника, правовые основы установлены ТК РФ, заработная плата максимальным размером не ограничивается, но не ниже МРОТ. Цели системы оплаты труда: поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации; соединение материальных интересов работников с целями организации. Структуру заработной платы образуют следующие ее части: 1. основная (постоянная) часть заработной платы; 2.компенсационные выплаты; 3. стимулирующие выплаты. Основная часть заработной платы устанавливается на основе действующей у данного работодателя системы оплаты труда и не может быть менее установленного федеральным законом МРОТ. Она не зависит от полученной прибыли, объема продаж и прочих показателей, начисляется за фактически отработанное время или фактически выполненную работу и согласно ТК: заработная плата каждого работника должна зависеть от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Компенсационные выплаты - это «доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению и т.д. Компенсационные выплаты установлены законодательно, их выплата - обязанность работодателя. Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) - это переменная часть заработной платы, которая может зависеть от полученной прибыли, от индивидуального вклада работника в результат хозяйственной деятельности и так далее. Денежные выплаты за достижение определенных результатов в труде. При этом премии можно подразделить на две группы: а) Премии, входящие в систему оплаты труда. Возникает при условии достижения конкретных показателей, заранее обусловленных системой премирования. б) Премии, не предусмотренные системой оплаты труда. Имеют характер разового поощрения по одностороннему усмотрению работодателя и выплачиваются, как правило, нерегулярно.

18. Государственное регулирование оплаты труда. Формы оплаты труда.