Выбор и реализация стратегии

Выбор стратегии

Выбор и реализация стратегии – важнейший этап стратегического менеджмента. Этот процесс индивидуален для каждого предприятия и предопределяется особенностями его системы управления: компетенциями и целями высшего руководства и собственников, организационной структурой, сложившейся технологией принятия решений, корпоративной культурой и др.

Конкретная деятельность по стратегическому выбору и состав исполнителей зависят также от вида стратегии: корпоративной, продуктовой (стратегия стратегической единицы бизнеса) или функциональной. Тем не менее, можно выделить ряд этапов общей процедуры выбора стратегии, а именно:

Этап 1. Выделение основных направлений развития предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы фирмы).

Этап 2. Установление критериев достижения стратегических целей.

Этап 3. Выявление факторов, влияющих на выбор стратегии.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы).

Рассмотрим на примере стратегической бизнес-единицы содержание управленческой деятельности выделенных этапов.

Этап 1. Исходными данными для определения направлений развития СЕБ являются миссия, цели и стратегия корпорации, миссия и цели СЕБ, а также результаты анализов текущей стратегии, внутренней и внешней среды бизнес-единицы, портфельного, конкурентного анализов.

Состав исполнителей этой работы зависит от конкретной организационной структуры управления фирмы. В дивизиональной оргструктуре эта деятельность обычно выполняется генеральными менеджерами СЕБ – руководителями отделений и ее кураторами центральной штаб-квартиры корпорации. Инициатива по пересмотру стратегии СЕБ может исходить как снизу, так и сверху, но в компаниях, постоянно применяющих стратегический менеджмент, изменения носят плановый характер и осуществляются с заданной периодичностью. Координируют действия по разработке стратегий СЕБ стратегические подразделения или в наших условиях плановые отделы фирмы. На них же обычно возлагаются функции по обобщению и представлению менеджменту корпорации предложений по направлениям развития СЕБ.

Выработка направлений развития предприятия и его бизнес-единиц – это весьма слабо формализованная и структурированная работа. Она может также производиться с привлечением экспертов. А ее результатом по образному выражению Р.Акоффа является «проблемное месиво», т.е. своеобразная совокупность проблем, идей, задач, которая в самом общем виде и определяет направления развития бизнес-единиц. Уточнение направлений развития происходит на двух последующих этапах. Чтобы разобраться в «проблемном месиве» необходимо его структурировать. Для чего определяют критерии, факторы, уточняют цели и формулируют стратегические задачи СЕБ. Решение о направлениях развития СЕБ принимает высшее руководство компании.

Этап 2. Критерий – от греч. kriterion – мерило. Установление критериев важный этап, т.к. они позволяют оценить:

· варианты стратегических решений – стратегические альтернативы;

· ход реализации стратегии;

· результаты выполнения стратегии.

Оценка производится путем сравнения стратегии (ее варианта) с критериями. Такое сравнение в отличие от сравнения вариантов друг с другом не позволяет отклониться от конечных результатов деятельности корпорации. Для оценки стратегических альтернатив и стратегий фирма может использовать следующие критерии:

• достижимость целей корпорации;

• осуществимость стратегии;

• соответствие стратегии требованиям внешней среды;

• эффективность использования и развитие стратегического потенциала СЕБ;

• приемлемость для стейкхолдеров;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии;

• степень развития конкурентного преимущества.

Стратегии бизнес-единиц должны соответствовать миссии, целям и стратегии корпорации в целом. Как отмечает О.С.Виханский достижимость целей – это основной критерий оценки выбираемой стратегии. И оценка стратегии по остальным критериям проводится, только если стратегия приведет к достижению целей. Применение этого критерия предполагает также оценку координации стратегий СЕБ. Достижение целей предприятия эффективнее обеспечивается сбалансированным развитием всех бизнес-единиц. Если успех одной СЕБ основывается или приводит к незапланированному провалу другой, то такая корпоративная стратегия не сбалансирована.

Стратегия, как и всякое управленческое решение, должна быть осуществимой. Для чего в корпорации должны быть правильно распределены ресурсы, вскрыты внутренние резервы и учтена реакция субъектов внешней среды. Недостаток ресурсов, неэффективное использование внутренних резервов (или их завышенная оценка), непредусмотренная реакция потребителей, поставщиков, конкурентов, государственных органов ведет к неисполнению стратегии.

Решение о соответствии стратегии требованиям внешней среды включает не только оценку рисков, связанных с поведением ее субъектов, но собственно идентификацию тенденций ее развития. Поскольку верное определение тенденций, несмотря на возможное сегодняшнее сопротивление стратегии, которое могут оказать субъекты микроокружения, в будущем принесет и более существенный прирост показателей результативности фирмы. С другой стороны, фирма может быть настолько сильно зависимой от поставщиков, потребителей или государства, что самостоятельная разработка и выбор стратегии становятся невозможными.

Стратегический менеджмент всегда направлен на развитие стратегического потенциала организации, что и предопределяет выделение соответствующего критерия. Прирост стратегического потенциала является предпосылкой роста капитализации фирмы, ее устойчивого и эффективного функционирования в будущем. Оценка развития и использования стратегического потенциала проводится комплексно и по его составляющим: персоналу, производственным мощностям и площадям, финансам, технологиям, инновациям и т.д.

Влияние субъектов внешней и внутренней среды на организацию оценивается путем изучения интересов и поведения стейкхолдеров. Г.Ньюбоулд и Г.Луффман выделили четыре категории стейкхолдеров:

· группы влияния, финансирующие предприятие, например акционеры;

· менеджеры, которые руководят им;

· служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

· экономические партнеры.

Кроме того, выбор стратегии зависит от воздействия общества, которое исследовано Г. Минцбергом. Влияние общества на стратегический выбор опосредуется государством, его органами власти и управления, а также общественными организациями и группами. Особенно значительно влияние государства на предприятия с государственной формой и преобладанием государственной формы собственности.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Типичные интересы основных групп влияния представленными в табл. 4.1.1.

 

Таблица 4.1.1. Типичные интересы основных групп влияния.

 

Группы влияния	Типичные интересы
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости акций Рост капитализации компании, ее прибыль Колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в фирме Уровень ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной зарплаты Условия найма Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворенности работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта и услуг
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Центральные и местные органы власти	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требования законов Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требование прислушиваться к группам влияния

 

Поведение стейкхолдеров при изменении стратегии характеризуется четырьмя вариантами действий:

1. они могут остаться в бизнесе и внести свой вклад в реализацию стратегии;

2. они могут уйти, реализуя свои интересы в несопряженной с компанией сфере;

3. они могут остаться и предпринять попытки изменить стратегию;

4. они могут уйти, но предпринять попытки изменить стратегию, действуя через других субъектов внутренней и внешней среды.

По мнению Г.Минцберга государство может произвести следующие действия по отношению к предприятию.

• Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

• Демократизировать компанию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в органы управления предприятием.

• Регулировать деятельность компании через законодательство.

• Использовать группы давления и фирмы, чтобы склонить компанию к изменению стратегии.

• Доверить компании делать то, что наиболее приемлемо для общества.

• Игнорировать компанию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.

• Стимулировать компанию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.

• Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Поведение групп влияния во многом зависит от того, как они оценивают риск реализации стратегии относительно удовлетворения своих интересов. Оценка приемлемости риска включает оценку реалистичности тенденций развития, заложенных в стратегию, и отрицательных последствий реализации стратегии, а также сопоставление риска получения положительных результатов с риском потерь от провала стратегии.

И, наконец, варианты и результаты стратегии оцениваются с точки зрения развития конкурентных преимуществ предприятия, что производится на основе изучения стратегий и рыночного поведения конкурентов.

Этап 3. Выбор стратегии зависит от учета влияния факторов на деятельность фирмы. Их бесчисленное множество. Частично их влияние учитывается при проведении анализа внутренней и внешней среды, портфельного и конкурентного анализов. Тем не менее, можно выделить две группы факторов с точки зрения силы их влияния на корпорацию в целом и на бизнес-единицы. Изменение корпоративной стратегии определяется

· существенными изменениями макроокружения,

· собственника в результате слияний, поглощений, ликвидаций и приобретений бизнесов,

· высшего менеджмента, его состава и ценностей,

· коренным изменением технологий отрасли,

· государственным регулированием экономики и ее отраслей,

· неожиданным появлением сильных конкурентов, связанных например, с правительственными преференциями,

· изменением стадии жизненного цикла фирмы,

· изменением состава, целей и стратегий других субъектов микроокружения.

Разумеется, изменение корпоративной стратегии предприятия сопровождается пересмотром стратегий его СЕБ. Вместе с тем, стратегия СЕБ более чувствительна и изменяется гораздо чаще. На ее выбор оказывают влияние следующие факторы:

• состояние отрасли и позиция бизнес-единицы в отрасли;

• интересы и отношение высшего руководства;

• финансовые ресурсы;

• обязательства фирмы;

• компетенции персонала;

• стадии жизненного цикла продукта;

• время.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии базируется в первую очередь на выявленных и уточненных направлениях стратегического развития фирмы. При разработке стратегических альтернатив важно с одной стороны не упустить возможные эффективные варианты, с другой – не «застрять» на стадии анализа. Движение в первом направлении предполагает разработку как можно большего количества альтернатив, во втором – стратегических альтернатив разрабатывается столь много, что их разработка и сравнение приобретает самодостаточный характер. И тогда в первом случае реализуются детально не проработанные, поверхностные и, следовательно, для всех очевидные варианты, а более результативные вообще не формулируются, во втором реализация вариантов откладывается, эффективные сроки осуществления пропускаются. И в том, и в другом случае затраты на стратегический менеджмент не оправдываются.

Выработанные варианты подлежат выбору. И этот выбор необходимо проводить в сравнении с критериями эффективности, с учетом влияния выделенных факторов. Нетрудно заметить, что учесть в практике все перечисленные влияния, взаимосвязи и взаимодействия невозможно. Поэтому разрабатывают рекомендации по разработке стратегии, подходы и модели стратегического выбора. Часть из них известна как методы портфельного анализа, другая – как методы анализа внутренней и внешней среды, рассмотренные в п.3 учебного пособия. Кроме того, выделяются модели стратегического выбора.

В практике менеджмента выбор стратегии осуществляет высшее руководство компании, исходя из собственного понимания целей предприятия и предложений его стратегических подразделений, или основываясь на рекомендациях консалтинговых фирм.

 

 

Планирование выполнения стратегии

На этом этапе процесса реализации стратегии осуществляется ее формализация, т.е. стратегическое видение высшего руководства и выбранная ими стратегия развития предприятия принимает форму планов, в т.ч. бизнес-планов, бюджетов, сбалансированной системы показателей либо ключевых показателей эффективности.

Планы и бизнес-планы. Бизнес-планом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.

Содержание бизнес-плана в Беларуси определяется рекомендациями Министерства экономики Республики Беларусь по разработке бизнес-планов и инвестиционных проектов, а также отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов организаций. Бизнес-план обычно разрабатывается по разделам:

1. Резюме.

2. Экономический анализ деятельности предприятия.

3. План маркетинга.

4. Организация производства конкурентоспособной продукции на пред-приятии.

5. Организационный план.

6. Инвестиционный план.

7. Оценка риска и меры по снижению потерь.

8. Финансовый план.

9. Стратегия финансирования.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация, прежде всего, на достижение финансовых целей (создание стоимости, получение и использование прибыли – финансовых ценностей), то каждый бизнес-проект является инвестиционным проектом. Ключевыми параметрами описания бизнес-плана являются:

· Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации плана (проекта).

· Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих плана, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.

· Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом

· Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом

В настоящее время существует весьма широкий спектр специализированных программных продуктов, применяемых при составлении бизнес планов. В Республике Беларусь наиболее часто применяются пакеты прикладных программ: COMFAR (Computer Model for Reporting) и PROPSPIN (Project Profile Screening and Preappraiser Information System), созданные при Комитете по промышленному развитию Организации Объединенных Наций (UNIDO), а также пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург), пакет «Project expert» фирмы «Про-Инвест-Консалтинг».

Консалтинговыми фирмами «Project expert» считается наиболее приемлемой в Республике Беларусь программой для подготовки бизнес-планов международного образца. Она позволяет, во-первых, пересчитывать кредиты, взятые предприятием в валюте, в белорусские рубли и учитывать их в составе совокупных вложений капитала предприятия, а, во-вторых, обеспечивать связь со стандартным программным обеспечением Microsoft (Word, Excel). Это дает большие возможности в иллюстрации и описании проведенных расчетов по основным разделам бизнес-плана, а также консолидировать усилия по разработке бизнес-планов стратегических единиц бизнеса. Кроме того, разработанные дополнительные модули «Project risk», «Project questionnaire», обеспечивают полную организационно-технологическую поддержку инвестиционного процесса.

При реализации корпоративной стратегии отдельные финансовые и операционные планы стратегических бизнес-единиц интегрируются в единую информационную систему поддержки финансового и операционного управления корпоративными проектами, точнее, портфелем корпоративных стратегий.

При этом общие подходы к управлению портфелем корпоративных стратегий аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что логично, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса корпоративные проекты являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем этих активов (в данном случае, корпоративных проектов).

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией и реализации стратегии. В научной литературе можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». Воспользуемся следующими определениями:

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно стоимостных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д.

Пятилетний стратегический план разрабатывается с разбивкой на годы, а годовой – на кварталы. По прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители компаний психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление СЕБ. Не все руководители бизнес-единиц профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность. Объективно, такая ситуация обусловлена тем, что деятельность СЕБ должна быть организована как структурно, так и экономически.

Как уже отмечалось, СЕБ производит и реализует готовый продукт, и результаты ее работы оцениваются рыночным способом. Рыночный способ предполагает установление цены, как результирующей спроса и предложения на произведенную продукцию, что и определяет в конечном счете размер получаемой прибыли.

Структурно СЕБ может быть организована в форме отделения, дочерней фирмы или филиала корпорации. И взаимодействие СЕБ с центральным аппаратом компании определяется задачами, полномочиями и ответственностью, делегированными руководителю бизнес-единицы. Но структура лишь оформляет взаимоотношения в организации, прежде всего экономические. Поэтому задачи, полномочия и ответственность руководителя СЕБ определяются системой устанавливаемых внутриэкономических отношений компании, что позволяет бизнес-единице функционировать как внутрихозяйственному подразделению – части экономического механизма корпорации. Внутренние экономические отношения отражаются в организуемой системе внутрифирменного расчета, которая посредством планирования, оценки деятельности и мотивации персонала, определяет вклад каждой СЕБ в общие финансовые результаты деятельности корпорации. Благодаря четкому определению полномочий руководителя СЕБ, любое отклонение достигнутых результатов от плановых может фиксироваться не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу. Таким способом персонифицируется ответственность руководителей за реализацию плановых мероприятий.

Интегративно характеризуют взаимосвязи экономических отношений с задачам, полномочиями и ответственностью руководителей СЕБ формы так называемых центров финансовой ответственности – ЦФО, а именно:

· Центр доходов. Руководитель данной СЕБ в рамках выделенного бюджета несет ответственность за максимизацию доходов от продаж, но при этом он не имеет полномочий на изменение бюджета либо цен, устанавливаемых центральным аппаратом компании.

· Центр прибыли. Здесь полномочия руководителя бизнес-единицы значительно шире и включают в себя право изменения уровня затрат и цен. Ответственность такого руководителя определяется прибыльностью деятельности СЕБ.

Центр инвестиций. Руководителю данной структуры дополнительно делегируются полномочия, связанные с определением политики в области капитальных и долгосрочных финансовых вложений. Но полной самостоятельности в принятии стратегических финансовых решений у руководителя центра инвестиций не будет. Его деятельность в этом вопросе по-прежнему планируется и контролируется руководителями вышестоящего уровня управления.

Кроме СЕБ как целостных структурных образований в промышленных компаниях действуют и более мелкие подразделения: функциональные отделы и службы (плановые, финансовые, маркетинговые, сбытовые, юридические и др.), программно-целевые и проектные подразделения, производства (основные, вспомогательные, обслуживающие). В системе внутрифирменного расчета их деятельность организуется в форме центров управленческих и нормативных затрат, а также сервис-центров.

Как центры управленческих затрат действуют те функциональные службы предприятия, где затраты и результаты, как правило, не поддаются измерению и оценке (плановый, финансовый, юридический и т.п. отделы). Ответственность руководителя такого подразделения определяется оценкой его способности в рамках выделенного бюджета обеспечить высокий уровень оказания услуг.

Как центры нормативных затрат могут функционировать те производственные подразделения, деятельность которых может оцениваться с использованием норм и нормативов (трудовых, материальных ресурсов, себестоимости и эффективности). Эффективность деятельности такого подразделения оценивается по величине отклонений между запланированным уровнем затрат и фактически достигнутым. Его руководитель несет ответственность за достижение планового уровня затрат по выпуску продукции, работ и услуг.

Сервис-центры – это такие элементы системы внутрифирменного расчета предприятия, продукция или услуги которых могут быть оценены рыночным способом, но используются для удовлетворения внутренних потребностей компании. К таким подразделениям относятся, например, отделы рекламы, информатизации, ремонтные цехи и др. Дополнительные сложности при организации внутрифирменного расчета возникают в мотивации персонала этих подразделений. Ответственность руководителя в зависимости от специфики деятельности подразделения обычно устанавливается по аналогии с центрами управленческих или нормативных затрат.

Таким образом, во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению, при котором следует учитывать, что в основе этого процесса находится делегирование разного уровня полномочий руководителям СЕБ. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) и ключевые показатели эффективности (КПЭ). ССП (BSC - Balanced Score Card), разработана Р.Капланом и Д.Нортоном. Предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Четыре составляющих ССП (см. рис. 5.2.1.) позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

Развитие и обучение. Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов. Именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

Внутренние процессы выделяются в связи с реализацией процессного подхода, который предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов. В результате с помощью системы BSС осуществляется постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Клиенты. Им отводится все большая роль в деле предопределения будущего компании. В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

Финансы. Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSС не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, но дополняет ее показателями, сгруппированным по трем вышеназванным направлениям, что обогащает формально-математическую оценку управления фирмой.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы.

Как мы должны предстать перед собственниками?

Как мы должны предстать перед клиентами?

В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников?

Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям?

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному — к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSС не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако утверждают, что указанные четыре являются обязательными в любом случае (см. рис. 5.2.1.). С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода «распыление» стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Система BSС представляет собой некий многомерный континуум, в котором функционирует организация. Таким образом, при грамотном построении системы BSС не происходит известного эффекта «лебедь-рак-щука», так как каждое отдельное измерение есть лишь точка зрения на «сердцевину» бизнеса — видение и стратегию.

Рис.5.2.1. Сбалансированная система показателей - BSC.

Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем выделенным направлениям. Она предоставляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, высший менеджмент стремится направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

В сбалансированной системе выделяются показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабо контролируемыми, как по количественным, так и по качественным параметрам.

В дополнение к ССП определяемой, как рассматривалось выше по четырем направлениям, разрабатываются ключевые показатели эффективности (key performance indicator) - КПЭ (KPI) для отдельных центров финансовой ответственности. КПЭ обеспечивают реализацию стратегии за счет возможности осуществления управления по отклонениям. Ключевые показатели эффективности это своего рода критерии оценки хода реализации стратегии. И, в тоже время, это ориентиры, переводящие стратегию в конкретные показатели используемые каждым из структурных подразделений организации в ходе реализации стратегии. Возможные показатели эффективности для различных центров финансовой ответственности представлены в табл. 5.2.1.

Таблица. Ключевые показатели эффективности

 

Вид ЦФО	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
Центр инвестиций	Рентабельность инвестиций
Рентабельность продаж
Доля управленческих расходов в выручке
Центр прибыли	Прибыль от коммерческой деятельности
Центр дохода	Выполнение плана продаж
Центры управленческих затрат	Отклонение фактических управленческих расходов от бюджета
Центры нормативных затрат	Производительность труда рабочих цеха
Затраты на рубль товарной продукции
Отклонения общецеховых затрат от нормативных