Процессный, системный и ситуационный подходы в упр-и

Процессный подход. Процесс – опр-ная сов-ть действии, напр-х на преобраз-е ресурсов в рез-ты.

Упр-е рассм-ся как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют упр-ми ф-ми.

Каждая упр-кая ф-я тоже предс-т собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс упр-я яв-ся общей суммой всех ф-й.

В настоящее время считается, что процесс упр-я состоит из ф-й план-я, орг-и, мотивации и контроля. Эти 4 ф-и упр-я объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Ф-я план-я предполагает решение о том, какими должны быть цели орг-и и что должны делать члены орг-и, чтобы достичь этих целей. Ф-я план-я отвечает на 3 вопроса:

1. Где мы находимся в наст. время? Необх-мо оценивать сильные и слабые стороны орг-и. 2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возм-ти и угрозы со стороны окр. орг-ю среды. 3. Как мы собираемся сделать это? Решение, что должны делать члены орг-и для вып-я целей.

Организовать - значит создать некую стр-ру. Т.к. в орг-и работу выполняют люди, рук-ль подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы орг-и.

Задача ф-и мотивации: члены орг-и выполняли работу в соотв-и с делегированными им обязан-ми и сообразуясь с планом.

Контроль - это процесс обесп-я того, что орг-я действительно достигает своих целей.

Четыре ф-и упр-я имеют 2 общие хар-ики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Чтобы орг-я могла четко работать, рук-ль должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возм-тей. Выбор 1ой из альтернатив - решение. След-но, принятие решения - это выбор того, как и что план-ь, орган-ть, мотивировать и контролировать. Осн-м требованием для принятия объективного реш-я яв-ся наличие адекватной точной инфо, единственным способом получения к-й яв-ся коммуникация. Коммуникация - процесс обмена инфо, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Системный подход

Система – сов-ть элементов, нах-ся в отношении и связях друг с другом, к-ые образуют нек-ю целостьность. Системный подход позволяет рассматривать орг-ю как систему, состоящую из опр-ного кол-ва взаимосвязанных элементов.

Системы бывают закрытыми (относительная независимость от внешней среды) и открытыми (взаи­модействует с внешней средой). Все орг-и - открытые системы. Крупные составляющие сложных систем наз-ся подсистемами (в орг-х - это отделы).

С позиции м-та особое значение имеет изучение соц. систем. Их возникновение и целостность опр-ся взаимодействием людей. А взаимосвязи в соц. системах хар-ся наличием общих целей. Люди объединяются в коллектив, орг-ю, потому что каждый сам по себе не может удовлетворить какую-либо потребность, решить опр-ную задачу. Но задачи системы в целом отличаются от задач отдельных элементов, составляющих эту систему. Имея намерение решить свою проблему, люди уже для этого должны решать задачи всей системы, к-е необязательно будут входить в их личные интересы.

Т.о., в составе соц. системы, будучи ее элементами, люди, попадают в опр-ную зависимость от рез-тов деят-ти других. Между людьми в составе соц. системы складываются опр-ные отношения. Роль рук-ля в соц. системе вызвана разделением труда. Задача менеджера: упр-е отношениями для достижения целей всей орг-и и реализации интересов отд. работников.

Ситуационный подход Заключается в том, что для каждой пр-ной ситуации присущи свои конкретные методы упр-я. Поскольку на орг-ю влияет множество внутренних ф-ров и ф-ров внешней среды, то не может быть единого «лучшего» способа ею управлять. Наиболее эф-ным сп-бом упр-я в конкретной ситуации яв-ся тот, к-й будет оптимальным для данной ситуации.

Осн. аспектом в СП яв-ся ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, к-е сильно влияют на орг-ю в данное конкретное время. Ситуация нах-ся в центре внимания рук-ля, что вынуждает его мыслить ситуационно.

СП не отрицает правильности концепции процесса упр-я, характерной для всех орг-й. Но он утверждает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы воздействия, к-е исп-т рук-ль для достижения цели орг-и, могут быть абсолютно разными.

Методология СП заключается в том, что рук-ль должен:

1. Быть знаком со ср-ми проф. упр-я.

2. Знать сильные и слабые стороны каждой из упр-ких концепций и предвидеть последствия от их применения.

3. Уметь правильно понимать ситуацию, опр-ть наиболее важные ф-ры в данной ситуации и какой эффект может повлечь за собой их изменение.

4. Уметь увязывать конкретные приемы к конкретной ситуации, чтобы обеспечить достижение целей самым эф-ным путем.

 

5.Сущ-ть и содержание упр-го цикла.

Упр-кий цикл – повторяющаяся сов-ть последовательно осущ-мых упр-ких операций или стадий, по мере и в ходе реализации к-х субъект упр-я достигает желаемых рез-тов (промежуточных или конечных).

Управленческий цикл содержит в себе 4 ф-и: это план-е, орг-я, мотивация, контроль. Эти ф-и охватывают все виды упр-кой деят-ти по созданию материальных ценностей, финан-ю, маркетингу и т. д.

План-е. Эта процесс подготовки решений. Этапы план-я: а) постановка целей и задач; б) опр-е исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Орг-я. нацелена на упорядочение деят-ти менеджера и исполнителей. Это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, опр-е потенциальных возм-тей каждого работника, расстановка сил и т. д.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях исп-ся: а) стимул-е, т. е. внешнее побуждение работников (мат. и моральное стимулирование); б) мотивирование, внутренне побуждение работников (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовл-я от трудовой деят-ти).

Контроль - процесс проверки и сопоставления фактических рез-тов с заданными.

Круговорот упр-ого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осущ-м упр-ких ф-й. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию, ему надо серьезно включаться во все детали упр-я. И начинать нужно с план-я. Каждый профессионал планирует свою работу:

· продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

· плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деят-ти. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих пр-ных операций. Отсюда - необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деят-ти; б) эф-ные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную инфо о прогрессе работы; г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!», «Будь внимательней!» «Хорошо!» Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Значительно труднее осущ-ть коррекцию, если приходится обращаться к орг-ным ф-рам. Скажем, работник уяснил суть своей деят-ти, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется перегруппировка усилий, а может быть, и соотв-щая помощь. Иногда возникает необх-ть введения изменений в план-е.

Как видно, все 4 ф-и упр-я нах-я в опр-ном круговороте.

Сделаем выводы. А) деят-ть менеджера заключена в 4 основных ф-я.Б) поскольку менеджер достигает целей орг-и с помощью своих подчиненных, то ф-я мотивации сегодня яв-ся самой существенной. В) цели орг-и могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осущ-и надежного контроля. Эф-ный контроль - совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение. Г) все основные ф-и м-та цементируются действиями менеджера по принятию решений. Они яв-ся существенным элементом каждой из ф-й упр-я.

 

 

Лидерство и стили упр-я.

Лидерство – ср-во, с помощью к-го рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опр-ным образом.

Лидер - человек, умеющий убедить др. людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения.

Различают лидерство: - формальное - процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в орг-и должности; - неформальное - процесс влияния через сп-ти и умения или др. ресурсы, необходимые людям.

Три подхода к теориям лидерства:

Личностный подход: лучшие из менеджеров обладают опр-ным набором общих для всех личных качеств: ур-нь интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образ-е, высокая ст-нь уверенности в себе.

Поведенческий подход: эффективность опр-ся не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении менеджера, желающего направить работающих на достижение целей орг-и.

Ситуационный подход основан на предположении, что для эф-ного упр-я стили поведения и личные качества менеджера должны соотв-ть конкретным ситуациям. Менеджер-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Стиль управления - манера поведения рук-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей орг-и.

· Демократический стиль хар-ся распределением полномочий, инициативы и отв-ти между рук-лем и заместителями, рук-лем и подчиненными. Рук-ль всегда выясняет мнение коллектива по важным вопросам, принимает коллегиальные реш-ия. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Рук-ль стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

· Авторитарный стиль хар-ся высокой централизацией рук-ва, доминированием единоначалия. Рук-ль требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами упр-я яв-ся приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль рук-ва отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и отв-ти работников.

· Либеральный стиль управления хар-ся отсутствием активного участия рук-ля в упр-и коллективом. Такой рук-ль «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную отв-ть. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль рук-ва предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самост-тью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей упр-я. Конкретная ситуация, вид деят-ти, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль рук-ва. В работе эф-ого рук-ля в той или иной ст-ни присутствует каждый из трех стилей рук-ва.

 

План-е и контроль в системе м-та.

План-е - опр-е целей орг-и и путей их эф-ого достижения. План-е - один из способов, с помощью к-го рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-и к достижению ее общих целей. В ходе план-я эк. деят-ти каждого предприятия необходимо достижение полного объема пр-ва и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное исп-е человеческого потенциала, пр-ных фондов, мат. запасов, раб. времени, ден. средств, инф-ных возможностей.

Осн. задачами план-я яв-ся: 1)обеспечение целенаправленного развития орг-и и всех её подразделений; 2)координация деят-ти подразделений и работников орг-и; 3)инфор-ное обеспечение участников орг-и.

Назначением план-я как ф-и яв-ся учёт как внутренних, так и внешних ф-ров, к-е обеспечивают условия для нормальной работы орг-и.

Основными элементами план-я яв-ся: оценка среды (внешней и внутренней);оценка возможностей; Опр-е целей; оценка и выбор варианта развития орг-и.

В зависимости от целевой ориентации выделяют план-е: стратегическое – заключается в опр-и миссии орг-и, разработке системы целей, устан-е стратегии, ориентировано на 5 и более лет; оперативное – устан-е ср-тв реализации принятой стратегии.

В зависимости от сроков выделяют: краткосрочный план (месяц, квартал); среднесрочный (1-5лет); долгосрочный план (5-более лет).

В процессе план-я участвуют различные ур-ни орг-и: высшее рук-во, среднее звено (занимается разработкой тактики, целей) и участвуют низшее звено.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей орг-и. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Цели контроля: 1)выявление слабых мест и ошибок в процессе пр-ва и упр-я, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2)обеспечение соотв-я между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объекты контроля: ср-ва и предметы труда; персонал; пр-ные и упр-кие процессы.

Для осущ-я контроля необходимо:

· наличие планов, поскольку невозможно определить эф-ть чьей-либо деят-ти, если неизвестны ее цели;

· наличие орг-ной стр-ры, поскольку для осущ-я контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Существует три аспекта упр-кого контроля: устан-е стандартов - точное опр-е целей, к-е должны быть достигнуты в опр-ный отрезок вр-ени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе план-я; измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; подготовка необходимых корректирующих действий;

Основные виды контроля:

· предварительный контроль осущ-ся до начала деят-ти во время опред-я ее целей и планов реализации. Целью такого контроля яв-ся опр-е оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деят-ти.

· текущий контроль производится от начала деят-ти до момента получения рез-та. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

· заключительный контроль осущ-ся после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение инфо о деят-ти работников, к-х необх-о поощрить за достигнутые рез-ты.

 

 

Теория корпоративного упр-я

Корпоративное упр-е – упр-е организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией орг. стр-р, построение внутри- и межфирменных отноше­ний компании в соотв-вии с принятыми целями.

(для себя: Корпора́ция (объединение) - юр. лицо, к-е яв-ся объединением физ. лиц, но при этом функционирует независимо от них (то есть самоуправляемо).

Главная ф-я: обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации фин. ресурсы.

Принципы:

· Соблюдение баланса интересов различных групп;

· Четкое разграничение компетенции м/у органами акционерного общества (общим собранием акционеров, совет директоров и исполнительным органом).

· Подконтрольность акционером деят-ти исполнительных органов и совета директоров;

· Раскрытие инфо и обеспечение прозрачности (открытости) деят-ти;

· Независимость контрольных органов акционерных обществ.

Сущность корпоративного упр- я состоит в реализации цикла корпоративного упр-я для достижения мах-ой эф-ти ф-рования корпорации, к-ая яв-ся основным критерием корпоративного упр-я.

Для упр-я корпорацией исп-ся расширенный цикл управления, содержащий семь этапов: анализ возможностей – пла-е – орг-я – мотивация – диспетчирование – контроль – релу-е – анализ.

Для осущ-я цикла упр-я управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, стр-ру и объем инфо о ф-ровании.

Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий направления деят-ти своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.

Следует отметить присутствие смешения понятий корпоративного упр-я и корпоративного м-та. Подчеркнем, что м-т яв-ся более узким понятием, к-е включает в себя корпоративное упр-е. Кроме того, корпоративный м-т осущ-ся исключительно м-том компании (высшим руководящим звеном), а корпоративное упр-е осущ-ся всеми органами правления компании (акционеры, совет директоров, генеральный директор и м-т). Корпоративное упр-е носит стратегический х-р и нацелено на успешное ф-рование компании во внешней среде (защита прав акционеров, взаимодействие с органами власти, партнерами, кредиторами и т.д.)

Система корпоративного упр-я представляет собой орг-ную модель, с помощью к-й корпорация должна представлять и защищать интересы своих акционеров. Это система взаимодействия и взаимоотчетности акционеров, совета директоров, менеджеров и других заинтересованных сторон (сотрудники, кредиторы, поставщики, местные власти, общественные орг-и), целью к-й яв-ся увеличение прибыли при соблюдении действующего законодательства и с учетом международных стандартов.

Потоки в системе распределены следующим образом:

· от Акционеров к Ген. Директору (Правление) и м-ту поступает капитал, Ген. директор и м-т обязуется предоставлять Акционерам прозрачную фин. отч-сть.

· от Акционеров исходит контроль за деят-тью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет инфо и индивидуальную отч-ть Акционерам.

· Ген. директор и менеджмент предоставляют оперативные данные и инфо о ходе реализации стратегии Совету директоров (Наблюдательный совет), а он в свою очередь осущ-т надзор за деят-тью компании и ген. директора.