Ориентация на человеческие ресурсы

(Поддерживающий подход)

Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижения ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности, исполнительности, поскольку человек – основной ресурс организации и общества.

Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создание атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации. Т.о., развитие способностей работников и предоставление им возможностей для их реализации непосредственно ведет к повышению их производительности и степени их удовлетворения трудом.

Подход, ориентированный на человеческие ресурсы называют так же поддерживающим подходом, т.к. он предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы.

 

Ситуационный подход

Ситуационный подход к организационному поведению предполагает, что достижение эффективности в различных ситуациях предполагает различные образы поведения. Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные, в данных обстоятельствах, методы ОП.

Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которых ложатся в основу принимаемых решений, т.е. данная концепция побуждает к анализу менеджмента от универсальных предположений относительно поведения сотрудников.

 

Ориентация на результаты

 

знание + умение = способности

1. позиция + ситуация = мотивация

способности + мотивация = потенциальные результаты 2. индивида

потенциальные результаты + ресурсы + возможности = организационные результаты

Рис.8.2. Роль организационного поведения в рабочих системах

 

Результатами выступают: производительность, качество, объем выпуска продукции.

Системный подход

Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов.

Таким образом, системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения “индивиды - организация” на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Системный подход должен применяться к каждому индивиду в любой организации.

Однако поведенческие воздействия менеджеров могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Определение возможных результатов предполагает проведение анализа “затраты - выгоды”.

Рис. 8.3.Анализ “затраты - выгоды” при выборе вариантов

организационного поведения

Модели организационного поведения

Элементы системы ОП

Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия (для создания, например, собственной компании), а так же менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

 

 

Рис. 8.4. Система организационного поведения

Существуют четыре модели организационного поведения:

Авторитарная

Опекунская

Поддерживающая

Коллегиальная

 

Авторитарная модель

В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания “абсолютны”, а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого абсолютна.

В определенных ситуациях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность (когда строились железные дороги, работали металлургические заводы).

Слабой стороной этой модели являются высокие человеческие издержки.

 

Модель опеки

В конце 19 в – начале 20 века в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения – практика получившая название и известность как модель опеки.

В 1930-х годах совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась модель опеки ОП.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах, и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне комфортно и довольны жизнью.

 

Поддерживающая модель

Поддерживающая модель ОП базируется на принципе “поддерживающих взаимоотношений” Ренсиса Лайкерта.

Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Таким образом, задача менеджера состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основание говорить о компании “мы”, а не “они”. Возрастает мотивация работников к труду, т.к. их потребность в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне.

Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров, и получила широкое признание в США.

Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общих целей людей.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.

Результатом коллегиальной модели является ответственность и самодисциплина.

В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

 

ГЛАВА 9. Социальная система

СУЩНОСТЬ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

Социальная система – комплекс отношений, возникающих в результате различных взаимодействий индивидов. Внутри отдельной организации социальная система включает всех ее сотрудников и их отношения друг с другом и с окружающим миром.

Принято говорить, что система находится в равновесии, если между ее взаимозависимыми элементами поддерживается динамическое равновесие.

Осуществляемые в организациях изменения носят конструктивный характер, когда они благоприятно влияют на функционирование системы. Если действие или изменение отрицательно сказывается на равновесии системы, то это деструктивный результат. Всякий раз, когда индивид действует в соответствии с ожиданиями других людей, его поведение является социальным. Человек, существует в определенной социальной культуре, т.е. внешней среде, которую формируют убеждения людей, их привычки, знания и практический опыт.

Различают социальную культуру:

- связанную с работой (должностные обязанности, статус, близость рабочих мест)

- не связанную с работой (культура, этнической принадлежности, пол, раса).

Трудовая этика когда человек относится к труду как к очень важной и желаемой жизненной цели.

Роль – это образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности.

Роль отражает положение человека в социальной системе, его права, обязанности, его власть, полномочия и ответственность.

Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере направляется ролевыми представлениями т.е. их индивидуальным пониманием того, как они должны использовать “назначенные” роли, и их ожиданиями в отношении “игры” других “актеров” (см. рис 9.1.).

Т.к. менеджеры исполняют множество ролей, они должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость), быстро переходить от одной роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными, и с вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды деятельности.

Ключ к успеху обеих сторон – точные ролевые представления собственных ролей и ролей другого человека.

Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта.

Если рабочая роль неопределенна или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность.

Важным понятием социальной системы является статус руководителя. Статус – это социальный ранг личности в группе, это мера признания, уважения и принятия личности ее участниками.

Принятая в организации иерархия статусов облегчает установление и поддержание отношений в процессе труда.

Крайнее проявление системы статусов – символы статуса.

 

Рис. 9.1. “Паутина” ролевых представлений менеджер – работник

 

Основные источники статуса сотрудника:

¶ старшинство;

¶ образование;

¶ оплата труда;

¶ возраст;

¶ род занятий;

¶ оплата;

¶ квалификация;

¶ условия работы;

¶ способности;

¶ уровень выполнения работы.

Символы статуса: мебель, внутренний интерьер кабинета, расположение рабочего места, оборудование на рабочем месте, тип рабочей одежды, привилегии, название должности, прикрепленные работники, право распоряжаться финансами.

 

Организационная культура

Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура может сознательно формироваться ее ведущими членами или она создается с течением времени.

Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность, создавая чувство безопасности. Культура стимулирует ответственность работника.