Технология сопровождения профессиональной и внутриорганизационной карьеры сотрудника

Развитие карьеры сотрудника в организации

Карьера – это успешное продвижение сотрудника вперед в той или иной области деятельности. Областями деятельности могут быть не только сугубо профессиональная, но также общественная, служебная, деловая, научная. Исследования последних лет подтверждают выявленную закономерность: если работник не видит перспективы роста, то после 5¾7 лет работы у него начинается спад активности. Именно этот период должен быть положен в основу должностного продвижения. Когда человек не видит перспектив своего должностного роста и еще за 20 лет до выхода на пенсию знает, что даже с требуемыми профессиональными способностями и стремлением у него не будет шансов на повышение в должности, у него начинает вырабатываться безразличие к выполняемой работе. Он превращается в равнодушного человека, механически выполняющего свои функции, не способного и не желающего вырабатывать и осуществлять на практике новые идеи. Работая в одной и той же должности, специалист ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, в его работе преобладают шаблоны и штампы. И наоборот, если профессиональное прошлое специалиста было динамичным, если он менял места работы (пусть даже в рамках одной организации), то все это существенно влияет на его профессионализм. Он имеет возможность сравнивать ситуации и находить наилучшие решения, быстрее адаптируется к новым условиям деятельности, сохраняет свою потенциальную мобильность.

Пример. По результатам социологического исследования, проведенного в НТЦ “Уренгойгазпром”, частное распределение мнений опрошенных относительно ожидаемых последствий длительной задержки в одной должности выглядит следующим образом, %:

· "сживание” с занимаемой должностью – 37;

· снижение трудовой активности – 33;

· разрушение управленческого потенциала – 13;

· “убивание” чувства здорового карьеризма – 10.

По результатам обследования было принято решение о внедрении новых подходов к изучению потенциальной мобильности специалистов как фактора регулирования должностного продвижения. При этом упор делался на преобразования в рамках горизонтального перемещения всех управленческих структур НТЦ “Уренгойгазпром”. Современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников, имеется целый ряд преимуществ:

· сотрудники сознательно связывают свои профессиональные планы с данной организацией, в результате чего повышаются их производительность труда, усиливается лояльность к организации, снижается в целом текучесть ценных кадров;

· появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников так, чтобы их профессиональные интересы максимально сочетались с кадровыми интересами организации;

· планы развития карьеры сотрудников можно учитывать в качестве одного из источников определения потребности в профессиональном обучении персонала;

· становится возможным создание группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Вместе с тем не менее важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. У них появляется более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность соответственно планировать другие аспекты собственной жизни. Кроме того, в этом случае можно говорить о повышении конкурентоспособности сотрудника как специалиста на рынке труда.

 

Модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации

Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом (профконсультанта). Главной задачей при этом становится обеспечение взаимодействия и взаимосогласованности профессиональной и внутриорганизационной карьер сотрудника.

Каждая из сторон несет ответственность за закрепленные за ней задачи:

· сотрудник становится ответственным за реализацию стоящих перед ним профессиональных планов;

· руководитель выступает в качестве наставника, супервизора или спонсора сотрудника, осуществляя патронаж его профессионального развития;

· специалист службы управления персоналом осуществляет общее управление процессом развития карьеры сотрудников организации, распределяя ответственность между сторонами, отслеживая возможности для профессионального роста и реализуя функции профессионального консультирования обеих сторон.

Профессиональное консультирование осуществляется в виде индивидуальных консультаций и групповых сессий.

Основные задачи профессионального консультирования по вопросам развития карьеры сотрудника:

· установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника;

· предупреждение и устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

· формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры;

· изучение и использование карьерного потенциала сотрудника;

· обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника;

· эффективное использование путей служебного роста;

· систематическое ознакомление работника с перспективами на краткосрочный и долгосрочный период;

· установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.

Профессиональное консультирование по вопросам развития карьеры сотрудника должно быть проведено уже в начале его профессиональной деятельности в данной организации, а затем по мере необходимости:

· после прохождения им аттестации;

· в ситуациях предполагаемых кадровых перемещений;

· при решении вопроса о делегировании ему полномочий руководителя (частично или на время);

· перед направлением на профессиональное обучение;

· при выдвижении в кадровый резерв.

Профессиональное консультирование в начале профессиональной деятельности сотрудника в организации

Прежде всего профконсультант совместно с сотрудником определяет характеристики карьеры, которые станут предметом развития. Значительная часть консультации посвящена информированию относительно видов карьеры и возможностей сочетать эти виды в данной организации.

Предметом обсуждения могут стать следующие вопросы:

1. Планирует ли сотрудник профессиональную или служебную карьеру? Связывает ли он свою служебную и профессиональную карьеру с данной организацией?

Профессиональное продвижение предполагает достижение признанного высоким профессионального статуса, профессионализацию, рост профессиональной компетентности. Служебное продвижение предполагает достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, сопровождающееся занятием определенных должностей, в соответствии с социально признанными стандартами в данной области.

2. Как сотрудник планирует свое профессиональное перемещение (вертикальное, горизонтальное или центростремительное)?

Вертикальное перемещение ориентировано на переход на более высокую ступень структурной иерархии. Горизонтальное может рассматриваться как перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель проекта), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Центростремительное перемещение представляет собой движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства.

3. Как складывалась карьера сотрудника до его прихода в организацию?

4. Есть ли расхождения между его субъективным представлением о карьере и интересами организации?

Далее предметом обсуждения становятся факторы, влияющие на карьеру человека.

1. Какие внешние факторы среды могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника:

· уровень безработицы в настоящее время;

· состояние рынка труда и особенно соотношение спроса на специалистов данного профиля и их предложения;

· социально-экономическая стабильность в обществе.

2. Какие внутриорганизационные факторы могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника:

· социально-профессиональная среда;

· традиции организации;

· потребности организации в данном уровне профессиональной компетентности;

· наличие ресурсов, необходимых для развития сотрудников;

· возможности для сотрудника стать заметным и полезным в организации.

3. Какие субъективные факторы, относительно не зависящие от усилий человека, могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника:

· возраст;

· связь с возрастом выбранной профессии;

· накопленный профессиональный потенциал;

· уровень профессиональной подготовки;

· состояние здоровья.

4. Какие субъективные факторы, зависящие от усилий самого специалиста, могут способствовать, а какие – препятствовать развитию его карьеры:

· уровень притязаний и самооценка;

· осознание стандартов труда в данной профессиональной области и стремление им соответствовать;

· сформированность индивидуального стиля деятельности, наличие своего собственного профессионального почерка в работе;

· способность и готовность к рефлексии профессионального опыта;

· достигнутый уровень профессиональной компетентности, профессиональные достижения;

· готовность к профессиональному обучению;

· результаты работы в занимаемых ранее должностях;

· готовность к эффективному партнерству с руководителем;

· мотивация развития карьеры;

· ценностные ориентации в профессиональной сфере.

Проведение собеседования по целям и результатам деятельности сотрудника в рамках модели партнерства

На крупных зарубежных предприятиях собеседование по целям и результатам деятельности сотрудника проводится руководителями и консультантами не реже одного раза в год, иногда практикуются квартальные собеседования в рамках реализации модели партнерства в сфере сопровождения и развития карьеры сотрудника. Конечной целью таких собеседований является:

· предоставление компетентному сотруднику энергичной поддержки со стороны его руководителя и определенной свободы действий;

· оказание консультантом своевременной квалифицированной помощи сотруднику, который старается, но все же не справляется со своими обязанностями;

· выработка совместного решения относительно места в организации сотрудника, систематические провалы которого очевидны.

Прежде всего требуется письменное изложение сотрудником результатов, целей и программы своей профессиональной деятельности на следующий период.

Рекомендуемая структура и содержание собеседования:

1) подведение итогов выполнения работы;

2) основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник в своей деятельности;

3) предложения сотрудника, связанные с инновациями;

4) планирование предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника.

При подведении итогов каждая выполненная работа оценивается с точки зрения сложности, качества, своевременности, проявления творчества, полученного экономического эффекта (если его можно оценить). Оценивается вклад сотрудника в реализацию стратегии организации в целом, согласованность его целей и действий с целями организации. Обязательно проводится взаимосогласование индивидуальных оценок руководителя и сотрудника. Примерный круг вопросов, которые обсуждаются при подведении итогов:

1. Насколько успешно сотрудник справился с поставленными целями?

2. Как сотрудник оценивает свою деятельность и по каким критериям?

3 Работу какого типа он любит больше всего?

4. Работу какого типа он не любит?

5. Какие результаты и достижения доставляют сотруднику наибольшее удовлетворение?

6. За какую работу он берется с энтузиазмом и стремится выполнить в первую очередь?

7. Что сотрудник откладывает “на потом”?

При обсуждении второго вопроса рассматриваются причины возникновения проблем и пути их преодоления. В центре обсуждения могут быть проблемы, связанные со следующими моментами:

· недогрузкой или перегрузкой сотрудника;

· организацией и планированием работы;

· заработной платой;

· профессиональной подготовкой;

· отношениями с коллегами;

· стилем руководства и возможностями делегирования сотруднику полномочий в решении каких-либо задач.

Примерный круг обсуждаемых вопросов:

1. Что мешало более успешной работе сотрудника?

2. Какова была самая серьезная ошибка сотрудника?

3. Что бы он хотел изменить в своей прошлой деятельности?

4. Что можно сделать, чтобы решить поставленные проблемы?

Обсуждение вопросов, связанных с инновациями, позволяет выявить степень инициативности сотрудника, его заинтересованность в делах организации. Чем больше сотрудник ощущает, что он не только самостоятельно формулирует свои цели, но и вносит вклад в деятельность организации в целом, тем более лояльным по отношению к организации он становится. Вопросы для обсуждения здесь предлагаются самим сотрудником:

1. Что нового сотрудник может предложить, используя опыт работы других организаций?

2. Что нового и полезного для организации он заметил во время своих поездок и командировок, особенно за рубеж или в родственные организации?

3. Что нового сотрудник может привнести в свое подразделение, используя опыт других структур организации?

4. Что он может привнести нового из своего профессионального опыта работы в других местах?

Наконец, во время планирования предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника согласовываются мнения руководителя и сотрудника относительно направлений, целей, задач и приоритетов его деятельности. Определяются также сроки выполнения конкретных видов работ и заданий, критерии оценки их выполнения, мера ответственности сотрудника. Важно рассмотреть и предусмотреть необходимые средства и ресурсы для достижения намеченных результатов, определить ответственность руководителя за их обеспечение. Это, пожалуй, наиболее весомая часть собеседования. Вопросы, которые здесь рассматриваются, могут быть такими:

1. Каковы основные планы, направления деятельности сотрудника?

2. Какие направления деятельности и задачи будут рассматриваться им как приоритетные?

3. Какие меры содействия требуются сотруднику?

4. Есть ли необходимость в перераспределении функциональных обязанностей с учетом новых целей, задач, возможностей?

5. Каковы перспективы и возможности дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его заработной платы в предстоящий период?

 

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника

Подавляющему большинству сотрудников свойственны установки и ориентации на профессиональный рост и должностное продвижение. Профессиональный статус специалиста должен позволять ему реализовывать свои постоянно растущие профессиональный опыт и профессиональную компетентность. В свою очередь именно в процессе выполнения своих профессиональных задач специалист имеет возможность обогащать опыт и повышать компетентность. Это делает взаимосвязанными и взаимообусловленными рост профессиональной компетентности и служебно-должностное продвижение специалиста, т.е., по существу, его профессиональную и служебную карьеру. Несмотря на то что карьера каждого специалиста носит исключительно индивидуальный, неповторимый, своеобразный характер, можно выделить наиболее общие этапы продвижения по профессиональной и служебной лестнице. Учитывая эти этапы, профконсультант может помочь своему клиенту составить ориентировочную карьерограмму на ближайший период или на отдаленную перспективу. Технология составления карьерограммы включает проектирование одновременно двух направлений: профессионального развития и служебного роста.

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации

Профессиональная карьера (в данной профессии)		Служебная карьера (в организации)
1.Определение профессиональной пригодности 2. Получение профессионального образования 3. Профессиональная адаптация 4. Овладение профессиональным мастерством 5. Формирование индивидуального стиля деятельности 6. Расширение и совершенствование профессионального опыта 7. Расширение репертуара специальностей 8. Овладение социально-психологической компетентностью. 9. Развитие навыков профессиональной рефлексии 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий	1. Прохождение профотбора 2.Выявление уровня профессиональной компетенции 3.Нахождение места в организации 4.Разработка плана служебного продвижения в организации 5.Прохождение аттестации 6.Обучение по программам подготовки резервов управления 7.Участие в ротации кадров 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов 10.Повышение квалификации 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество

В расцвете творческой деятельности (от 30 до 40 лет) работник наиболее мобилен и требователен к организации, в которой он работает. Он стремится к профессиональной самореализации и успеху, желает знать перспективы служебного продвижения в данной организации и боится напрасно потратить время. После 40 лет уверенность снижается, человек “оседает” в организации в определенной должности, свыкается с нею, у него возрастает чувство ограничений в карьере. Ему становится все сложнее решиться на смену места работы, даже если новое место обещает больше перспектив. В более старшем возрасте (после 50 лет) претензии к организации, вызванные отсутствием должностного роста, предъявляются уже значительно реже. Многие стремятся к тому, чтобы находить удовлетворение в самом процессе и содержании деятельности.

Управление продвижением по службе. Планирование карьеры. Модель партнерства. Оценка эффективности развития карьеры. Кратко!

Карьера – успешное продвижение в той или иной области деятельности. Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:

1.эф использование проф способностей персонала в интересах дела, достижения целей организации;

2.своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала

3.создание эф стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

4.обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

1.достижение более высокого должностного статуса, возможность получения более высокой з/п; 2.получение более содержательной и адекватной проф. интересам и склонностям работы;

3.развитие проф способностей за счет организации и др.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника. Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, проф развитие сотрудника, т. е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет проф обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

- наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;

- сроки подготовки в системе непрерывного образования;

- учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;

- оценки, получаемые работником при в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при аттестациях,

Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:

- текучесть персонала

- продвижение в должности (отнош. получивших повышение к общему числу в группе)

- занятие освободившихся должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

- проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Карьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия в орг-цию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей.

Модель партнерства:

Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационных карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана. Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом.

Оценка эффективности развития карьеры:

Эффективность управления карьерой – это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления мероприятий по управлению карьерой.

Оценка проводится по следующим параметрам:

1. Мотивация

2. Кадровый резерв компании

3. Микроклимат в коллективе

4. Карьерный и профессиональный рост

5. Уровень оплаты труда

Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала

2. продвижение в должности

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

 

 

22. Государственное управление. Функции и механизм государственного управления.