Выделение стратегических единиц бизнеса

От правильно выделенных СЕБ во многом зависит успех бизнеса. Дело в том, что не каждый продукт или услуга могут рассматриваться в качестве самостоятельной бизнес-единицы. При выделении СЕБ менеджмент должен определиться с качественными и ценовыми характеристиками продукта, с комплексом услуг, сопровождающих реализацию продукта на конкретном рынке, и на этой основе сформировать измененную структуру и систему управления. Особую актуальность проблемы выделения СЕБ приобретают в крупных корпорациях.

На крупных предприятиях СЕБ представлены относительно самостоятельной совокупностью хозяйственных подразделений, принадлежащих одному собственнику и реализующих на рынке группы продуктов и/или услуг. Например, в качестве бизнес-единицы может рассматриваться дочерняя фирма, отделение в дивизиональной оргструктуре, продуктовая линия, отдельный продукт.

Признаки выделения СЕБ:

она должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Считается, по данным проекта PIMS, что если свыше 60% продукции одной производственной единицы используется внутри фирмы другой единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

иметь своих потребителей и конкурентов;

менеджмент СЕБ должен контролировать ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

Продукт в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент. Продукт – это не просто производимое фирмой изделие, а, в первую очередь, продающееся на рынке изделие, удовлетворяющее потребности покупателей. Продукт – основное средство конкурентной борьбы. И, наконец, продукт постоянно изменяется: создается, растет, сокращается, снимается с производства и уходит с рынка.

Любой продукт имеет свои качество и цену, в совокупности характеризующие его потребительские свойства. При этом потребительские свойства производимого и покупаемого изделия одного и того же наименования не совпадают. Для потребителей потребительские свойства продукта также строго индивидуальны. Поэтому разные потребители будут покупать разные потребительские свойства изделия. Например, телевизор для просмотра утренних передач на кухне и телевизор для домашнего кинотеатра безусловно будут иметь разные потребительские свойства. Или телевизор, покупаемый в престижных целях, и дачный телевизор.

О.С.Виханский выделил две подгруппы потребительских характеристик товара: первая – определяет потребительские функции и свойства товара, его вид и принадлежность к товарной группе: телевизоры, автомобили и т.п. – функциональные характеристики. Вторую – составляют те потребительские характеристики и свойства товара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей, т.е. нефункциональные характеристики. К ним относятся:

1. Марка продукта – это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, чтобы отделять свои продукты от продуктов конкурентов. Известные мировые марки продуктов: Coca-cola, Gillette, Kodak, Microsoft, Nescafe и др.

2. Имидж продукта – это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.

3. Упаковка и этикетка.

4. Гарантии – это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан. Гарантии, даваемых фирмой-производителем, обычно распространяются на определенные качества товара, его сервисное обслуживание, возврат, ремонт, получение скидок с цены и т.п. ефункциональныеными характеристикамитовара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей. иметь разные потребител

Покупатель выбирает продукт на основе оценки его функциональных и нефункциональных характеристик. И положительное решение о покупке принимается потребителем, если характеристики продукта персонифицированы.

 

3.3.3 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известная под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя­ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста рынка в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Мат­рица строится на двух известных теоретических предпосылках: 1. Чем больше доля товара на рынке (чем больший объем продаж и производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства. Т.е. самый крупный продавец имеет наибольшую рентабельность. 2. Основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения и обновления производства. Если же ТРР невелик (рынок стагнирует), то продукт не нуждается в значительном финансировании.

Матрица БКГ составляется на весь портфель фирмы, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальную составляющую матрицы, и называется относительной долей рынка (ОДР);

• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей
продукцией, определяет вертикальную составляющую матрицы, и называется темп роста отраслевого рынка (ТРР).

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка СЕБ к доле рынка крупнейшего конкурента. Она также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Если ОДР > 1,0, то предприятие является рыночным лидером. В результате выделяются четыре квандранта, в каждом из которых располагают продукт предприятия или его СЕБ, получившие названия: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки»), «со­баки».

 

 

Высокие
Темпы роста	ЗВЕЗДЫ	ДИКИЕ КОШКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ
Низкие	Высокая	Относительная доля рынка	Низкая

 

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Следовательно, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива­ния или уйти с рынка.

«Дикие кошки» («вопросительные знаки») - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Часто это новые продукты, которые могут оказаться весьма перспективными. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В основе интерпретации матрицы БКГ для выбора стратегии лежат следующие положения:

• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то
потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций.

Матрица БКГ рекомендует следующие варианты стратегий:

• рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

• сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых
инноваций;

• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли
в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть также использована:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов или СЕБ, входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстрорастущих отраслях «дикие кошки» для расширения бизнеса и укрепления своих по­зиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных коров», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные СЕБ).

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Это желаемая последовательность развития продуктов предприятия, исходя из общей модели жизненного цикла. Ресурсы перераспределяются от «дойных коров». Считается, что сбалансированный портфель фирмы должен содержать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак». В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории движения продуктов:

1. «траектория новатора». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в НИОКР, разрабатывается принципиально новый товар, который выводится на рынок как «звезда».

2. «траектория последователя». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в товар-«дикую кошку», который с помощью агрессивного маркетингового продвижения увеличивает долю рынка, превращаясь в «звезду».

3. «траектория неудачи». Товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции, становясь «кошкой», из-за недостаточного финансирования.

4. «траектория перманентной посредственности». Товару-«дикой кошке» не удается увеличить свою долю на рынке и он превращается в «собаку».

 

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе­нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил­ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от­носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое поло­жение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Таблица.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения фирмы

 

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
- Размер рынка (количество продаж в денежном т натуральном выражении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность рынка - Темпы роста рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменения внешних факторов - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) -Степень участия фирмы в диверсификации - Влияние фирмы на рынок - Характер отношений фирмы с поставщиками - Воздействие потребителей на позицию фирмы

 

Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 - низкий, 3 - средний, 4-5 - высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ_? двухмерна, но она состоит уже из девяти составля­ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ.

 

Привлека- тельность рынка	Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение
Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инве-стиции (использовать достигнутое положение	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
		хорошее	среднее
		Стратегическое положение

 

Верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая раз­деляет верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

- во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

- во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир­мой своей позиции;

- в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам,

- в-четвертых, конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений эк­страполируется на перспективу, что отличается от реальной дей­ствительности;

- в пятых, процесс стратегического выбора по данной матрице - это пассивный упреждающий процесс, хотя современные предприя­тия-лидеры активно участвуют в создании будущего решительны­ми предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые услуги, осуществляют рекламу и системный маркетинг по форми­рованию нужного спроса и т.д.;

- в-шестых, данная матрица позволяет структурировать портфель орга­низации, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля в точки зрения ограниченных ресурсов предприятия.

В настоящее время существуют модификации данной матрицы, которые призваны сократить недостатки и ограничения классиче­ской формы матрицы McKinsey/GE, примером такой модификации может быть построение динамической матрицы McKinsey «7S».

 

 

Модель «7S» McKinsey

Представление целостного взгляда на предприятие и возмож­ности его развития может быть осуществлено на основе модели «7S» McKinsey. Данная модель состоит из трех «жестких» элементов: страте­гия, структура, системы и четырех «гибких» элементов: совмес­тные ценности, способности, стиль и состав персонала.

Стратегия- стратегическое направление развития бизнеса, определяющее пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и реализации поставленных целей и задач преддриятия.

Структура — взаимосвязи между отдельными областями бизнeca, подразделениями предприятия.

Системы - элемент внутренней среды, реализующий установленные на предприятии процессы и порядок, определяющие про­изводственно-сбытовой и управленческий цикли.

Способности - ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятель­ности предприятия.

Совместные ценности — традиции, принципы и подходы, раз­деляемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации деятельности работников и осуществляется функционирование предприятия.

Совместные ценности

Состав персонала

 

 

Состав персонала - кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т.д.

Стиль- — установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образец мышления и поведения менед­жеров и работников предприятия.

Для успешного функционирования предприятия все указан­ные элементы должны быть взаимосвязанными и взаимодополня­ющими, а также наилучшим образом соответствовать друг другу.

Таким образом модель «7S» McKinsey представляет собой про­цесс управления не только как процесс создания формальных схем и совокупность количественных показателей, но и как про­цесс установления связи и согласованности между сотрудниками, увязки их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Модель не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель - спо­соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы­вающих влияние на перспективу.

Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соот­ветствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

• во-первых, с тем, что модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а так­же человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

• во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность
внутренних действий организации после принятия стратегии:

1) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выб­ранной стратегии;

2) установление вторичных навыков и культуры элементов:

• структуры: организационные схемы линии субординации,
описание работ;

• системы: потоки работ в организации, процедура выполнения,
учет и контроль;

• сотрудников: организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Еще раз повторим, что модель «Мак-Кинзи 7- S» важна тем, что воспринимает планирова­ние не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их ин­тересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

 

Модель PIMS

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмот­рены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованно­го решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный под­ход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо­дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены дан­ные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегического планирования. Число участников (компаний) этой модели все вре­мя возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увели­чивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, да­вая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о со­стоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах пред­приятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат осно­вой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические дей­ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бух­галтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отноше­нием дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 фактора­ми, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени вли­яют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока

- конкурентная ситуация,

- производственная структура

- рыночная ситуация.

Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом - доля рынка, отно­сительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличе­ние каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во вто­ром блоке - отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицатель­но влияет на прибыльность), а также степень использования произ­водственных мощностей и уровень производительности труда (увеличе­ние их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, в третьем блоке - показатели роста рынка (положительное воздей­ствие на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

 

Конкурентная ситуация
Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукции	+ + +

 

 

Производственная структура
Капитал/сумма продаж Капитал/добавленная стоимость Степень использования производственных мощностей Производительность труда	- - + +

 

Рыночная ситуация
Рост Капиталоемкость Расходы на маркетинг/сумма продаж Сумма покупок	+ - - -

 

Рассчитываются уравнения регрессии, которые показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стра­тегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нор­мального, например, может показать, хорошо или плохо идет биз­нес в компании, каковы критические факторы успеха.

2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. пред­сказание того, что изменилось бы (за различные периоды - краткосрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), пред­ставленных фирмами.

3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS,
т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий
даст лучшее значение ROI, CF.

4. Четвертый блок — это итоги расчетов по упрощенной модели. учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде. Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработ­ки модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.