Тема 2. Управление взаимоотношениями в команде 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Тема 2. Управление взаимоотношениями в команде



Вопросы:

1. Формальные и неформальные группы.

2. Специфика управления взаимоотношениями в неформальной группе.

3. Специфика управления взаимоотношениями в формальной группе.

4. Блокирующие модели поведения в команде.

Одной из тенденций современного мира является смещение акцента с управления современной организацией как технической и технологической структурой на управление процессами профессионального взаимодействия членов команды и их поведения в группе. К таким процессам относят принципы и правила взаимодействия членов команды внутри группы, характер и практикуемый формат взаимоотношений, которые способствуют или наоборот мешают продуктивной работе команды.

Формальные рамки внутриорганизационных процессов задаются организационной структурой и регламентируются различными нормативными документами: политиками, процедурами и техническими заданиями. Инструменты регламентации внутриорганизационных процессов обеспечивают функционирование системы управления человеческими ресурсами, которая нацелена на повышение экономической эффективности организации через формирование у членов команды желаемого производственного поведения вкупе с достижением необходимой результативности труда.

В то же время в любом коллективе складываются определенные взаимоотношения между людьми, которые невозможно отразить ни в одном регламенте. Внутриорганизационные процессы всегда содержат существенную долю межличностных отношений, которые формируются на основе общих целей, интересов и потребностей и проявляются, таких формах, как партнерство, конфликт, солидарность. Данные формы взаимодействия являются проявлением неформальных отношений, которые повсеместно сопровождают профессиональную деятельность сотрудников, поскольку невозможно формализовать, все социальные связи в организации.

Деление на формальные и неформальные группы. Формальные группы обычно создаются для выполнения определенных организационных задач.Отличительными признаками формальной группы являются:

• четко определенный состав и структура, в т. ч. Организационные нормы;

• общие для группы задачи (цели);

• жесткое определение и распределение ролей;

• однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комиссий, советов, целевых групп, комитетов как в виде функциональных комитетов департаментов (финансовый, маркетинговый, производственный, человеческих ресурсов), так и в форме постоянных комиссий по общественным делам, по рассмотрению жалоб или исполнительных комитетов.

Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу, как результат новых форм активности и коммуникаций,возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы образуются чаще всего по политическим или социально-психологическим причинам вследствие дружбы или общих интересов.

Так, по политическим причинам неформальная группа может быть создана для того, чтобы ее участники могли получить свою долю вознаграждения и/или ограниченных ресурсов. Группа друзей может сформироваться на работе, а затем выйти за пределы рабочей среды. Общие интересы к спорту также могут объединить людей в неформальную группу. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов. Общность интересов проявляется в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в т. ч. наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).

Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Оно не задано извне, сверху, а определяется внутригрупповыми отношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру, а порой до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

В независимости от типа любая группа имеет внутреннюю структуру. Она может быть:

· функциональной структурой (на основе разделения труда и определения задач каждого);

· социальной структурой (в соответствии с принадлежностью к тем или

иным микрогруппам);

· социально-демографической структурой (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.);

· социально-психологической структурой (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

· поведенческой структурой, определяемой активностью членов группы;

· мотивационной структурой (в зависимости от движущих факторов поведения).

Основными компонентами структуры являются:

• формальное лидерство в группе;

• роли, которые члены группы самоопределяют или принимают;

• групповые нормы;

• групповые статусы;

• размер группы;

• состав группы.

Групповые нормымогут быть формализованы в определенных документах (стандартах, положениях, процедурах), однако большинство норм, которыми руководствуется группа, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения и эффективность работы. Под статусомпонимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену группы другими ее членами.

Собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ.

Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

Под неформальными отношениями традиционно принято понимать отношения, существующие в группах и организациях, развитые на основе межличностного взаимодействия; также способы совершения, действий, отличные от формально признанных процедур. Такие внутриорганизационные отношения людей, обусловленные не только профессиональной деятельностью, но и индивидуализированными отношениями друг к другу, чрезвычайно многообразны и имеют множество форм проявления в организации.

Неформальные отношения обеспечивают реализацию ряда потребностей команыды: решение производственных вопросов неофициальными способами, которые более разнообразны и богаче, чем формальные; решение бытовых вопросов посредством общения; эмоциональную разрядку и формирование положительного эмоционального настроя, что является важной составляющей работоспособности.

Эмоциональная составляющая работоспособности индивида создает положительное отношение к работе, коллективу, руководству, а также влияет на эффективное трудовое поведение участника команды. Поэтому управление неформальными отношениями между членами команды может обеспечить желаемое поведение людей в организации.

В последнее время граница между ролями лидеров и исполнителей постепенно становится более расплывчатой. Исполнителей все чаще признают коллегами, товарищами, соучастниками общего дела. Сотрудничество в команде строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых и тесных дружеских отношениях. Принятие решений переносится на операционный уровень, исполнители осуществляют самостоятельный контроль над выполнением своей работы. В итоге, происходит ослабление формальной организационной иерархии и упрощение взаимодействия как в вертикальной плоскости между лидерами и исполнителями, так и в горизонтальной - между исполнителями.

Другим, важным признаком усиления роли неформальных отношений в современных командах является распространение межфункциональных команд (cross-functional teams), которые формируются из членов команды одного иерархического уровня, но разных сфер деятельности, для выполнения конкретных задач и реализации проектов. Такие команды позволяют членам команды обмениваться информацией, приобретать новый опыт и знания смежных областей деятельности, развивать новые идеи. Иными словами фиксированные ролевые обязанности заменяются гибкими рамочными, рабочими предписаниями, а цементирующим основанием выступают крепкие неформальные отношения.

Ряд исследователей акцентирует внимание на неформальных структурах как механизмах, компенсирующих ограничения формальных структур. Более того современные авторы отмечают, что неформальные отношения могут целенаправленно развиваться и использоваться как дополнение к формальным инструментам управления. Неформальные отношения являются важнейшим регулятором организационной жизни в отечественных условиях. В частности, неформальные отношения могут существенно восполнять ограниченность материальных и административных ресурсов управления лояльностью исполнителей, занимая среди них определенную нишу. Подтверждением тому является распространение совместных мероприятий и тренингов по командообразованию. Поэтому становится целесообразным использовать неформальные отношения как дополнительный социальный ресурс управления командой, в частности задействовать их возможности для повышения лояльности остальных членов команды.

Долгосрочное сотрудничество - как результат его длительного пребывания в команде, обусловленного его заслугами, достижениями, признанием и уважением со стороны лидеров команды, приобретенными положением и привилегиями. Такая лояльность основана на осознании членов команды потерь и издержек, которые он может понести в результате ухода из организации.

Аффективная приверженность основана на эмоциональной привязанности членов к команде: коллегам, лидерам, традициям, что определяется в первую очередь межличностным взаимодействием,- которое строится на неформальных отношениях. Поэтому эмоциональная сторона взаимоотношений в команде проявляется в первую очередь в неформальных отношениях между членами команды. У новых членов команды сначала возникает именно аффективная привязанность, которая затем может перейти в долгосрочное сотрудничество.

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный лидер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с членами команды, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение лидера к своим членам команды, к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление руководителя к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаком формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации;

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы,

2. жесткое определение и распределение ролей,

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями,

5. целесообразное общественное разделение труда,

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление.

Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность руководителя: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Блокирующие модели поведения в команде.

У каждой команды есть противники, которые по различным причинам хотят помешать ей выполнить свои обязательства. Нахо­дящиеся вовне противники выполняют, как мы объяснили выше, очень важную для команды роль. Но источник «враждебного» пове­дения может находиться и внутри группы. Такую ситуацию не всегда легко распознать.
С ролью противника в большинстве случаев связывается ожида­ние, что тот будет вести себя агрессивно и воинственно. Но на самом деле существует широкий спектр других способов, с помощью ко­торых отдельные участники изощренно, но эффективно подрывают командную идею и командную работу. Такие модели поведения мы хотели бы описать вам немного подробнее.

1. Конформизм. Конформист старается по возможности всегда примыкать к господствующей групповой норме. Он боится обратить на себя внимание, озвучив отличное от других мнение или проде­монстрировав отклоняющееся поведение, встретить неприятие или выставить себя посмешищем. Прежде чем что-то сказать, он всякий раз пугливо спрашивает себя: «КяКже это будет воспринято?» Чтобы чувствовать себя в безопасности, ему нужно согласие с группой и свобода отличной ответственности. Но это исключает действитель­ную преданность группе, готовность формулировать собственные идеи или артикулировать конфликты, что препятствует осуществ­лению необходимых изменений.

2. Избирательное восприятие. Такой человек из всей информации преимущественно воспринимает ту, что укрепляет его в его убеж­дениях. Высказывания другого толка он либо слушает с меньшим интересом, либо вообще игнорирует. Он боится всего, что может за­ставить его усомниться в собственной правоте. Такого рода инфор­мацию он даже не допускает до себя. Это поведение препятствует необходимому обсуждению и поиску компромиссов.

3. Нарциссизм. Нарциссы стремятся преимущественно к само­презентации и возможно большему вниманию. Реплики нарцисса должны не столько информировать, сколько демонстрировать, ка­кой он замечательный. Слушать других для него кошмар, зато сам он говорит подолгу и с удовольствием, действуя, таким образом, в нару­шение принципа равноправия и препятствуя кооперированию.

4. Конкуренция. Конкуренту хочется непременно быть лучше дру­гих. Только в сравнении с другими он может оценить свою значи­мость и получить признание. Важную информацию он придержи­вает у себя, чтобы обеспечить себе Преимущество. Он ведет жаркие дискуссии не для того, чтобы что-то узнать, и не потому, что ему действительно очень важно доказать свою правоту, а для того чтобы одержать победу. Но другим он в этом не сознается. Конкуренция в процессах командного развития создает социальный страх, давле­ние и тенденции к размежеванию.

5. Фиксация на авторитете. Тот, кто фиксирован на авторитетах, хотел бы предстать в выгодном свете для администратора или како­го-либо другого сильного члена команды. Он старается говорить то, что нравится лидеру, всячески поддерживает его взгляды, не заду­мываясь при этом о собственном мнении. Возразить руководителю для него равносильно предательству. Такое поведение у других ему тоже непонятно. Когда он высказывается в присутствии всей груп­пы, то поддерживает зрительный контакт преимущественно с адми­нистратором, тем самым препятствуя необходимым для командной работы горизонтальной коммуникации и уважению.

6. Вытеснение. Когда речь заходит о личных щекотливых вещах, «вытеснитель» призывает других членов команды вернуться к обсуж­дению «по существу». Такой неприятной темой может быть, к приме­ру, вопрос о межличностных отношениях в группе. Несколько более изощренные «вытеснители» пытаются отвлечь коллег с помощью шуток и забавных историй или пробуют - более или менее умело - перевести разговор на другую тему.

При таком образе действий не­обходимые конфликты и негативные эмоциональные переживания остаются на заднем плане и становятся недоступными обработке.

7. Проекция. То, что человек меньше всего ценит в себе (и то, в чем он себе, возможно, не признается или чего попросту не осознает), наиболее часто и отчетливо бросается ему в глаза в поведении дру­гих. Например, он может упрекать других в том, что они расчетливы, эгоистичны и полны скрытой агрессии (как он Сам!). Этих «других» ненавидят, с ними борются, причем масштабы этой борьбы даже трудно себе представить. При этом тот, кто «проецирует», совер­шенно не отдает себе отчета в причине такой гипертрофированной антипатии к другому. Проекции приводят к недоразумениями конф­ликтам, потому как истинные причины не вскрыты.

8. Рационализация. В этом случае поведение полностью или час­тично диктуется неосознанными интересами, желаниями и стра­хами. Но эти чувства не допускаются в сознание. Поэтому человек ищет и находит уйму «разумных» оснований, якобы образующих фундамент его поведения. И они (эти основания), как он считает, признаются другими. В крайнем случае, рационализаторы готовы часами спорить о состоятельности выдвинутых ими аргументов. Командные процессы вследствие этого затягиваются, до сути дела так никто и не доходит.

9. Перфекционизм. Перфекционист боится быть несовершенным и сознаться в своих слабостях. Поэтому он старается скрыть свои недостатки от других. Если он, к примеру, чего-то не понимает, то лучше откусит Себе язык, чем обратится за разъяснением - и тем самым признается в своей некомпетентности. Это наносит урон необходимому коллективному знанию, последующие ошибки при этом запрограммированы заранее.

10. Укрывание за фасадом. Такой человек старается скрыть свои истинные чувства. Если он чувствует себя кем-то задетым, то не по­дает виду. Команда ощущает все большую эмоциональную напря­женность, поскольку не проявляется никакой реакции, в частности во время обратной связи.

11.Чтение мыслей. Есть такой сорт людей, которые всегда заранее знают, что другие думают и чувствуют. Нередко они даже «знают», что произойдет с каждым из коллег. Таким образом, они ловко избе­гают необходимости корректировать свои предубеждения в отноше­нии других. Даже если им возражают и пытаются разъяснить, что их оценка неверна, они настаивают на своем мнении, так как уверены, что лучше знают, что происходит в голове у других - и точка. Такая приверженность ролевым клише делает невозможной коммуника­цию и тормозит изменения.

12. Перенос. При общении с некоторыми людьми порой создается впечатление, будто они беседуют не с реальным человеком, а гово­рят о ком-то другом, кого здесь сейчас нет. Их модели поведения и реакции в отношении возникающих эмоций вряд ли выводимы из актуальной ситуации. Они словно «навешивают» другим маску персоны из собственной биографии, на которую затем реагируют, как и прежде. Иначе говоря, они совершают ошибку в отношении времени, места и действующих лиц.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

Разбор кейсов, включающий в себя разбор реально существующих ситуаций, дающих возможность погружения в реальные рабочие ситуации.

КЕЙС 1

Примерные вопросы:

1. Процессы раскола команды и работа с ними.

2. Тренинг и коучинг: их роль в формировании команды.

3. Групповые защитные механизмы, позволяющие обеспечить целостность команды.

4. Веревочный курс как форма командной сыгровки.

5. Тим-билдинг и его возможности для формирования команды.

6. Общее видение и его значение для команды.

КЕЙС 2

Выберите из команд, с которыми вы работаете, трех, с вашей точки зрения, самых сложных людей, и ответьте на следующие вопросы.

1. Какие из описанных выше моделей поведения вы наблюдали?

2. В каких ситуациях они проявлялись?

3. Какое воздействие они оказывали на присутствующих?

4. Как они влияли на процесс?

5. Как вы сами на это реагировали?

6. Как на это реагировала команда?

Какие из этих моделей поведения вы замечали у себя? В каких ситуациях? Как вы могли бы изменить свое поведение?

Чему в команде это способствовало бы?

КЕЙС 3

«Строим башню»

Это универсальный кейс, который помогает открыть управленческие проблемы любой организации. Участникам предлагается разделиться на команды по 3 человека и придумать способ строительства башни из листов бумаги формата А4. Цель – построить башню с максимальной прибылью. На прибыль влияют время, затраченное на строительство, высота башни и количество использованных листов бумаги. Участники вместе с бумагой для строительства получают графики, по которым они могут рассчитать оптимальное время, высоту и количество листов – это несложно. Однако, по опыту, почти никто этого не делает. Все устремляются быстрее завершить разработку технологии – как строить башню из бумаги, чтобы она не падала. Наиболее опытные участники также распределяют обязанности внутри группы – кто что будет делать во время строительства. А вот расчет, т.е. бюджетирование ресурсов, почти никто не делает.

Упражнение «От А до Я»

Если команда небольшая, все могут работать вместе, в противном случае разбейте ее на подгруппы по четыре-пять человек. Напишите на ватмане сверху вниз в два столбца буквы oт А до Я. Задача членов команды - найти находящиеся в комнате предметы, названия которых начинаются с определенной буквы алфавита, а затем записать их на листе бумаги (только один предмет на одну букву), пытаясь задействовать все 33 буквы. На все упражнение отводится не больше четырех минут. Эта игра помогает членам команды лучше понять суть командной работы. Как правило, сначала каждый пытается работать индивидуально, и только когда отведенное на выполнение задания время почти на исходе, команда объединяет свои усилия. Игра развивает творческие способности и поднимает настроение участников.

Упражнение«Не уроните мяч»

Члены команды встают в круг. Один из работников бросает мяч другому, не стоящему рядом с ним, тот делает то же самое, пока мяч не побывает у всех членов команды хотя бы раз и не вернется к человеку, начавшему игру. Цель игры: как можно дольше не давать мячу коснуться пола. Когда участники освоятся с игрой одним мячом, в игру вводится еще один мяч. Через какое-то время количество мячей сравняется с количеством игроков. Заметьте, сколько времени команда сможет удерживать все мячи в игре, не давая им коснуться пола. После упражнения обсудите, какие действия предпринимала команда, чтобы играть со все увеличивающимся количеством мячей. Сравните поведение участников в игре с действиями команды, когда ей приходится выполнять несколько разнопрофильных заданий одновременно. Из этого упражнения можно извлечь несколько полезных уроков для действий команды в стрессовых ситуациях. Оно помогает развить творческий потенциал и реакцию игроков, а также сделать взаимоотношения членов команды более непринужденными и неформальными.

По завершении попросите каждого участника рассказать о своих впечатлениях и уроках, которые он извлек.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; просмотров: 1902; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.145.110 (0.079 с.)