Ориентация организации на потребителя

В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация дол­жна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать потребности заказчика, выполнять его требования. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности

Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается с идентификации потребителей, то есть сотрудники и, в первую очередь, руководители должны чётко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления организацией в целом, как основной индикатор успеха развития компании.

Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с потребителями играет система коммуникации с ними, начинающаяся со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить потребности.

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноты ответов на все вопросы, интересующие произво­дителя. Выбор конкретно одного или нескольких методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов.

Наиболее популярными являются следующие методы.

Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует проницательности производителя. Основным недостатком этого метода являет­ся то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого, респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.

Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает ответ потребителя быстрее, чем почта, и дает возможность уточнения и обсужде­ния вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно неплохие результаты.

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собой группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуждения. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирова­ния. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лиде­ра группы. Индивидуальное интервью избавляет от этого, являясь эффективным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.

Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используе­мый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конферен­ций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как дол­жен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.

Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийно­му обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т. п. В целом, необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину «голоса потребителя».

Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества мето­дологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие секторы рын­ка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствую­щей поставленной цели, то есть выборка должна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мне­нии «существенных (важных) потребителей» для данной фирмы.

При оценке удовлетворенности потребителя выделяются основные составля­ющие результатов работы организации (свойства продукции, виды услуг и т. п.), которые называют компонентами дерева удовлетворенности потребителя. Каж­дый из компонентов оценивается по его важности для потребителя и степени удовлетворения потребителя. При этом часто используется метод балльной оцен­ки.

Как показывает опыт развитых стран, наряду с качеством самой продукции по­требитель требует от производителя качество сервиса, причем роль сервиса как «обществе в целом, так и применительно к отдельным потребителям постоянно растет. Постоянный анализ удовлетворенности потребителей необходим также и пото­му, что часто имеют место расхождения в оценке качества потребителем и произво­дителем, приводящие к разным определениям ценности продукта в их понимании. Эти расхождения вызваны разрывами в цепочке «поставщик — потребитель» (мо­дель разрывов Зейтхальма).

Во избежание таких разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внут­ренними потребителями необходим постоянный акцент на их нуждах и пожеланиях, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного кон­такта в процессе интервью.

Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепоч­ку процесса взаимодействия «поставщик — потребитель», имея четкое представ­ление о схеме этой цепочки.

Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциаль­ных потребителей с периодичностью 1 раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном панировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в 3 года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта.

Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности опре­деленным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя стано­вится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.

Статистический материал по исследованию удовлетворенности потребителя для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потре­бительской удовлетворенности (рис. 2).

На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетво­ренности потребителя, а на ось ординат — мнение потребителей по этим компо­нентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждому компо­ненту дерева или значимость этих компонентов для потребителя.

 

Рис. 2 Карта профилей потребительской удовлетворенности

 

Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных по­требителей, соответствующей определенному сектору рынка.

Как показано на рисунке 2, с помощью карты профилей можно срав­нить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлече­ния на свою сторону потребителя конкурента.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет компании опре­делить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчер­кивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.

Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потен­циальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом. Необходимым условием Всеобщего управления качеством явля­йся распространение информации по всей организации.

Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от её формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внутренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутренне качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, как подчёркивает TQM, в первую очередь включить в процесс и внешнего, и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик - потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.

Внешний потребительможет быть представлен тремя основными группами:

- конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);

- промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем продукта), например, дистрибьюторы или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;

- крупные и средние потребители (организации и предприятия).

К внутренним потребителямотносятся все, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании, их можно разделить на три основные группы:

- внутренние пользователи внутреннего процесса;

- служащие организации;

пользователи результатов бизнеса компании.

Внутренние пользователи внутреннего продукта — это пользователи внутрен­него сервиса компании, такого как, например, информационные системы, систе­ма подбора кадров, система образования и переподготовки, то есть пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.

Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользо­вателей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотноше­ний между компанией и индивидуальным служащим: мотивацию, чувство долга, за­работную плату (вознаграждение), карьеру.

Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую груп­пу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами, инвес­торами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта категория пользователей включает каж­дого, кто получает выгоду от благосостояния компании, — в первую очередь, ее не­посредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т. п. Это довольно-таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная оценка, даваемая ими, трудно обобщаема. В этом случае наиболее надежной явля­ется оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компа­нией для этих целей.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания, и их удовлетворённость воздействует на результаты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические обследования, чтобы выявить эти ожидания и спланировать программу улучшения для их удовлетворения.

Итак, акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя и является его первостепенной задачей..

 

Ведущая роль руководства

В мероприятиях по реформированию предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Оно должно быть искренно привержено новой системе, верить в ценности новой модели. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководству. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации идей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Принцип главенствующей роли руководства претворяется в следующем:

- активность поведения;

- понимание и реагирование на изменения внешней среды;

- принятие во внимание потребностей всех участников сделок: владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;

- создание ясного видения перспектив организации;

- определение целей и реализация стратегии для достижения целей;

- установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

- создание атмосферы доверия и искоренения страха в организации;

- обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

- вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;

- создание условий для открытых и частных коммуникаций;

- обучение персонала, наставничество.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. У рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчинёнными, должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие правильным циклом взаимоотношений руководства и подчинённых, наличие которого считается необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM. При этом создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. При расширении полномочий и расширении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причём не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Принцип вовлечённости претворяется в таких действиях и проявлениях.

- принятие на себя ответственности за решение проблем;

- активный поиск возможностей улучшений;

- активный поиск возможностей повышения профессионализма;

- добровольная передача знаний и умений в коллективах;

- ориентация на создание ценности для потребителя;

- рационализаторство и творчество;

- лучшее предоставление организации потребителям и обществу;

- энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации дол­жно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессио­нальных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.

Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам со­ответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учи­тывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в За­падной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффек­тивности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится движение за создание благоприятных условий труда.

Процессный подход

Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в первую очередь на процессах. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, бан­ковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.

Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; достав­ка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; еже­месячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Выход процесса, по существу, является результатом одного или набора преобразований, которые можно классифицировать как:

- физическое;

- места расположения;

- сделки, договора, протокола или ведения дела;

- информационное.

Для своей деятельности процесс использует ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Процессы в любой компании по своей сущности могут быть следующими:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

• функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность ком­пании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руково­дителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис.3), обеспечивая фи­нальные результаты, соответствующие интересам компании.

 

 

Рисунок 3 – Интегрированный и межфункциональный процессы

 

Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению от­дельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных опера­циях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механичес­ком, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональ­ных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снаб­жение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д

Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов и обеспечить такое взаимодей­ствие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры — операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в крат­чайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом.

Существуют следующие разновидности бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текуще­му производству продукции (оказанию услуг);

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производ­ственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рам­ках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который от­вечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные реше­ния.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то вре­мя как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными парамет­рами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для ре­шения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональ­ных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтально­го, то есть делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусмат­ривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и кон­тролировать свою работу.

Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис 4, является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различ­ных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компа­нии передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и ко­манде управления (см. рис.4), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной выше. Эф­фективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью проте­кания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как ис­точник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результа­та этого процесса.

Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором явля­ется профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

 

Рисунок 4 – Структура управления межфункциональным процессом

 

Основой профилактики качества процесса является система контроля, кото­рая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования вхо­да в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии не­соответствий предпринимают предупреждающие действия.

Полученный в результате контроля статистический материал может дать впол­не достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 5).

Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достиже­ния успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основ­ном за счет снижения потерь от брака.

 

Рисунок 5 – Управление процессом по Джурану

 

Эффективность такого улучшения (см. рис. 5) оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обес­печивается циклами Деминга — соответственно PDCA и SDCA

Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:

• определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих про­цессов в организации;

• установление и измерение входа и выхода процесса;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управ­лении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• управление качеством продукции путем управления качеством процессов;

• управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улуч­шения качества.

 

Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворённости заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Это достигается следующими действиями:

- определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

- использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможных совершенствований;

- постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

- поощрение профилактических действий;

- обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т.д;

- создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трёх этапом обеспечения качества, получивших название «Трилогия Джурана»:

- планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

- Контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

- Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.

Улучшение качества может быть двух типов: крупное и серия мелких постоянных. Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий. Улучшение такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO) и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

- не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

- только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

- необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

- подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN);

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

- требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

- все вовлечены в систему улучшения;

- необходимо большое число мелких шагов;

- система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества:

1) организация проекта:

- выбор проблем для решения;

- подбор коллектива для решения проблемы

2) диагностика:

- анализ симптомов;

- выдвижение гипотез для объяснения причин;

- проверка гипотез;

- выбор и конкретизация основных причин;

3) поиск решения:

- использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

- разработка решений и системы контроля;

- сопротивляемость изменениям;

- внедрение решений и системы контроля;

4) удерживание достигнутого

- проверкаработы новой системы;

- наблюдение за системой.

Последний этап – этап стандартизации, на которую надо будет ориентироваться при наблюдении (мониторинге) за системой с помощью её контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, мо­гут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектнос­ти, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис.6). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значи­тельно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хро­нической дефектности и переходом в новую зону контроля качества на более низ­ком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая пре­дусматривается изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался 1 бракованный транзистор на 1 тыс. штук, а сегодня пла­нируется 1 бракованный на 1 млн транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

 

 

Рисунок 6. Изменение издержек на плохое качество продукта в соответствии с трилогией Джурана

 

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Анализируя его причины, приходят к выводy о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качества на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение зри переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой «Кайзен»), можно не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усо­вершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950-х годов организовала систему предложен