Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.

1. Руководитель сам принимает решения.
2. Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.
5. Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Основные критерии при выборе стиля руководства:

• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;
• структурированность проблемы;
• наличие информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• причастность подчиненных к делам организации;
• заинтересованность исполнителей;
• вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

Суть и основные понятия ситуационного подхода в управлении.Кратко!

Организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Ситуационный подход

внес вклад в определение переменных и их влияния на эффективность организации, являющегося логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, который сильно влияет на организацию в данное конкретное время. Суть ситуационного подхода состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому осуществляя все необходимые управленческие действия, такие как планирование, организация, контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Выделяют 4 обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации: 1. Управление должно уметь осуществлять анализ ситуации, определить конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. 2. Выбрать соответствующий подход к осуществлению управления в конкретной ситуации. 3. Управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуацию. 4. Управление должно производить соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени базируется на определении переменных ситуаций и их влияния. Некоторые ситуации могут быть вычислены. Все переменные можно сгруппировать по 2 классам- внутренние и внешние.

 

11. Оценка результатов деятельности работников. Ее цель и функции. Субъективные и объективные методы оценки. Аттестация как комплексный метод оценивания.

Эффективность управления компанией определяется достаточностью и достоверностью информации, которой располагают руководители. Вся история менеджмента тесно связана с попытками выделить те или иные ключевые показатели, на основе которых будут приниматься эффективные управленческие решения.

Условно эти показатели можно разделить на объективные и субъективные. Примером объективных являются, например, показатели бухгалтерского учета и другие финансовые показатели.

Субъективные факторы сложнее поддаются учету, измерению и контролю, хотя оказывают на эффективность функционирования и развития компаний не меньшее влияние. К ним можно отнести:

• > уровень мотивации сотрудников;
• > удовлетворенность сотрудников работой;
• > наличие или отсутствие у них профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых в процессе профессиональной деятельности;
• > потенциал (резерв роста), который имеет каждый сотрудник (оценка кадрового потенциала компании);
• > эффективность/конгруэнтность использования в компании потенциала сотрудников;
• > психологический климат, корпоративные ценности и установки и их влияние на эффективность ее деятельности, степень лояльности сотрудников;
• > эффективность системы нематериального стимулирования,
  возможность менеджеров компании реализовывать систему мотивирующего менеджмента;
• > эффективность управленческих действий.

Оценка субъективных показателей позволяет построить комплексную систему управления персоналом, управлять эффективностью работы сотрудников, удерживать наиболее ценные кадры путем разработки эффективных процедур, связанных как с управлением, так и с развитием сотрудников.

Аттестация и ассессмент являются важным элементом оценки субъективных показателей.

Оценка кадрового потенциала компании и эффективности его использования (соответствие профессионального, делового и личностного потенциала сотрудников целям, стоящим перед компанией)
Почему требования, кажущиеся простыми и понятными, не всегда выполняются успешно?
Почему сотрудники считают, что их способности остаются невостребованными в процессе профессиональной деятельности?
Задачи, стоящие перед организацией, предъявляют, порой, негласные требования к профессиональному, личностному и деловому потенциалу сотрудников.

Каждый сотрудник организации является носителем уникальных профессиональных, деловых и личностных ресурсов, значимо влияющих на эффективность его трудовой деятельности.

Степень конгруэнтности человеческих ресурсов, которыми располагает организация, тем целям, к достижению которых она стремиться, является важным показателем эффективности ее функционирования и перспектив развития.

Оценка субъективных факторов, влияющих на эффективность профессиональной деятельности
Эффективность сотрудников определяется не только их профессиональной компетентностью, но восприятием задач стоящих перед компанией как своих собственных.
Именно внутренний интерес к работе, желание выполнять все более сложные задачи, умение принимать самостоятельные решения и нести личную ответственность за их реализацию определяет психологическое присутствие сотрудника на работе и ее результативность.

Субъективная вовлеченность сотрудников в процесс профессиональной деятельности можно представить как область пересечения внешней задачи и внутреннего желания ее решить. Площадь этого пересечения непосредственно связана с конечным результатом труда и его качеством.

Оценка персонала: так много методов хороших…

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки… На сегодняшний день методов аттестации насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике. Ассессмент-центр: все как в жизни Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика у нас в стране, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании. Из чего состоит методика? Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе. Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого. Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. Количество членов комиссии обычно составляет 6–7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Время собеседования обычно составляет не менее 20–30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии. Собеседование: надо поговорить Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности. Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным, услышать друг друга. Главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования становятся: достижение целей, поставленных на уходящий год; оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.); обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития. Далее сотрудники отдела обучения и развития систематизируют и передают результаты аттестации в отдел компенсаций и льгот для пересмотра зарплат и начисления бонусов. А отдел обучения и развития составляет календарь тренингов. Тестирование: точечные выстрелы Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты. Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек. Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно. «360 градусов»: что вы обо мне думаете? Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным. И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками. Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов. Оценка деятельности: главное — результат Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников. Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки: Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг. Набор из разных методик: все самое лучшее Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию… или всем сразу? Некоторые компании во избежание ошибок или получения более объективной оценки миксуют сразу несколько методик. Такой подход позволяет не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников. Можно условно разделить сотрудников на различные категории и применить к данным категориям разные наборы методик: руководители структурных подразделений, их заместители и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center; специалисты, в том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью; прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации. Муки выбора Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?» может только сама компания. Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами.

Кратко! Оценка результатов деятельности работников. Ее цель и функции. Суб.и объек. методы оценки. Аттестация как комплексный метод оценивания.Кратко!

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики. Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Функции оценки: Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своегоперсонала для принятия административных решений о повышении, переводе ипрекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации,поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили своиспособности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Информационные функции. Оценка результатов деятельности для информирования людей об относительном уровне их работы. Работник узнает как хорошо он работает. Мотивационные функции. представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Объективный метод оценки – это измерение, производимое с помощью отчужденного, отдельного, независимо существующего от оценщика инструмента.

Субъективная оценка результатов деятельности:оценка непосредственным руководителем качества сделок, заключенных подчиненным. При прочих равных условиях применение объективных методов (по сравнению с применением субъективных методов) повышает точность оценки. Объективная оценка не зависит от оценивающего субъекта. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация направлена на дачу заключения о соответствии работника. Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией принятие эффективного соответствующего решения, она связывает, все элементы системы управления персоналом в единое целое. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Методы аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы. Матричный метод- сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью. Метод эталона сравнивает фактические данные с характеристиками наиболее успешных работников данного направления. Система произвольных характеристик. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления тех или иных качеств. Деловая игра- процедура приближенная к реальности. Презентация-без подготовки рассказать о себе и о компании за 3 минуты.

12. Стратегическое планирование и его основные этапы.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Стратегическое планирование и его основные этапы. Кратко!

Стратегическое планирование — это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента. Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в деятельности на рынке по удовлетворению потребностей потребителей. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. В целях построения в компании регулярного менеджмента, необходимо создание и полноценное использование системы стратегического управления, включающего в себя цикл стратегического планирования. Этапы стратегического планирования:

1. Формирование стратегического видения и миссии.
2. Определение целей.
3. Разработка стратегий достижения целей.
4. Внедрение и реализация стратегий.
5. Оценка реализации стратегий, осуществление корректирующих действий.

1.Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д.

2.Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

-четкая ориентация на определенный интервал времени;

-конкретность и измеримость;

-непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

-адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. 3. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

-конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

-перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

-цели стратегии и планы доводятся до работников, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

-руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

-в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-приемлемость риска, заложенного в стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Задачей оценки реализации стратегии является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

13. Понятия делегирования, ответственности, полномочий в управлении. Виды полномочий.