Всеобщее Управление качеством

И.А. Гармаева

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

КАЧЕСТВОМ

(TQM)

Улан-Удэ 2012

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный университет

технологий и управления»

(ФГБОУ ВПО ВСГУТУ)

И.А. Гармаева

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Учебное пособие

Улан-Удэ

Издательство ВСГУТУ

УДК 658.5

ББК 30.607я73

Г206

Рецензенты

И.А. Ханхалаева – доктор технических наук, профессор кафедры «Стандартизация, метрология и управление качеством» ФГОУ ВПО ВСГУТУ

И.И. Урбанов – кандидат технических наук, доцент, директор ООО «Бурятский центр сертификации», руководитель органа по сертификации продукции и услуг, систем качества

Гармаева И.А.

Всеобщее управление качеством: учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГУТУ, 2012. – 130 с.

 

 

В учебном пособии изложены основные вопросы, связанные с пониманием Всеобщего управления качеством, описаны принципы реализации ВУК. Рассмотрены модели самооценки и премий по качеству, изложены основные элементы организационных изменений.

Предназначено студентам направления 221400 «Управление качеством»всех форм обучения, слушателям курсов по управлению качеством, а также аспирантам и научно-техническим работникам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………….

1.Понимание Всеобщего управления качеством……

1.1 Краткий обзор и история возникновения понятия «Всеобщего управления качеством»

1.2 Цели и составляющие TQM

1.3 Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукции

2. Основные принципы реализации TQM

2.1 Ориентация организации на потребителя

2.2 Ведущая роль руководства

2.3 Вовлечение сотрудников

2.4 Процессный подход

2.5 Постоянное улучшение

2.6 Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации и поставщиков

2.7 Принятие решений, основанное на фактах

2.8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

2.9 Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

3. Философия и концепции в области качества

3.1 Японская система менеджмента

3.2 14 принципов Деминга

3.3 Философия «патриархов» в области качества

4. Самооценка и премии в области качества

4.1 Цели и задачи самооценки

4.2 Самооценка по ГОСТ Р ИСо 9004 – 2010

4.3 Российская премия по качеству

4.4 Модель превосходного бизнеса

4.5 Международные премии в области качества

5. Управление изменениями

5.1 Основные элементы организационных изменений

5.2 Общие понятия о корпоративной культуре

5.3 Система углубленных знаний для понимания и практического применения TQM

5.4 Личное совершенствование

6. Внедрение системы TQM

6.1 Современные методы реформирования предприятий в рамках TQM

6.2 Сравнение стандартов ИСО и TQM

7. Логистика и ВУК

7.1 Понятия и роль логистики

7.2 Управление материальными ресурсами

7.3 Складское хозяйство

8. Бережливое производство

8.1 Возникновение системы, ее цели и развитие

8.2 Инструменты и методики реализации «Бережливого производства»

 

 

ВВЕДЕНИЕ

TQM можно рассматривать как процесс, который начался вместе с разви­тием классического контроля качества.

Если бы термин Total Quality Management (TQM) переводился с английского языка на русский сейчас, то перевод, скорее всего, звучал бы как «всеобщий менеджмент качества». Когда этот термин около 40 лет назад впервые переводили на русский язык, слово «менеджмент» не употреблялось так широко, поэтому был принят русский аналог в виде термина «всеобщее управление качеством», который в настоящее время наряду с аббревиатурой TQM является общепризнанным.

Идеи TQM положили конец «механистическому» взгляду на человека, господствовавшему с самого начала эры индустриализации, в соответствии с которым работник рассматривался как некая часть станка или машины, предназначенная выполнять определенные функции. TQM переключил внимание управленцев с машин и механизмов на людей и бизнес-процессы. Наиболее значительным достижением TQM является тот факт, что мировое сообщество взглянуло на бизнес как на процесс достижения справедливо сбалансированных целей всех заинтересованных сторон – владельцев, акционеров, менеджеров, рабочих, потребителей, поставщиков, государства, общества. Конечная цель TQM гораздо шире, чем просто выпуск качественной продукции – это эффективность бизнеса в целом. Пытаясь решить проблемы качества, в конце ХХ века общество пришло к пониманию, что для долгосрочного успеха необходимо обратить взгляд на людей, признать их главной ценностью компании, обучать, вовлекать, мотивировать. Работа над качеством кристаллизовала фундаментальный смысл вовлечения персонала. Значительно изменив, таким образом, взаимоотношения работника и работодателя во всем мире, TQM стал главной гуманистической доктриной бизнеса на рубеже ХХ-ХХI веков.

Цели и составляющие TQM

 

TQM представляет собой подход к созданию новой модели управления вообще, опирающийся при этом на три основ­ных компонента: науку, нормы и законы, технику. Но главным в системе TQM являются люди. Прежде всего, TQM - это философское понятие, означающее способ мышления, в соответствии с которым качество является основным элементом жизни, труда и будущего любой организации. TQM, как модель всеобщего управления качеством, представляет собой попытку практического строительства такой структуры, которая в состоянии реализовать философские тезисы и в то же время полностью осуществить требования всех заинтересованных сторон (покупателя, потребителя, собственника, рынка, общества). TQM - это культура и поведение организации по отношению к потребителю, она представляет организованное усилие всех оптимальным спо­собом пойти навстречу потребителю в исполнении всех его желаний и таким образом осуществить долгосрочные партнерские отношения. TQM преследует следующие цели:

- ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

- возведение качества в ранг цели предпринимательства;

- оптимальное использование всех ресурсов организации.

Для достижения этих целей необходимо учитывать большой комплекс факторов, таких как уже достигнутое качество продукции, производительность труда, мобильность и временной фактор; людские и материально-технические ресурсы, грамотный менеджмент.

В настоящее время нет единства понимания TQM, невзирая на признание общих основ и базовых принципов. Это проявляется в реализации всего спек­тра различных моделей контроля, обеспечения, управления и оценки систем менеджмента качества.

Всеобщее управление качеством – это технология руководства процессом повышения качества, которая состоит из трех составных частей:

- коренная, ключевая система – это методы и средства, применяемые для анализа и исследований. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и поэтому используются во всех организациях. Они могут импортироваться в любую страну;

- система технического обеспечения – это программы и приёмы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями страны. Её надо создавать самим, перенос опыта или перевод документов на свой язык ничего не даёт;

- система совершенствования и развития – система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она ещё более специфична, отражает национальные особенности, экономические порядки внутри страны, действующее законодательство.

Итак, TQM - это новая система принципов, инструментов и методов орга­низации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, ко­торый бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осущест­вить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет мно­го - скорого результата в этом процессе быть не может.

Ведущая роль руководства

В мероприятиях по реформированию предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Оно должно быть искренно привержено новой системе, верить в ценности новой модели. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководству. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации идей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Принцип главенствующей роли руководства претворяется в следующем:

- активность поведения;

- понимание и реагирование на изменения внешней среды;

- принятие во внимание потребностей всех участников сделок: владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;

- создание ясного видения перспектив организации;

- определение целей и реализация стратегии для достижения целей;

- установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

- создание атмосферы доверия и искоренения страха в организации;

- обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

- вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;

- создание условий для открытых и частных коммуникаций;

- обучение персонала, наставничество.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. У рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчинёнными, должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие правильным циклом взаимоотношений руководства и подчинённых, наличие которого считается необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM. При этом создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. При расширении полномочий и расширении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причём не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Принцип вовлечённости претворяется в таких действиях и проявлениях.

- принятие на себя ответственности за решение проблем;

- активный поиск возможностей улучшений;

- активный поиск возможностей повышения профессионализма;

- добровольная передача знаний и умений в коллективах;

- ориентация на создание ценности для потребителя;

- рационализаторство и творчество;

- лучшее предоставление организации потребителям и обществу;

- энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации дол­жно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессио­нальных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.

Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам со­ответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учи­тывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в За­падной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффек­тивности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится движение за создание благоприятных условий труда.

Процессный подход

Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в первую очередь на процессах. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, бан­ковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.

Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; достав­ка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; еже­месячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Выход процесса, по существу, является результатом одного или набора преобразований, которые можно классифицировать как:

- физическое;

- места расположения;

- сделки, договора, протокола или ведения дела;

- информационное.

Для своей деятельности процесс использует ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Процессы в любой компании по своей сущности могут быть следующими:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

• функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность ком­пании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руково­дителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис.3), обеспечивая фи­нальные результаты, соответствующие интересам компании.

 

 

Рисунок 3 – Интегрированный и межфункциональный процессы

 

Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению от­дельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных опера­циях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механичес­ком, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональ­ных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снаб­жение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д

Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов и обеспечить такое взаимодей­ствие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры — операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в крат­чайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом.

Существуют следующие разновидности бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текуще­му производству продукции (оказанию услуг);

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производ­ственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рам­ках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который от­вечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные реше­ния.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то вре­мя как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными парамет­рами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для ре­шения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональ­ных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтально­го, то есть делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусмат­ривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и кон­тролировать свою работу.

Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис 4, является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различ­ных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компа­нии передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и ко­манде управления (см. рис.4), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной выше. Эф­фективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью проте­кания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как ис­точник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результа­та этого процесса.

Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором явля­ется профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

 

Рисунок 4 – Структура управления межфункциональным процессом

 

Основой профилактики качества процесса является система контроля, кото­рая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования вхо­да в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии не­соответствий предпринимают предупреждающие действия.

Полученный в результате контроля статистический материал может дать впол­не достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 5).

Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достиже­ния успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основ­ном за счет снижения потерь от брака.

 

Рисунок 5 – Управление процессом по Джурану

 

Эффективность такого улучшения (см. рис. 5) оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обес­печивается циклами Деминга — соответственно PDCA и SDCA

Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:

• определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих про­цессов в организации;

• установление и измерение входа и выхода процесса;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управ­лении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• управление качеством продукции путем управления качеством процессов;

• управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улуч­шения качества.

 

Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворённости заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Это достигается следующими действиями:

- определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

- использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможных совершенствований;

- постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

- поощрение профилактических действий;

- обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т.д;

- создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трёх этапом обеспечения качества, получивших название «Трилогия Джурана»:

- планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

- Контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

- Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.

Улучшение качества может быть двух типов: крупное и серия мелких постоянных. Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий. Улучшение такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO) и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

- не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

- только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

- необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

- подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN);

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

- требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

- все вовлечены в систему улучшения;

- необходимо большое число мелких шагов;

- система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества:

1) организация проекта:

- выбор проблем для решения;

- подбор коллектива для решения проблемы

2) диагностика:

- анализ симптомов;

- выдвижение гипотез для объяснения причин;

- проверка гипотез;

- выбор и конкретизация основных причин;

3) поиск решения:

- использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

- разработка решений и системы контроля;

- сопротивляемость изменениям;

- внедрение решений и системы контроля;

4) удерживание достигнутого

- проверкаработы новой системы;

- наблюдение за системой.

Последний этап – этап стандартизации, на которую надо будет ориентироваться при наблюдении (мониторинге) за системой с помощью её контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, мо­гут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектнос­ти, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис.6). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значи­тельно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хро­нической дефектности и переходом в новую зону контроля качества на более низ­ком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая пре­дусматривается изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался 1 бракованный транзистор на 1 тыс. штук, а сегодня пла­нируется 1 бракованный на 1 млн транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

 

 

Рисунок 6. Изменение издержек на плохое качество продукта в соответствии с трилогией Джурана

 

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Анализируя его причины, приходят к выводy о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качества на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение зри переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой «Кайзен»), можно не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усо­вершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудни­ков. Первое время система не работала как следует, но в 1970-80-е годы система предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой темы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 5 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели приняли следующие значения: 2 648 710,95 %, 96 %. Основными причинами эффективности этой системы в компании Toyota являются следующие.

1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов.

2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших Идей», каждое предложение оплачивается.

3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.

Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн пред­ложений от своих работников, в то время как работники компаний США предста­вили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от раз­личных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к со­ревнованию между различными подразделениями.

Постоянное улучшение качества происходит по следующим этапам.

1. Постановка задачи (выбор проблемы, подбор коллектива для ее решения).

2. Диагностика (выдвижение гипотез для объяснения причин, проверка гипотез).

3. Поиск решения (разработка альтернативных решений и их сравнительный анализ, разработка и внедрение решений и системы контроля).

4. Удержание достигнутого (проверка работы новой системы, наблюдение за системой).

Последний, четвертый этап — это этап стандартизации новой системы, на ко­торую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслежива­нии) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

 

КАЧЕСТВА

Цели и задачи самооценки

 

Совершенствование деятельности организаций невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и её результатов. Только опираясь на результаты такого анализа можно наметить и реализовать шаги в улучшении деятельности организации. Такой всесторонний анализ в мировой практике получил название самооценки.

Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и показателей степени ее зрелости.

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах касающихся областей применения ресурсов для улучшения её деятельности.

Для российских организаций самооценка является сравнительно новым методом работы по качеству. Конечно, те из них, кто внедряет, например, стандарты ИСО серии 9000, проводят анализ отдельных сторон своей деятельности на соответствие их требованиям. Однако в этом случае анализ не распространяется на такие аспекты, как вовлечение персонала в управление качеством и его удовлетворенность работой, рациональное использование всех видов ресурсов, влияние организации и результатов ее деятельности на общество. То есть анализ не охватывает всех направлений работы, которые входят в современное понятие всеобщего управления качеством. Те же организации, которые стремятся отвечать всем требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего рынка, должны совершенствовать деятельность по названным аспектам. Самооценка как раз и является для организации способом сравнить себя с идеальной моделью организации. Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях премий по качеству. Наиболее известными являются премия Деминга в Японии, премия Малкольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству. Если стандарты ИСО 9000 рассматривают внутренние проблемы компании в вопросах обеспечения качества, то премии качества нацелены в основном на внешние проблемы компании, являющиеся результатом его внутренних проблем – в этом состоит наиболее существенная разница между моделями премий по качеству и стандартами ИСО 9000.

Организация, приступающая к самооценке, должна выбрать такую схему ее проведения, которая будет наилучшим образом соответствовать потребностям, структуре и опыту этой организации. Следует учитывать, что модель премии применима ко всей организации в целом, однако самооценка может быть проведена и для отдельного ее подразделения.

Основной целью внедрения самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации. Он дает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организаци