Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирова­ния и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых
в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых
в качестве базы для сравнения;

определение фактических значений контролируемых параметров;

выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития пред­приятия;

разработку системы мероприятий по управлению отклонениями
от выбранной стратегии развития предприятия.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Так, если основными индикаторами стратегического контроллинга являются потенциалы успеха (доля рынка и ее рост и т.д.), а временной горизонт - долгосрочный, то для оперативного – результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность и т.д.), временной горизонт – краткосрочный..

Предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга формируют специальные организа­ционные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга.

В общем случае процесс стратегического контроля должен включать три основные стадии:

формирование системы контролируемых стратегических параметров;

проведение контрольной оценки;

принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

 

I стадия

Формирование контролиру­емых стратегических параметров

Выбор состава контролируемых стратегических параметров и определение их фактически достигнутых значений

 

II стадия Проведение контрольной оценки

Сопоставление фактических значений контролируемых стратегических параметров с их планируемым уровнем; анализ и оценка степени отклонения фактических значений от планируемых; обоснование причин, вызвав­ших выявленные

 

III стадия

Принятие решений по результатам стратеги­ческого контроля

Обоснование и разработка системы мероприятий, необхо­димых для управления откло­нениями от выбранного стра­тегического курса развития

 

В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказа­ние методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-пер­вых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых пара­метров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедо­ступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию про­цессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предпри­ятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менед­жеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

В реальной практической деятельности стратегичес­кий и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществ­ляет контроль за их выполнением.

Современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.

Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без кото­рых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим прин­ципиально другой вид учета — управленческий учет.

Управленческий учет, в свою очередь, представляет собой систему информационной поддержки процесса управления.

Главное различие управленческого и бухгалтерского учетов заключается в следующем.

Во-первых, управленческий учет разрабатывается индиви­дуально исходя из специфики функционирования и развития каждого предприятия.

Во-вторых, данные управленческого учета могут носить более приближенный характер, чем данные бухгалтерского учета.

В-третьих, поскольку руководитель предприятия постоянно нуждается в достоверной информации для обоснования управленческих решений, постольку управленческий учет, помимо принятых в бухгалтерском учете ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, дол­жен предусматривать такое сопоставление ежедневных и еженедельных отчетов.

В-четвертых, систему управленческого учета следует построить таким образом, чтобы руководитель предприятия мог достаточно легко детализировать информацию до той степени, которая его интересует (например, по структурным подразделениям предприятия, отдельным группам товаров, отдельным работникам и т. п.).

В-пятых, если при ведении бухгалтерского учета должна быть составлена вся необходимая по закону отчетность, то при ведении уп­равленческого учета руководитель получает возможность устанавли­вать необходимую степень детализации информации, основываясь на соотношении результатов от использования информации и затрат на ее получение.

В-шестых, информация, которой оперирует система управленческого учета, должна быть гораздо большей по объему, чем данные бух­галтерского учета. Это обусловливается тем обстоятельством, что, по­мимо уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, он должен содержать прогнозную информацию о деятельности предпри­ятия (например, планируемые выручку и затраты на следующий от­четный период).

Необходимо отметить, что система управленского учета удобна тем, что позволяет объединить непосредственно учет и анализ хозяйствен­ной деятельности. Благодаря ее введению на предприятии значитель­но расширяются аналитические возможности.

Еще одно важное преимущество управленческого учета заключается в том, что он позволяет осуществлять ранжирование направлений дея­тельности предприятия по степени их рентабельности. Обладая такого рода информацией, руководитель предприятия может распреде­лять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность предприятия для получения наибольшей прибыли или реализации какой-либо другой цели.

Более того, управленческий учет предоставляет руководству предприятия реальную возможность оценить эффективность деятельности как каждого структурного подразделения предприятия, так и каждого отдельного сотрудника. В соответствии с этим руководитель может сформировать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать сотрудников к поиску наиболее эффективных путей реализации стратегии развития предприятия.

Развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будет определять­ся решением задач его организационного оформления и информаци­онного обеспечения.

 

[1] В научной литературе стратегический менеджмент определяется, как:

процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;

процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потен­циала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окру­жения;

деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач предприятия и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием и окружением, которые позволяют ему добиваться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям;

область научных знаний, изучающая приемы, инструменты и методологию принятия стратегических решений, а также способы практической реализации этих знаний.