Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации и поставщиков.

 

Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое уча­стие всего персонала организации в улучшении качества. Это требует радикального изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны произойти раз и навсегда. Если сегодня сотрудникам дают дополнительные права, а завтра их забирают, у служащих пропадает доверие к руководству и в дальнейшем на помощь персонала, его активное участие руководству можно не рассчитывать. «Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятель­ность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность — на­всегда, положите эту идею обратно на полку. Участие служащих — это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделен­ные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они "владеют" компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу».

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и вне­шний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

В реализации данного принципа особая роль принадлежит руководству ком­пании. Оно должно перераспределить полномочия, создать условия и мотивацию изменения роли сотрудников в обеспечении качества.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая пороч­ный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис.6. а), должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным цик­лом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 6. б), наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчинен­ных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, то есть необходимые условия успешного применения системы улучшения «Кайзен».

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотруд­ника компании являются:

• появление профессиональной гордости; • повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотруд­никами компании;

• возникновение чувства причастности к работе всей компании;

• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с ре­зультатами работы всего коллектива компании

а б

 

Рисунок 6 - Циклы взаимоотношений руководителя и подчиненных:

а — порочный; б — правильный

 

.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низше­го звена и заканчивая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

• обучение персонала основам TQM;

• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответ­ственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

• поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успеш­ного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является так­же обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняш­него дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении каче­ства конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, по­ступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1 тыс. штук годных, имело смысл вводить их входной контроль; когда же это соотношение достигло 1 на 1 млн штук, входной контроль потерял смысл и при­шлось рассчитывать только на достоверность информации, представляемой по­ставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества. Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и ми­нимальную стоимость.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого эле­мента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руко­водства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, со­ответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучше­ния качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения (рис.7).

• Вертикальная (см. рис. 7, а) — характерна для авторитарных компаний с мощным руководством, которое спускает приказы отделам и подразделе­ниям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассре­доточиваются одним путем — «сверху вниз». Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и, возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гаран­тии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

• Горизонтальная (см. рис. 7, б) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руко­водство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рас­средоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работаю­щих в соответствии с TQM.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 8).

 

 

Рисунок 7 – Схема разработки политики: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной

 

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в усло­виях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию ком­пании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного мас­сива, поступающего «снизу вверх» (см. рис. 8, а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (см. рис. 8, б), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услы­шанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требова­ниях к процессам).

 

 

Рисунок 8 – Схема разработки политики в условиях TQM: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной

 

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 9). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитыва­ющему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллекти­вом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уров­не. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и моби­лизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происхо­дит переход еще на уровень ниже. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с кол­лективом.

 

 

 

Рисунок 9 – Порядок рассредоточения с учетом вертикальной и

горизонтальной схем

 

 

Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанно­стей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, можно считать выпол­ненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, приведенную выше (см. рис. 9), нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей без реализации всех основных элементов TQM в политике управления малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управ­ления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением (табл. 1.).

 

Таблица 1. – Различия в управлении с помощью целей и управлении в условиях TQM

Управление с помощью целей	Политика управления TQM
Фокус на результаты	Фокус на процессы
«Сверху вниз»	«Сверху вниз»/«снизу вверх»
Тактика «сильной руки» для делегирования цели	Цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным
Фокус на личность	Фокус на том, как сделать
Индивидуализм	Ориентация на групповые действия
Полагаться на суперзвезд	Не нужны суперзвезды
Работать интенсивнее (базируясь на соответствующей мотивации)	Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях)
Часты случаи незначительной оптимизации	Благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения
Кто виноват?	Что является причиной неудачи? (Как мы можем улучшить результат?)
Может деморализовывать	Может воодушевлять

 

Опыт передовых фирм США в области управления при внедрении принципов TQM обобщен. Наиболее эффективными методами привлечения всего пер­сонала к решению проблем качества, используемыми в этих фирмах, являются следующие:

1. Обучение менеджеров и служащих тому, как передавать и принимать ответ­ственность. Не все готовы принимать ответственность. Одним она не нужна, другие ее боятся. На фирме AT&T для этой цели используется программа «Задавайте вопросы». Сформулированы 8 вопросов, на которые должен от­ветить каждый исполнитель и подразделение компании, прежде чем начи­нать новую работу. Отвечая на эти вопросы, исполнители оценивают, гото­вы ли они к этой работе.

2. Командный подход к работе. В отделе потребительского рынка (ОПР) AT&T (ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей терри­тории США, насчитывает примерно 44 тыс. служащих) определили 6 главных процессов организации, которые затем разбили еще примерно на 50 процессов. Было создано 125 специальных команд управления процессами (КУП), кото­рые постоянно их исследуют. Их состав меняется. Когда КУП выявляет недо­статки в какой-либо области, она вводит в действие команду повышения ка­чества (КПК), которая включает членов КУП и других сотрудников. После устранения недостатка КПК распускается. В ОПР действует также Система корректирующих и превентивных мер (СКПМ), которая выявляет и решает с помощью КУП общефирменные проблемы в области качества.

В ряде компаний США, например в IBM, действуют самоуправляемые рабо­чие команды (СРК). Идея таких команд для решения конкретных задач, свя­занных с качеством (улучшение конструкции изделия, технологии изготов­ления, организации производства и т. п. в данном подразделении), возникла в 1920-е годы и получила развитие в 1950-е годы. Япония использовала эту концепцию и официально признала. В 1984 году в компании Toyota было 5800 СРК. В течение года каждый работник участвует в работе как мини­мум одной команды. СРК — это группа, состоящая из 4-25 человек, из од­ного или разных подразделений. Ее имеет право создать любой менеджер для решения проблем подчиненного ему коллектива. СРК сама составляет план работ, планирует ресурсы и время работы.

3. Двусторонняя связь с людьми. Работа индивидуальных исполнителей и ко­манд оценивается и обсуждается на разных уровнях. Это стимулирует по­стоянное совершенствование.

По мере того как организация стремится к горизонтальной структуре, давая больше ответственности рядовым сотрудникам, их потребности в информа­ции, в связях с руководством увеличиваются. Информация поступает через обучение, целевые группы, информационные бюллетени, производственный инструктаж и другими способами. В ОПР (AT&T) есть внутренняя видео­трансляционная сеть, чтобы держать техников в курсе последних событий; компания также своевременно снабжает их портативными компьютерами для той же цели.

4. Награды и признание. Фирмы оценивают работу сотрудников не только в конце года, но значительно чаще на совещаниях по качеству. Вклад служа­щих в качество и производственные задачи оценивается целым рядом поощри­тельных программ.