Общая характеристика стратегий предприятия.

 

В настоящее вре­мя существует множество определений, стратегии, сложившихся в рамках двух этапов, названных в главе 1 «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент». «Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к дости­жению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной дол­госрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­минированы и поддаются полному контролю и управлению. Одна­ко данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние деся­тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключе­ны в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении: стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­ний внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

Стратегия — обобщенная модель действий, направление развития, которое выбирает предприятие с учетом соотношения между его внутренними сильными и слабыми сторонами, а также внешними возможностями и угрозами для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. Стратегия - многог­ранна: это и план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. Это и принцип (устойчивые нормы и правила) поведения предприятия или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом). Это и создание — посредством разнообразных действий — уникаль­ной и ценной позиции предприятия на рынке. Это и пер­спектива, общепризнанное внутри предприятия видение, которое реализуется через намерения и действия коллектива предприятия. Это, наконец, прием, особый маневр, предпринимаемый с целью обыграть соперника или конкурента в конкретной ситуации.

В зависимости от различных классификационных признаков выделяют соответствующие виды стратегий.

По иерархии, т.е. в зависимости от уровня управления выделяются корпоративная, деловые (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия - стратегия предприятия в целом, пути достижения определенных позиций в различных отраслях, подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса (бизнес-единицами), ком­бинация которых позволяет воспринимать предприятие как еди­ное целое. Для разработки корпоративной стратегии необходимо определить стратегическое видение, миссию и ценности предприятия, ко­торые выражаются в конкретных стратегических, финансовых и иных целях предприятия. Корпоративная стратегия должна опре­делять, в каких отраслях предприятие намерено конкурировать и каким образом будут взаимосвязаны разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает иерархию и важность направлений бизнеса и как следствие - порядок распределения ресурсов между ними.

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для эффективного функционирования в рамках определенного направления бизнеса предприятия с определением путей создания долгосрочного и стабильного конкурентного положения на рынке. Бизнес-стратегия включает следующие элементы: деятельность по обеспечению конкурентных преимуществ, активные мероприятия по опережению конкурентов, адаптивную реакцию на измене­ния условий макро- и микросреды функционирования, формирова­ние партнерств и стратегических альянсов с другими предприятия, определение и изменение географического охвата потребительских рынков.

Функциональная стратегия - стратегия для каждого функционального подразделения определенного вида бизнеса предприятия. К функциональным стра­тегиям относят маркетинговую стратегию, финансовую, производ­ственную, инновационную и др. Они направлены на достижение и укрепление специфических компетенций, служащих для поддержа­ния положения предприятия на рынке. Подробное описание и анализ фун­кциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют бизнес-стратегии и дают возможность сосредо­точиться на координации различных функций и процессов.

Операционная стратегия — стратегия, которая определяет принципы управления звеньями организационной структуры предприятия и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление за­пасами, транспортировка и др.). Операционные стратегии являются основанием стратегической пирамиды, дополняют и детализируют стратегии более высо­ких уровней, а также обеспечивают их реализацию. Ответствен­ность за разработку операционных стратегий возлагается на руко­водителей среднего звена, реализация осуществляется после рас­смотрения и одобрения вышестоящим руководством.

Разработка стратегии предприятия осуществляется сверху вниз: корпоративная стратегия - бизнес-стратегии - функциональные стратегии — операционные стратегии. Такой подход позволяет на каждом этапе осуществлять декомпозицию целей более высокого уровня, осуществлять на их основе разработку соответствующих стратегий и тем самым сохранять согласованность и взаимосвязи между уровнями управ­ления предприятием. Стратегия предприятия должна быть направлена с одной стороны на использова­ние сильных сторон и потенциала предприятия, способствовать охва­ту незанятых пространств рынка, использованию благоприятных внешних возможностей, с другой - на нейтрализацию слабых сторон предприятия и снижение негативных последствий внешних угроз.

По направлению достижения конкурентных преимуществ Майкл Портер в 1985 году обосновал три стратегии, в дальнейшем получившим названия общих, ключевых, конкурентных, а именно: лидерство по затратам (издержкам), индивидуализация (дифференциация), фокусирование. В настоящее время этот перечень дополняется стратегиями первопроходца (ранний выход на рынок), синергизма, глобализма, инновативности и др. (Марк, с.127). Кроме того, свою классификацию конкурентных стратегий предложил Ф.Котлер (см. п.4.2 учебного пособия).

Конкурентные преимущества достигаются путем реализации возможностей ведения бизнеса. В общем случае, предприятие и его бизнес-единицы могут выбрать одну или несколько возможностей развития бизнеса: оставить все без изменений, обеспечить рост или сокращение (ликвидацию) бизнеса, выйти на внешний рынок, принять антикризисные меры. С этих позиций в управленческой литературе обсуждаются следующие стратегии: стратегии роста (внутреннего и внешнего, ограниченного и бурного, концентрированного, интегрированного и диверсифицированного), слияний и поглощений компаний, международного развития фирм, сокращения, ликвидации, антикризисные стратегии.

 

Стратегии конкуренции

 

Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать предложение с наиболее выгодным для него соотноше­нием «цена / полезность». Конкурировать с другими производителями можно или по цене, или по качеству (совокупности потребительских свойств товаров (услуг). Впрочем, можно и по тому, и по другому параметру одновременно, но это мало кому удается.

Отсюда общая цель управления конкурентоспособностью - это стремление обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг), по возможности при минимальных затратах на их производство и реализацию.

Элементами конкурентной стратегии являются определение (явное или неявное):

1. группы потребителей, на которых нацелено предприятие;

2. методов продвижения к ним продуктов и услуг;

3. комбинаций определенных видов деятельности и процессов, которые позволят предприятию привлечь и удержать намеченную группу потребителей и обеспечить последовательное укрепление позиции предприятия на рынке.

Если производитель намеревается привлекать клиентуру, чувствительную к цене, то он должен обеспечить такие условия ведения бизнеса, при которых его отпускная цена будет ниже, чем у конкурентов (при том же качестве услуг). В этом случае при­нято говорить о стратегии, получившей название «лидерство по издержкам».

Стремление привлечь клиентов, для которых цена имеет меньшее значение, чем характеристики приобретаемого товара или услуги, требует иных условий ведения бизнеса, которые могли бы обеспечить для потребителей предоставление уникальных выгод, компенсирующих возможное повышение цены. Такой способ пове­дения производителя в конкурентной среде известен как стратегия индивидуализации или дифференциации.

Если же производитель концентрирует свои усилия на конкретном рыночном сегменте, представленном целевой группой потребителей (например, географически обособленном), то в этом случае используется стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства на основе низких издержек – это стрем­ление стать поставщиком самых дешевых товаров или ус­луг, привлекательных для широкого круга потребителей. Выбор этой стратегии базируется на способности производителя разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем конкуренты. Применение такой стратегии оправдано, когда во внешней среде:

· сильна ценовая конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене;

· продукция отрасли в основном стандартизирована, а товар можно приобрести у большого числа продавцов;

· существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;

· большинство покупателей используют продукцию одина­ковым образом;

· различия в товарных марках мало значимы для клиентов;

· покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков;

· производитель имеет доступ к дешевым ресурсам или обладает уникальными способами снижения себестоимости производства и реализации продукции;

· крупные покупатели обладают достаточными возможнос­тями сбивать цены.

Управление, направленное на достижение ценовой конкурентоспособности, должно целенаправленно создавать и эффективно использовать следующие условия ведения бизнеса:

· эффект масштаба производства — установлено, что в машиностроении, например, удвоение по объемам производ­ства и продаж приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 20%;

· специализация - возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования;

· технологическое превосходство — более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на еди­ницу продукции;

· управление затратами — ориентация менеджеров и персо­нала на экономию и сокращение затрат по всей цепочке деятельности от поставщиков до дистрибъютеров; использование бюджетирования, контроллинга, жестких систем контроля над затратами путем предварительного ут­верждения структуры и состава обоснованных и лимити­рованных расходов;

· выбор рациональных мест расположения бизнеса;

· изготовление стандартной продукции, удовлетво­ряющей базовые потребности, с производством только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потре­бительских свойств.

Стратегия дифференциации или индивидуализации – это стрем­ление индивидуализировать свою продукцию и(или) услуги для того, чтобы они отличались от конкурентов и таким обра­зом стали более привлекательными для широкого круга по­купателей. Сущность этой стратегии заключается в отличительности от конкурентов, которая реализуется путем нахождения уникальных методов повышения ценности продукции для потребителей и возможности обеспечения устойчивости такой ситуации во времени. Индивидуальность и уникальность в рыночной экономике включает не только индивидуальность потребительских характеристик продукции, но и услуг (например, сервиса), ресурсов (например, персонала, исходного сырья и материалов), коммуникаций, продвижения товара (не тот успешнее продает, кто изготавливает нужную продукцию, а тот, о продукции которого покупателю известно как о самой нужной), имиджа фирмы. Поэтому стратегия дифференциации является лучшей всегда, хотя ее реализация обычно обходится су­щественно дороже.

Различают продуктовую, сервисную и имиджевую дифференциации. Продуктовая дифференциация отличает вашу продукцию от конкурентов путем придания ей сравнительно лучших потребительских характеристик. Сервисная – обеспечивает более разнообразный и удобный для клиентов перечень и уровень предоставляемых услуг (послепродажное и предпродажное обслуживание, срочность и надежность поставок и др.). Имиджевая – формируется путем создания у покупателей более привлекательного образа фирмы.

Существуют три основных подхода к созданию покупательской ценности:

1. придание продукции таких свойств, которые при ее использовании потребителем повысили бы ее эксплуатационные характеристики;

2. придание продукции таких свойств, которые при ее использовании снижали бы общие затраты потребителя;

3. придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя.

Процесс дифференциации компании осуществляется в три шага. Первый - находится простая (понятная для потребителя), отличающая вас от конкурентов, идея (концепция). Второй – подтверждение данной концепции делом (стандарты деятельности, качество продукта, уровень обслуживания и т.п.). Третий - создается программа коммуникаций по донесению информации о ваших отличиях до потенциальных покупателей.

Иными словами, производители должны найти для себя ответ на вопросы: Так чем же мы будем отличаться от других игроков рынка? Как наши возможные потребители узнают об этом? Какие каналы распространения информации должны быть для этого нами использованы?

Сильной компанию делают не товары или услуги сами по себе. Основа ее рыночных возможностей - позиции в сознании покупателей. Компания, которая на самом деле создает умеренную дополнительную ценность, но ясно сигнализирует о ней, может позволить себе устанавливать более высокие цены, чем компания, которая создает более высокую ценность, но хуже сигнализирует об этом.

Можно выделить четыре этапа действий, позволяющих успешно решать задачи дифференциации.

Этап 1. Определение смысла сообщения в контексте товарной категории. Ваше сообщение должно начинаться с того, что потребители уже слышали (и запомнили) от ваших конкурентов.

Этап 2. Поиск дифференцирующей идеи. Отличаться - значит быть не похожим на других. Быть уникальным - значит быть единственным в своем роде. Необходимо нечто, что отличало бы вас от конкурентов. Чтобы «нащупать» возможные отличия, необходимо выяснить, как ваши целевые потребители воспринимают и сопоставляют сильные и слабые стороны ва­ших товаров и продукции конкурентов. Если отличие заключается в товаре, необходимо продемонстрировать потребителям различия между вашим продуктом и товарами конкурентов.

Отличие не обязательно должно быть связано с товаром. Существует немало возможностей представить свою компанию или ее продукцию в более выгодном свете. Надо не просто найти некое отличие: важно воспользоваться им так, чтобы покупате­ли действительно получили (в более широком смысле ощути­ли) выгоду для себя.

Этап 3. Нахождение свидетельств. Чтобы логично и убеди­тельно аргументировать значимость своего отличия, необходимы весомые и безусловные свидетельства в поддержку дифференцирующей идеи. Заметным отличием становится нечто действи­тельно уникальное.

Этап 4. Коммуникации относительно отличий. Победителями становятся не лучшие продукты, а лучшее их восприятие. Об от­личиях должны «кричать» все аспекты ваших коммуникаций. Коммуника­ционная программа должна быть подкреплена достаточными ресурсами.

Основные условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг (т.е. через создание преимуществ продукта):

· преобладание неценовой конкуренции;

· структура спроса на продукцию разнообразна;

· репутация, марка – продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им явно престижно;

· близость к потребителю – производитель хорошо представляет систему ценностей потребителя, его мотивы при выборе и приобретении товаров и способен учитывать их малейшие изменения;

· признаки дифференциации не могут быть быстро имитированы конкурентами;

· инновационный потенциал — производитель способен быстро корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов;

· технологическое преимущество - обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотех­нологичные и эмоционально привлекательные товары с уникаль­ными свойствами (зачастую на основе технологических проры­вов);

· управление разработками — умение быстрее других созда­вать и выводить на рынок новые товары;

· гибкость производства — возможность быстрой переналадки и универсальность оборудования;

· система управления базируется на организационных структурах органического типа: дивизиональных, матричных, про­ектных, сетевых.

Стратегия фокусирования. Для целого ряда компаний, хотя бы в силу их размеров, ориентация на охват всего рынка невозможна в принципе. Таким предприятиям в большей степени подходит стратегия концент­рации на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка. Эта стратегия может также применяться и бизнес-единицами крупных корпораций. Стратегия фокусирования или узкой специализации – это стремление сконцентрировать свою деятельность на относительно небольшой целевой группе потребителей. В этом случае фирма сознательно сужает сферу своей хозяйственной деятельности, достигая конкурентных преимуществ посредством удовлетворения спроса четко очерченной группы клиентов. Привлекательность товара для потребителя при этом может быть обеспечена как за счет снижения издержек, так и за счет индивидуализации товара. При успешной реализации данной стратегии компания способна добиться высокого уров­ня приверженности потребителей и через это защитить себя от внешних угроз.

Стратегия фокусирования является лучшей в следующих случаях:

· когда целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным для конкретной компании;

· когда целевой сегмент обладает потенциалом роста;

· когда потребности клиентов в данном товаре разнообразны и существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность фирмы;

· когда целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

· когда компания обладает достаточным опытом и ресурса­ми для эффективного обслуживания потребителей данно­го целевого сегмента.

Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок – это стремление компании первой выходить на рынок с новым оригинальным товаром. Конкурентное преимущество создается первенством в конкретном бизнесе или, иначе говоря, открытием нового рынка, за счет чего фирма обеспечивает получение монопольной, сверхвысокой прибыли, собственный быстрый рост и устойчивую рыночную позицию в будущем.

Новые рынки в Беларуси в настоящее время появляются при внедрении продуктовых, технологических и организационных новшеств; появлении новых потребностей потребителей; распространении продаж в разных географических регионах республики и за рубежом; применении нетрадиционных финансово-кредитных инструментов; в результате новых решений сельскохозяйственных, строительных и экологических проблем, а также развития рынка услуг.

Выбор такой стратегии оправдан в случаях:

· когда фирма имеет высокий инновационный потенциал, обладает технологическими, продуктовыми или организационными новшествами и способна эти новшества внедрить на рынке;

· когда руководство компании способно к предпринимательскому риску, а персонал умеет в этих условиях работать, так как инновация может потерпеть неудачу;

· когда имеются значительные средства на эффективный выбор и проведение научных исследований и разработок.

Стратегии первопроходца придерживаются фирмы инновационного типа. Они не столько изучают спрос, сколько его формируют, разработав новую продукцию. Их главным ресурсом являются организационные знания. В структуре их затрат велика доля расходов на научно-технические исследования, проведение НИОКР и маркетинг. Они вынуждены постоянно поддерживать и развивать свой научный потенциал, уметь защищать свои инновации от последователей, быстро окупать собственные издержки, поскольку достичь первенства легче, чем удержать его. В основе их систем управления организационные структуры органического типа.

Стратегия синергизма. Синергизм (от англ. synergy – совместно действующие) - явление, при котором получается синергетический эффект. Синергетический эффект – это эффект повышения результативности за счет использования взаимосвязи и управляемого взаимоусиления различных видов деятельности. При синергизме появляется новое качество. В результате 2+2 может быть как больше, так и меньше 4. Новое качество и больший результат при синергизме получаются за счет совместного действия различных факторов, усиления фактора фактором.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (компаний) в одних руках или под единым управлением.

Конкурентное преимущество достигается получением синергетического эффекта, достигаемого управляемым взаимодополнением и взаимоусилением деятельностей. Для получения синергетического эффекта в хозяйственной деятельности менеджмент предприятия может синхронизировать усилия индивидуальных действий бизнес-единиц, обеспечить совместное взаимодополняемое использование ресурсов, создать стратегический альянс с другой компанией, изыскать и реализовать в практике иные дополнительные, ранее не использованные возможности.

Различают: синергию технологий и издержек, обеспечивающую повышение эффективности деятельности предприятия за счет совместного использования ресурсов;

синергию сбыта, предполагающую совместное использование сбытовых сетей и результатов маркетинговых исследований;

синергию закупок – покупка крупных партий сырья, материалов и комплектующих по оптовым ценам и используемых несколькими бизнес-единицами;

синергию альянсов компаний, при которой конкурентные преимущества одной фирмы дополняются преимуществами другой. Например, сильные стороны в организации производства одной компании дополняются разветвленной сбытовой сетью и развитым маркетингом другой при их слиянии или поглощении.