Стратегии международной деятельности организации

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Мы рас­смотрим следующие:

дочернее предприятие в полной собственности;

совместное предприятие;

лицензирование;

договор о франшизе (франчайзинг);

оффшорное производство;

экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности

Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;

частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и дру­гого варианта международного развития.

Создание предприятия на пустом месте:

может стать более дешевой формой прямого проникновения,

наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют огра­ниченные финансовые ресурсы;

целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;

возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

помогает избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем;

позволяет приобрести управ­ленческие навыки, торговые марки или сети распределения;

не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране -хозяине.

Выделим ряд потенциальных недостатков поглощения:

Трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются; вопрос обеспечения новых активов и существу­ющих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ра­нее независимого подразделения в более крупную организацию.

Совместное предприятие

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в род­ной стране одного из партнеров.

Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:

экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;

быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;

сохранение независимости двух сторон.

Лицензирование

Это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, тор­говую марку или патентованную информацию в обмен на лицензи­онные платежи.

Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьша­ется. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.

2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, кото­рая уже находится там.

3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.

4. В случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на конт­роль.

2. Необходимость обеспечить использование лицен­зиатом технологии определенным образом.

Создание подобного товара конкурентом.

Сложным -является определение стоимости лицензии.

Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения обмена валюты, отказов в оплате и т.п.

Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товар­ный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения опера­ции в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о фран­шизе связан со сбытом.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности:

обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохо­да, а ее получившего — товаром (услугой) и маркетинговым ком­плексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;

позволяет компании быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

устраняет часть потребностей в развитии управленческих навы­ков,

является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной сети розничной торговли и др.

Оффшорное производство

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стра­не с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистриро­вана корпорация. Это довольно распространенная стратегия в об­ласти, например, электроники и текстиля.

Оффшорное производство целесообразно использовать в слу­чаях, когда:

продукция требует значительных затрат из-за больших объе­мов неквалифицированного труда;

вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимос­тью — это необходимо для снижения расходов;

в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс.

Экспорт и импорт

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта:

наличие в организации специалистов по экспортным продажам;

концентрация компании на ее важнейших ино­странных рынках, а не реализация стратегии нескоординирован­ных продаж за границу;

необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной связи с иностранным рынком.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.

Преимущества:

относительно дешевый и не обремененный высокими риска­ми метод продажи товара за рубеж;

работа с документацией и иностранной валютой может про­водиться экспертами;

стратегия для компании любых размеров;

финансовую помощь по этому варианту могут оказать банки.

Недостатки:

возможны значительные затраты на адаптацию производства;

постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть достаточно значительными;

если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не
всегда может отказаться от его услуг, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

может существовать необходимость прямых вложений в маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в произ­водственные мощности;

сама компания на иностранном рынке слабо представлена.

Это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлече­ние в международный бизнес требует дополнительной подготовки.

Стратегический анализ

Анализ внешней среды

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где предприятие осуществляет реализацию своего продукта. Со­стояние такой среды постоянно меняется. При этом, редко так случается, что внешняя среда становится неблагоприятной для всего ассортимента товаров, выпускаемых фирмой. Чаще наблюдается ситуация, когда угрозы различного рода – отрицательное влияние на бизнес одних факторов, балансируется или даже перекрывается положительным влиянием других факторов – возможностями развития бизнеса.

Главная цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз для развития бизнеса компании, обусловленных влиянием внешней среды.

Различают внешнюю среду прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение). Общепризнанный критерий такого разделения – макроокружение, в отличие от микроокружения, при всей своей значимости особенного или специ­фического влияния на данную конкретную орга­низацию не оказывает.

3.1.1 Анализ макроокружения начинается с выявления характерного для конкретного предприятия особого перечня ключевых факторов. В его состав включаются факторы и тенденции макроокружения, оказывающие значимое, т.е. стратегическое влияние на бизнес организации, с выделением двух групп: те, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; те, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Широкое распространение для выявления факторов макроокружения получил PEST-анализ (Р - Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология). Мно­жество факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ объединяет в четыре основные группы, что позволяет исследовать политические и правовые, экономичес­кие, социокультурные и технологические аспекты внеш­ней среды организации.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь, с точки зрения главного вопроса политики — вопроса о власти и законодательного оформления властных отношений. Центральная власть регулирует ряд ключевых условий получения основных ресурсов и распределения доходов любой организации. К изучаемым факторам относятся: правительственная стабильность, изменения в налоговом законодательстве, антимонопольное, внешнеэкономическое, трудовое, природоохранное и др. законодательство, отношения правительства с деловыми кругами, включая иностранные, и др.

Анализ экономического аспекта внешней среды организа­ции позволяет понять, как на уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. В составе экономических факторов обычно выделяются следующие: стадия и темпы экономического развития, денежно-кредитное регулирование, процентная ставка и обменные курсы национальной валюты, бюджетная и инвестиционная политика, инфляция, регулирование цен и оплаты труда и др.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Этим, как правило, и определяется ее осо­бое значение при анализе возможного спроса на продукт в стратегической перспективе. Здесь анализируются следующие факторы: стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние, располагаемый доход и тенденции его изменения, а также демографические факторы.

Цель стратегического анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие информацией, позво­ляющей вовремя перестроиться на производство и/или реа­лизацию технологически перспективного продукта. Па­раллельно с этим организация должна уметь получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов, вовремя снимать с производства неперспективную продукцию. Основные анализируемые факторы: скорость появления новых идей, теорий, продуктов, услуг, технологий, затраты на фундаментальные исследования и НИОКР, политика государства в области НТП.

Стратегический анализ каждой из четырех компо­нент должен проводиться системно, в их взаимосвязи друг с другом. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего успеха в бизнесе.

Практика применения PEST-aнализа выявила некоторые ограничения.Во-первых, реальная жизнь шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вто­рых, для каждого конкретного предприятия в его внешней среде существует свой особый набор ключевых факто­ров, который наиболее существен­ным образом влияет на его конкретный бизнес.

3.1.2 Анализ микроокружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М.Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес. Он утверждает, что суть конкурен­ции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодей­ствием пяти основных сил, которые представлены на рис. 3.2.1.

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил скла­дываются благоприятно... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют небла­гоприятно... очень немногим фирмам удается долго сохра­нять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли» (портер).

Товары-заменители

Поставщики

	Конкуренция среди существующих фирм

Покупатели

Барьеры входа в отрасль

Рис. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе .

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной от­расли и в данное конкретное время — определяются конк­ретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуаци­онным сочетанием ключевых экономических, технологи­ческих и других факторов, характеризующих текущую конъ­юнктуру в данном бизнесе.

Анализ конкурентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии предприятия. А на обеспечение конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации. При проведении этого анализа выделяют стратегические группы конкурентов, иначе говоря, осуществляют сегментацию конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить группу стратегических конкурентов – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Сегментация конкурентов важна, т.к.:

1. Фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкуренция идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают разную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий может нередко иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Степень конкурентной борьбы между действующими на рынке производителями будет высокой, если наблюдается медленный рост продаж, установлены высокие фиксированные цены, ведущие к ценовым войнам. Усиление конкуренции между участниками данного биз­неса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи­зация-конкурент должна осуществить соответствующие до­полнительные затраты (на каче­ство торговли и послепродажного сервиса, рек­ламу и т.д.) Развиваясь рынок со временем приходит в состояние равновесия: силы конкурентов балансируются. Поддержание баланса выгодно конкурентам-производителям и он сохраняется различными способами. Например, на основе «джентльменских соглашений» или добровольного признания всеми участниками рынка лидерства одной или нескольких компаний.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заме­нителей. Возможность появления новых конкурентов зависит от «барьеров входа в отрасль» - препятствий, преодолеваемых бизнесменами, создающими свой бизнес на существующем рынке. К «барьерам входа в отрасль» относятся: традиционность покупательских предпочтений, экономия на масштабах производства, требования к размеру капитала, доступ к каналам сбыта, наличие новых технологий и производственного опыта, действующее законодательство и регулирование экономики (лицензирование, таможенно-тарифное регулирование, импортозамещение и т.п.).

Угроза от товаров-заменителей зависит от их доступности, степени несовершенства заменяемых товаров, лояльности клиентов к своим поставщикам.

Анализ покупателей также проводится маркетинговыми средствами и направлен на:

выявление потребительских предпочтений и мотиваций покупателей;

установление неудовлетворенных потребностей клиентов;

определение ценности продукта для потребителя;

оценку рыночной силы покупателей.

Приобретая товар, покупатель получает некие выгоды и принимает на себя определенные издержки. И ценность товара для покупателя определяется как отношение выгоды к издержкам. Производитель, стремясь увеличить собственную прибыль, должен повышать ценность товара, что осуществляется несколькими способами:

– увеличить выгоды потребителя;

– сократить издержки покупателя;

– добиться увеличения выгод и сокращения издержек;

– обеспечить пропорционально большее по сравнению с ростом затрат увеличение выгод;

– добиться пропорционально меньшего по сравнению с сокращением издержек уменьшения выгод.

Сильные покупатели, отстаивая свои собственные интересы, так­же снижают прибыль конкретной организации.Сила покупателей определяется их способностью диктовать цены и зависит от экономической концентрации клиентов (уровень монопсонии), стоимости, важности покупки для покупателя, наличия альтернативных источников поставки, стоимости замены поставщика.

Анализ поставщиков. Внешняя среда предприятия, постоянно открывая новые возможности для развития его бизнеса, представляет собой своеобразный бизнес-ресурс организации. К ресурсной части микроокружения организации относятся:

рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

рынок финансового капитала (финансовый ресурс);

рынок технологий (технологический ресурс);

рынок сырья, материалов, комплектующих (материальный ресурс);

рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса – предпринимательский ресурс).

Каждый из перечисленных ресурсов имеет свою значимость и приоритетность для эффективной деятельности фирмы. Их стратегический анализ проводится, во-первых, как специализированное стратегическое исследование каждого вида ресурса в привязке к конкретным поставщикам. Так, поставщиками материальных ресурсов являются другие предприятия и компании, финансовыми ресурсами обеспечивают банки, биржи и др. финансово-кредитные учреждения, трудовыми – учебные заведения, агентства по персоналу, центры занятости. Кроме того, активную роль в решении трудовых вопросов играют профсоюзы. Технологические ресурсы находятся в научно-исследовательских институтах и университетах, технопарках, технополисах и т.п. Предпринимательский ресурс – ресурс особого рода и заключается в нахождении новых комбинаций факторов производства и бизнеса. Его основные поставщики сами предприниматели, а также наемный менеджмент.

Во-вторых, стратегический анализ ресурсов и их поставщиков проводится системно, как многофакторный. В результате вырабатываются системные решения по использованию ресурсов – особые специализированные стратегии. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персона­лом организации. Материальный ресурс — предмет стратегии закупок. Эффективное использование возмож­ностей рынка финансового капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д.

Поставщики также могут поднимать цены или снижать качество сырья, материалов или предоставляемых услуг. Сила поставщиков выше, когда поставщики сконцентрированы (степень монополизма), замена поставщиков стоит дорого, имеется возможность интеграции с потребителями.