Группы взаимосвязанных переменных и показатели их характеризующие

1. Ресурсы и организация корпорации

· Образ и престиж корпорации.

· Размеры корпорации.

· Гибкие и подстраивающиеся структуры.

· Эффективные исследования и разработки.

· Эффективные системы управленческой информации.

· Уровень подготовки высшего руководства.

· Стандартные процедуры деятельности.

· Система контроля и планирования.

2. Рынки и сбыт

· Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

· Знание потребностей покупателя.

· Широта ассортимента продукции компании.

· Качество и репутация продукции.

· Качество обслуживания покупателей.

· Эффективное распределение и размещение.

· Потенциал стимулирования спроса.

· Патентная защита.

3. Финансирование

· Гибкость структуры капитала.

· Общий финансовый потенциал.

· Объемы собственных средств.

· Дивидендная политика.

4. Производство, операции и технические аспекты

· Наличие материалов и материальные затраты.

· Затраты на производство и обработку.

· Гибкость производственного процесса.

· Переработка побочных продуктов и отходов.

· Использование производственной интеграции.

· Характеристики технологий производства.

· Усилия по разработке продукции.

5. Персонал

· Навыки и опыт руководителей.

· Навыки и опыт рабочей силы.

· Затраты на рабочую силу и их динамика.

· Отношения с профсоюзами.

· Количество служащих и его изменение.

· Приверженность служащих интересам корпорации (органи­зационный климат).

· Вид контракта со служащими.

· Уровень овладения несколькими профессиями.

Содержание анализа ключевых элементов организации.

Внутренний анализ организации можно проводить в разрезе ключевых элементов

1. Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, эффективность и системность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. Обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, форму­лировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве сред­ства измерения достижения целей. Нередко сделанные организа­цией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осу­ществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное - не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель - средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

2. Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Изменение в стратегии сопровождается изменением организационной струк­туры управления. Так, организации с ограниченными рынками сбыта продукции, относительно устойчивыми и повторяющимися процессами и операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, а в вопросах стратегии централизованы. При расширении бизнеса, выходе и освоении новых рынков появляется тенденция к децентрализации организации, формируются стратегические бизнес-единицы – отделения, разрабатывающие проекты своих стратегий, что реализуется дивизиональной оргструктурой управления. По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят твор­чество. Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить от­веты на вопросы, подобные следующим. На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании? Какой объем продукции производят отдельные подразделе­ния? Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделе­ний показателям эффективности получаемым компанией в целом?

3. Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обес­печения стратегии корпорации. Работа финансо­вых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следую­щих вопросах:

Какие виды решений по финансированию и инвестирова­нию выполняются финансовыми службами?

Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

4. Персонал. Задача состоит в обеспечении требуемого количества персонала необходимого уровня, способного разработать и реализовать стратегию. Для реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способ­ностями, навыками: привержены целям организации, верят в ее ценности; компетентны в работе; обеспечивают экономию затрат; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Критерии оценки персонала: прогулы, мораль, отношение к производству, активность ра­боты в составе группы, освоение других специальностей и отно­шение к переменам.

5. Производственная деятельность - это превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:

· гибкостью и готовностью к внесению изменений в производ­ственную и оперативную деятельность;

· наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

· удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей; обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредо­тачивается на следующих аспектах:

· удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

· структура производственных затрат;

· проблема (дефицит или избыток) производственных мощно­стей;

· местоположение предприятия;

· эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

· квалификация производственного персонала.

6. Сбыт. Отдел маркетинга в процессе стратегичес­кого управления выполняет следующие функции:

· деятельность, направленная на удовлетворение потребнос­тей покупателя;

· позиционирование товара или услуги на рынке;

· предоставление важной информации руководству для про­цесса обеспечения стратегии;

· осуществление маркетинговой стратегии организации;

· обеспечение функционирования всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирова­ние) является уникальным для каждой организации и для потреб­ностей каждого сегмента рынка.

7. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области дея­тельности. Собственные исследования и разработки являются од­ним из путей к этому, поскольку они:

подразумевают вложения, для которых необходимо найти со­ответствующий им уровень финансирования;

обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на воп­росы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, при оценке этой деятельности:

Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

Какова технологическая компетенция данной службы?

Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?

Пригодна ли структура исследований и разработок?

Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

8. Системы и процедуры. Выделяют информационные системы, а также системы коммуникаций и составления сметы. Для стратегической оценки этих организационных систем, отвечают на следующие вопросы:

по информационным системам:

· Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

· В правильной ли форме предоставляется информация?

· Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

· Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

· Гибка ли и приспособляема ли система?

· Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

По системам коммуникаций:

· Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

· Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?

· Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?

· Насколько развита система неформальных коммуникаций?

· Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

По системам составления сметы:

Позволяют ли они:

· устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в прода­жах или ожидаемых изменений в затратах?

· оценить влияние решений об уровне обслуживания с точ­ки зрения затрат?

· определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

3.2.3 Стадии и показатели анализа консультационной группы McKincey:

1. Технология:

· источники финансирования;

· патенты;

· выбор товаров/процессов.

2. Проектирование:

· функции товаров;

· физические характеристики товаров;

· эстетика товаров;

· качество товаров.

3. Производство:

· интеграция;

· сырье;

· производственные мощности;

· расположение мощностей;

· заготовка сырья;

· полуфабрикаты;

· сборка.

4. Маркетинг:

· цены;

· реклама;

· сбыт;

· упаковка товаров;

· торговая марка.

5. Сбыт:

· каналы сбыта;

· интеграция;

· запасы;

· хранение запасов;

· транспорт.

6. Обслуживание:

· гарантии обслуживания;

· скорость обслуживания;

· цены.

3.2.4 Цепочка создания ценности М. Портера

Успешность деятельности коммерческой организации определяется ценностью производимых ею продуктов и услуг. Поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой зада­чей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организа­ции, как правило, существенно различается, что должны учитывать разработчики стратегии.

Суть концепции «Цепочка создания ценности» заключается в том, что степень оценки продуктов или услуг покупателями зависит от качества выполнения функций, необходимых для разработки, производства, выведения, поставки и поддержки данного продукта (услуги) на рынке. Для чего М. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (см. рис.).

 

Вспомогательная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы, материалы, персонал	Производство	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Рис.Цепочка создания ценности М.Портера.

 

Пошаговое исследование процесса создания ценности по мнению М.Портера позволяет определить уязвимые (слабые) и конкурентоспособные (сильные) стороны деятельности предприятия. При этом деятельность компании должна рассматриваться не как сумма отдельных ее видов, а как целостность, что должно позволить сформулировать стратегические решения, а не тактические установки.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей:

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и сбыт. Эта деятельность связана с ознакомле­нием клиентов с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью, а именно:

Материально-техническое снабжение - это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические и технологические разработки - деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами - действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы - обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Система управления компанией – структура управления, система планирования, финансовое и юридическое обслуживание.