Японская система менеджмента

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

Во всем мире сохраняется устойчивый интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, коллектив организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей:

во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика.

 

3.2 14 принципов Деминга

 

Идеи Эдварда Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг предложил измерять параметры производственного процесса, и в случае каких-либо отклонений в его ходе выяснять сначала при­чину наблюдаемых отклонений, а затем и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг стал считать, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобра­зовать свои компании:

1 Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2 Проникнитесь новой философией, соответствующей новой эконо­мической эпохе; управляющие должны осознать свою ответствен­ность за обучение и взять на себя руководство переменами.

3 Покончите с зависимостью от массовых проверок в обеспечении качества: исключите необходимость массовых проверок, «встроив» качество в саму продукцию.

4 Покончите с вознаграждением за закупки по наименьшей цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и старайтесь, чтобы по каждому наименованию товара у вас был единственный поставщик.

5 Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек.

6 Введите обучение на работе.

7 Учредите руководство; процесс руководства должен помогать со­трудникам выполнять работу наилучшим образом; усовершенствуй­те систему управления персоналом.

8 Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации.

9 Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники, занима­ющиеся исследованиями, проектированием, продажами и производ­ством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки, производства и использования продукции.

10 Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых пока­зателей, таких как бездефектность или новые нормы выработки. Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии.

11 Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и от­кажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства.

12 Устраните барьеры, которые лишают людей — рабочих, инженеров и управляющих — возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы или заслугам.

13 Введите программы интенсивного обучения и самосовершенство­вания.

14 Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию орга­низации.

Деминг также предложил план действий по преобразованию ком­пании, который включал семь пунктов:

1 Управляющие берут за основу указанные 14 принципов и догова­риваются о содержании и направленности планов.

2 Управляющие осознают свою миссию и настраиваются на движе­ние в новом направлении.

3 Управляющие разъясняют сотрудникам компании необходимость перемен.

4 Вся деятельность компании разбивается на отдельные этапы, так чтобы каждый следующий этап был «потребителем» результатов предыдущего. На каждом этапе методы работы должны непрерыв­но улучшаться, и любой этап должен быть направлен на повыше­ние качества.

5 Как можно раньше и как можно быстрее создается особая струк­тура для руководства непрерывным процессом повышения качества. Деминг рекомендует, чтобы процесс улучшения на любом этапе осуществлялся в соответствии с так называемым циклом Деминга (циклом Шухарта).

6 Каждый работник может стать членом команды, занимающейся по­вышением качества ресурсов на «входе» и результатов на «выходе» любого этапа.

7 Создается организация по качеству (Деминг полагал, что для это­го потребуется помощь квалифицированных специалистов-стати­стиков).

 

 

3.3. Философия «патриархов» в области качества

 

По хронологии философы в области качества могут быть объединены в четыре группы:

• первые американцы, которые привлекли внимание японцев к во­просам качества (Уильям Эдвард Деминг, Джозеф М. Джуран и Ар­манд В. Фейгенбаум) — начало 1950-х годов;

• «японский ответ» {Каору Исикава, Генити Тагути и Сигео Синго) — с конца 1950-х годов;

• новая западная волна — ученые, уделявшие особое внимание осве­домленности о качестве {Филип Кросби, Том Питерс иКлаус Мёллер), — примерно с 1970-х годов;

• автор стратегии повышения доходности путем минимизации де­фектов на основе концепции «шесть сигм качества», примененной компанией Motorola (Билл Смит), — 1980-е годы.

 

Джозеф М. Джуран

Джуран считает, что качество нужно планировать, причем обучение повышению качества должно начинаться сверху. Его «До­рожная карта планирования качества» предусматривает следующие шаги:

1 Выясните, кто ваши потребители.

2.Определите запросы этих потребителей

3.Переведите их запросы на ваш язык.

4.Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших потребителей.

5.Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответство­вали этим запросам.

6.Оптимизируйте свойства изделия, чтобы они соответствовали за­просам не только ваших потребителей, но и вашим собственным.

7 Разработайте процесс производства этого изделия.

8 Оптимизируйте этот процесс.

9 Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить нужное из­делие при существующих условиях производства.

10 Переведите этот процесс в операции.

Формула успеха Джурана выглядит следующим образом:

1 Установите конкретные цели, которых нужно достичь.

2 Разработайте планы достижения этих целей.

3 Установите четкую ответственность за достижение этих целей.

4 Вознаграждайте за достигнутые результаты.

 

 

Арманд В. Фейгенбаум

Арманд Фейгенбаум — автор теории общего контроля качества (total quality control). Он утверждал, что понятие каче­ства применимо ко всем этапам процесса. Кроме того, он считал, что главное в контроле качества — это взаимоотношения людей. Фейген­баум перечисляет 10 признаков качества как общего понятия:

1 Качество — процесс, охватывающий всю компанию.

2 Качество — это то, что под ним подразумевает потребитель.

3 Качество и затраты — это сумма, а не разность (т.е. затраты не вы­читаются из качества, а прибавляются к нему).

4 Качество требует и индивидуального, и командного фанатизма.

5 Качество — это стиль управления.

6 Качество идет рука об руку с инновациями.

7 Качество — это этика.

8 Качество требует постоянного улучшения.

9 Качество — самый экономичный, наименее капиталоемкий способ повышения производительности.

10 В основе качества — система общего контроля качества, охватыва­ющая и потребителей, и поставщиков.

Эти десять признаков могут служить ориентирами для компаний, стремящихся к мировому лидерству в области качества.

 

Каору Исикава

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промыш­ленности методов статистики. Он подчеркивает зна­чение правильного сбора и представления данных, использования диа­грамм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зави­симости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»).

Исикава считает, что сегодня качество — это качество не только продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а так­же самой компании и каждого ее работника. При таком подходе к ка­честву достигаются следующие результаты:

1 Качество продукции улучшается и становится единообразным; со­кращается брак.

2 Возрастает надежность товаров.

3 Снижаются издержки.

4 Увеличивается объем выпускаемой продукции, и появляется воз­можность составлять разумные графики производства.

5 Сокращается объем ненужной работы и переделок.

6 Разрабатываются и совершенствуются производственные методики.

7 Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испы­тания.

8 Договоры между поставщиками и их клиентами становятся более продуманными.

9 Расширяется рынок сбыта.

10 Возникают более тесные связи между отделами.

11 Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и от­четов.

12 Появляется возможность более свободного и демократичного об­суждения проблем.

13 Совещания проходят более организованно.

14 Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются рацио­нальнее.

15 Улучшаются отношения между людьми.

 

Генити Тагути

Тагути особенно интересовался вопросами обеспечения качества про­дукции на стадии ее проектирования. Он занимал­ся разработкой методов испытания продукции еще до начала ее про­изводства; одним из них является метод прототипирования, позволя­ющий проектировщику определять оптимальные установочные пара­метры для создания робастного изделия путем раз­биения процесса обеспечения качества на три этапа: системное проек­тирование, параметрическое проектирование и расчет допуска.

 

Сигео Синго

Для подхода Синго характерен акцент не на управлении, а на произ­водстве. В 1960-е годы он разработал систему «рока-yoke» и систе­му выявления первопричин. Их основная идея состоит в том, что во всех случаях, когда возникает дефект, необходимо выявлять его при­чину и предотвращать его повторное возникновение, а погрешности нужно обнаруживать до того, как они превратятся в дефекты. Синго подчеркивал, что на практике бездефектность достигается благодаря не изобилию лозунгов, а хорошему проектированию и подробному иссле­дованию процесса.

 

Филипп Кросби

Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа — это «Делайте правильно с первого раза» и принцип бездефектности. По мнению Кросби, управление качеством основыва­ется на четырех правилах:

1 Качество — это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка».

2 Качество обеспечивается системой предупреждения, а не системой оценки.

3 При работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, что­бы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно».

4 Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюде­ния требований к качеству.

Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов:

1 Четко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.

2 Сформируйте команды по повышению качества с участием руко­водителей каждого подразделения.

3 Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чем коренят­ся нынешние и потенциальные проблемы качества.

4 Оцените затраты на обеспечение качества и объясните роль их уче­та как средства управления.

5 Повысьте осведомленность служащих о качестве и их личную за­интересованность в его улучшении.

6 Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе преды­дущих шагов.

7 Внедрите мониторинг процесса улучшения.

8 Обучите менеджеров среднего звена активнее участвовать в про­грамме повышения качества.

9 Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и еще раз подтвердите привер­женность руководства программе повышения качества.

10 Побуждайте работников устанавливать цели по улучшению качества для себя и своих групп.

11 Побуждайте работников информировать руководство о препятстви­ях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества.

12 Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.

13 Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.

14 Проделывайте все это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что ра­бота по программе повышения качества не заканчивается никогда.

 

Том Питерс

Питерс утверждал, что главное в процессе повышения качества — это руководство. Он считал, что заботиться о потребителях, постоянных инновациях и людях должны в первую очередь руководители. Питерс выделил 12 признаков революции качества:

1 Одержимость управляющих идеей повышения качества.

2 Увлеченность внутри организации.

3 Измерение качества.

4 Вознаграждение за качество.

5 Всеобщее обучение повышению качества.

6 Создание междисциплинарных команд.

7 Соблюдение принципа «малое — красиво».

8 Стремление бесконечно создавать «эффект Хоторна». (Эффект Хоторна — изменение поведения индивидуума или группы в сторону удов­летворения ожиданий исследователя в тех случаях, когда индивидуум или группа знают, что за их поведением наблюдают.)

9 Наличие в организации специальной структуры, занимающейся по­вышением качества.

10 Всеобщее участие в повышении качества.

11 Снижение издержек по мере роста качества.

12 Повышение качества как бесконечный процесс.

 

Клаус Мёллер

По мнению Клауса Мёллера, основой всех прочих видов качества яв­ляется качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать над со­бой. Мёллер сформулировал 12 «золотых» правил повышения лично­го качества:

1 Установите личные цели в области качества.

2 Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству.

3 Проверяйте, довольны ли другие вашей работой.

4 Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продук­ции или ваших услуг.

5 Избегайте ошибок.

6 Выполняйте свою работу эффективнее.

7 Хорошо используйте ресурсы.

8 Работайте изо всех сил.

9 Научитесь всегда доводить начатое до конца — укрепляйте само­дисциплину.

10 Контролируйте свои эмоции.

11 Не забывайте об этике — будьте верны своим принципам.

12 Требуйте качества.

Мёллер разработал два метода повышения качества личности. Это 1) система «сделал — проверь» (непрерывная проверка качества соб­ственной работы); 2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Говоря о качестве орга­низации, он перечисляет 17 признаков «качественной компании»:

1 Ориентация на повышение качества.

2 Участие управляющих в процессе повышения качества.

3 Удовлетворенность потребителей/пользователей.

4 Вовлеченность служащих.

5 Долгосрочное повышение качества.

6 Четко определенные цели в области качества.

7 Качественная работа вознаграждается.

8 Контроль качества воспринимается положительно.

9 Человек, занятый на следующем этапе работы, является потреби­телем продукции или услуг предыдущего этапа.

10 Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала.

11 Предотвращение/снижение числа ошибок.

12 Соответствующий уровень принятия решений.

13 Прямая связь с конечным потребителем.

14 Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества.

15 Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей.

16 Постоянный анализ затрат.

17 Понимание компанией своей роли в обществе.

 

Билл Смит

В 1986 г., когда компания Motorola столкнулась с ростом числа рек­ламаций на свою продукцию, Билл Смит, старший инженер и науч­ный сотрудник отделения связи, разработал концепцию «шесть сигм качества». Он предложил оригинальный статистический метод, позво­ляющий повысить доходность компании за счет сокращения брака. Тогда Motorola была близка к банкротству и отчаянно пыталась вы­жить. Одной из программ, которые помогли ей остаться на плаву, была программа «шесть сигм качества». После успешных преобразований в Motorola многие другие компании, в том числе IBM, General Electric, DEC, Sony, Dow, Dupont, Ford и Xerox, сообщили, что использование стратегии шести сигм позволило им получить экономический эффект, исчисляемый в миллиардах долларов. За прошедшие годы Motorola завоевала множество наград и была признана огромная роль работы Смита в повышении доходности компаний обрабатывающей промыш­ленности США. Смит особенно гордился тем, что благодаря его уси­лиям Motorola была награждена престижной премией Малкольма Болдриджа за качество. Эта премия была присуждена ей в 1988 г., т.е. уже через два года после того как Motorola применила метод «шесть сигм».

Шесть сигм — это статистический показатель, мера того, насколь­ко данный процесс отклоняется от эталонного. Греческая буква «сиг­ма» традиционно употребляется в статистике для обозначения размаха колебаний той или иной величины около наиболее вероятно­го значения. Многие совокупности данных подчиняются нормальному, или гауссовскому, распределению. Графически это распределение отображается хорошо известной колоколообразной кривой с длинными «хвостами». Сигма — это точка перегиба кривой. Обычно считалось, что отклонение ключевых параметров изделия от тех, что заданы в его спецификациях, не должно превышать трех сигм. При таких условиях спецификациям не удовлетворяет только одно изделие из 300. Шесть сигм выбраны в качестве названия метода по­тому, что в данном случае речь идет о том, чтобы отклонение харак­теристик изделия от заданных параметров составляло не три, а шесть сигм. При таком подходе спецификациям будут удовлетворять прак­тически все изделия. Если для процесса установлены контрольные пределы, выход значений за которые считается нежелательным событием, то чем больше сигм про­цесса умещается в данных пределах, тем меньше дефектов будет получаться при производстве

Программа «шесть сигм качества» основана на последовательном применении методов статистики для отыскания кардинального реше­ния проблемы. Большинство ее приемов не новы, но благодаря ей ме­тодики, которые ранее использовались только специалистами, стали общим достоянием. Введение этой программы сопряжено с рядом спе­цифических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников организации.

1 Все ведущие управляющие проходят обучение принципам шести сигм (так называемое «промывание мозгов»), после чего выступают в роли «чемпионов».

2 Приблизительно 1% служащих полностью закрепляются за этим проектом в качестве «обладателей черных поясов». Эти люди про­ходят интенсивное четырехнедельное обучение. Обычно их наби­рают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту.

3 Примерно 10% служащих входят в состав команд, возглавляемых одним из «обладателей черного пояса». Они проходят двухнедель­ное обучение и становятся «обладателями зеленых поясов».

Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом. Во многих западных ком­паниях от этой программы отказываются накануне ее окончательного одобрения из-за традиционного подхода к управлению проектами. Применение метода «шесть сигм» предполагает определенную после­довательность шагов, которую обозначают аббревиатурой DMAIC:

• D (definition) — определение; необходимо четко определить цели проекта и ожидаемый экономический эффект (по меньшей мере 100 тыс. дол.);

• М (measurement) — измерение; оценивается сама проблема и изме­ряется начальное значение параметра;

• A (analysis) — анализ; использование статистики дает полную кар­тину проблемы;

• I (improvement) — улучшение, разработка принципиально нового решения и его реализация в организации;

• С (control) — управление; встраивание этого решения в стандарт­ную систему управления, с тем чтобы улучшение стало необра­тимым.

Программу «шесть сигм качества» стали использо­вать не только в промышленности, но и в сфере услуг. В настоящее время появились новые вариации на эту тему, например сочетания метода «шесть сигм» с теорией управления ресурсосбережением («Lean Six Sigma») и с теорией надежного проектирования («Design for Six Sigma»).