Ухвалення рішень в умовах невизначеності і ризику

 

Стосовно організаційно-методичної бази попереджуючої управлінської діяльності необхідно зазначити, що перед менеджером, підприємцем, керівником, фахівцем апарату управління, загалом перед фірмою, виникає завдання передбачувати виникаючи проблеми і бути готовими до їх вирішення. Коли йдеться про вміння керівних працівників виявляти і вирішувати проблеми, йдеться саме про те, що робиться постійно, тобто наскільки грамотно обираються придатні методи, чітко визначаються відповідальні за проблему, планується діяльність за умови чітких цілей, встановлюються відповідні критерії для визначення успіху, здійснюється необхідний аналіз за грамотного здобуття інформації.

Важливо усвідомлювати, що існує низка передумов успішного попередження проблем, основними з яких є:

1. Правильне розуміння важливості недопущення помилок. Усі керівники та працівники повинні усвідомлювати необхідність і важливість недопущення помилок. Для багатьох організацій необхідність усунення помилок може суттєво підвищити витрати виробництва.

2. Прагнення до усунення помилок. Одна з важливих особливостей діяльності менеджера, підприємця – це спрямування своїх зусиль на виховання бажання роботи якомога менше помилок. Ніхто не хоче помилятись, головне – створити для цього необхідні умови.

3. Навчання методами вирішення проблем. Менеджери, підприємці, фахівці повинні мати необхідну професійну підготовку, бути компетентними у вирішенні проблем. Крім усвідомлення необхідності вирішення проблем, їм також необхідна інформація. Через те, що людський мозок нездатний утримувати великі обсяги інформації, у з’ясуванні суті проблеми допомагає вміле використання економіко-математичного моделювання, методів збору і представлення даних. Тільки-но інформація зібрана, можна приступати до виявлення різних способів дій.

4. Аналіз причин виникнення проблем. Необхідна система, яка дозволяє одержати точне розуміння того, чому виникла або може виникнути проблема, на підґрунті аналізу симптомів її прояву. Без необхідної інформації, без моделювання багато проблем можуть бути вирішеними лише методом проб і помилок, що дорого коштує і потребує багато часу. З огляду на це передусім треба орієнтуватися на причинно-наслідковий аналіз як на основу інформаційного забезпечення управлінської діяльності.

5. Система моніторингу проблем та оцінювання ефективності превентивних заходів. Важливою частиною комплексної системи попередження проблем є їх відслідковування, спостереження за діями, які використовуються для усунення проблеми, та оцінювання їх результативності. Моральне заохочення дуже важливе в процесі мотивації працівників, тому багато людей потребують підвищеної уваги з боку керівництва. За формою визнання заслуг воно може бути найрізноманітнішим – простим чи складнішим, офіційним чи неофіційним, дружним тощо; головне, щоб визнання заслуг було щирим, оскільки фальшиве визнання відразу виявляється і приносить небажаний результат.

Необхідно завжди пам’ятати, що працівники не бажають бути відповідальними за неприємні проблеми, тому корисно бути максимально точним у визначенні того, хто відповідає за вирішення конкретної проблеми.

Для опису причинно-наслідкового аналізу необхідно провести розпізнання причини. Зібравши необхідну інформацію, розглянемо поетапно процес причинно-наслідкового аналізу за етапами.

Перший етап: формулювання проблем. На цьому етапі необхідно виявити об’єкт, підрозділ чи людину, які створюють труднощі та яких необхідно усунути.

Другий – опис проблеми. Відповідь на запитання: що, де, коли, наскільки вона пов’язана з іншими проблемами.

Третій – виявлення відмінностей, які створюють проблему. Необхідно виявити особливості проблеми, що є підставою для її вирішення. Не існує проблеми без причини. У кожного є власні міркування, чому відбувається та чи інша подія.

На перших стадіях причинно-наслідкового аналізу головна увага зосереджується на визначенні і сутності проблеми. Це визначення формується задля трьох основних цілей:

1) прояснити розуміння проблеми;

2) сформувати підґрунтя для виявлення причини;

3) створити умови для перевірки істинності можливих причин.

Завдяки причинно-наслідковому зв’язку можна зміцнити свою впевненість в істинності виявленої причини, зіставивши її зі спостережуваними умовами. Головне – перевірити кожну з важливих причин прискіпливо, але уникаючи “підгонки” фактів під заздалегідь зроблений висновок.

Четвертий – виявлення змін. Практика показує, що на момент, коли відхилення стає помітним, щось змінюється, тобто наявна зв’язка “причина-зміна”. Використовуючи концепцію змін, потрібно вибрати найсуттєвіші з них. Відокремити всі зміни, що сталися дуже важливо і корисно, але навряд чи можливо. Тому необхідно відокремити лише релевантні зміни.

П’ятий – виявлення можливих причин. Зміни можуть допомогти виявити можливі причини. Передусім необхідно відповісти на запитання, яким чином дана зміна, сама чи в поєднанні з іншими, могла створити цю проблему.

Шостий – перевірка найбільш імовірних причин. Ця перевірка допоможе встановити, чи не суперечить дана причина фактам розглядуваної ситуації.

Сьомий – підтвердження найбільш імовірної причини. Процедура причино-наслідкового аналізу дає методику обробки інформації для виявлення причин проблеми, що виникла. Кроки аналізу є етапами застосування нормального управлінського процесу. Нова риса у запропонованій структурі аналізу – це тільки його логічна послідовність. Факти мають значення лише настільки, наскільки управлінці зможуть ними скористатись чи спертись на них у своїх діях.

Здійснюючи причино-наслідковий аналіз, необхідно обов’язково врахувати, що до аналізу, так само як і до інших функцій менеджменту, повинні застосовуватись наукові підходи і принципи. До специфічних принципів аналізу належать такі:

1) принцип єдності аналізу і синтезу – передбачає розкладання на складові досліджуваних складних явищ, предметів, чинників для глибокого вивчення їх властивостей і подальшим аналізом у цілому в їх взаємозв’язках і взаємозалежностях;

2) принцип відокремлення провідної ланки (ранжування чинників) передбачає формування цілей і встановлення способів їх досягнення. Тут завжди відокремлюється головна (провідна) ланка, застосовуючи методи факторного аналізу і структуризації проблеми;

3) принцип оперативності і своєчасності аналізу спрямований на скорочення часу виконання робіт за рахунок реалізації раціональної організації окремих процесів (пропорційності, паралельності, неперервності, ритмічності тощо), кодування та автоматизації інформаційного забезпечення, підвищення якості інформації і методів аналізу;

4)принцип кількості визначеності передбачає кількісний вираз:

а) параметрів та умов забезпечення можливості порівняння й оптимізації альтернативних варіантів управлінського рішення;

б) зв’язків між компонентами системи менеджменту;

в) рівня невизначеності і ризику у прийнятті рішення.

Застосування причино-наслідкового аналізу вимагає необхідності встановлення пріоритетів між окремими, потребуючими вирішення проблемами і відсіювання тих з них, які “не піддаються” аналітичним дослідженням.

У разі застосування всебічного вивчення альтернатив вирішення проблеми використання аналізу пов’язується з додержанням таких критеріїв (умов):

1. Чи перебуває прийняте для розв’язання проблеми рішення під контролем фірми, компанії, відомства? Чи зможуть результати аналізу суттєво вплинути на вибір конкретної альтернативи? Часто керівник, який приймає остаточне рішення, ще до проведення аналізу має свою усталену думку з приводу досліджуваного питання; інколи думка заінтересованих керівників більш високого рангу впливає на вибір того чи іншого варіанта. В обох випадках вплив результатів причино-наслідкового аналізу на результативне рішення буде мінімальним.

2. Чи пов’язане вирішення проблеми з великомасштабними затратами? Програми, проблеми, які “аналітично цікаві”, але не відповідають цьому критерію, не повинні підлягати аналізу.

3. Чи є можливість суттєвого підвищення результативності програми? Якщо програма заслуговує на увагу, проте підвищити її віддачу (наприклад, у разі, коли продуктивність її компонентів близька до граничної), то дослідження “менш важливої” програми, яка надає значні резерви для вдосконалення, може принести більший ефект.

4. Чи піддається проблема аналізу взагалі? Чи можуть її параметри бути вираженими кількісно? Чи можна розробити надійні оцінки результативності?

5. Чи володіє аналітик достатнім часом для проведення аналізу? Аналіз альтернатив вирішення проблеми, завершений після прийняття рішення з даної проблеми (яке жорстко прив’язане до певних часових точок, зумовлених, наприклад, завершенням відповідного етапу бюджетного процесу, порушенням строків фінансування контрактів тощо), виявляється марним. Тому рекомендується здійснювати розробку і контроль виконання графіків проведення досліджень, обговорення і затвердження його висновків. Це дозволяє представити остаточну рекомендацію керівникові, менеджерові, відповідальному за прийняття ключових рішень за програмою.

6. Чи володіє фірма, компанія, відомство кадровими і матеріальними ресурсами для проведення аналізу даної проблеми?

7. Чи є достатньо інформації, необхідної для проведення аналізу? Чи досить часу для збирання додаткових даних? Основне зусилля зосереджується на вивченні інформаційної бази, зібраних даних, порівняльної бази. Визначається трудомісткість збирання й обробки даних і лише після цього приймається рішення щодо проведення аналізу.

Наявність ризику в процесі діяльності як обов’язкового атрибуту – об’єктивний економічний закон. В умовах ринкової економіки неможливо управляти підприємством без урахування ризику, а для ефективного управління важливо не лише знати про його наявність, а й правильно ідентифікувати та структурувати ризики. Важливо враховувати, що існують аспекти управлінської діяльності, де постійно створюються ризиковані ситуації.

Управління ризиками – це необхідність використовувати в управлінській діяльності різноманітні підходи, процеси, заходи, які дозволяють певною мірою (наскільки це можливо) прогнозувати можливість настання ризикових подій і домагатися зниження ступеня ризику до допустимих меж.

Необхідно визначити основні принципи процесу управління ризиками.

1. Принцип максимізації, який передбачає прагнення до найширшого аналізу можливих причин і чинників виникнення ризику, тобто цей принцип наголошує на необхідності зведення рівня невизначеності до мінімуму.

2. Принцип мінімізації означає, що управлінці намагаються звести до мінімуму, по-перше, спектр можливих ризиків, а, по-друге, мінімізувати ступінь впливу ризику на свою діяльність.

3. Принцип адекватності реакції зводиться до того, що необхідно адекватно і швидко реагувати на зміни, які можуть призвести до виникнення ризику.

4. Принцип прийняття – управлінці (підприємці) можуть прийняти на себе тільки обґрунтований ризик.

Для процесу управління ризиком працівникам апарату управління необхідно передусім навчитись прогнозувати виникнення тих чи інших проблем і відповідних ситуацій. Під прогнозом розумітимемо науково обґрунтоване судження про можливі стани (сценарії) об’єкта управління в майбутньому, про альтернативні траєкторії і терміни його усування. Прогнозування управлінських рішень найтісніше пов’язане зі стратегічним і тактичним плануванням.

План і прогноз є взаємодоповнюючими одна одну стадіями за визначальної ролі плану як провідної ланки управління. Прогноз у системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об’єкта управління. Терміни, обсяги робіт, числові характеристики об’єкта та інші показники в прогнозі мають здебільшого імовірнісний характер і обов’язково передбачають можливість внесення коригувань.

Визначимо послідовність кроків (узагальнених етапів) цього процесу з огляду на практичну значущість процесу управління ризиками.

Крок1. Інформаційно-аналітичний; дає можливість оцінити виникнення всієї сукупності ризиків незалежно від того, чи зможе апарат управління впливати на них у випадку їх реалізації.

Крок2. Ідентифікація, за якої встановлюються можливі параметри всіх можливих ризиків з урахуванням управлінської діяльності і напрямів діяльності фірми.

Крок3. Комплексний аналіз ризику (якісний і кількісний) з розрахунком ступеня можливого впливу ризику на функціонування об’єкта управління. Вирішується питання про доцільність займатися певним напрямом діяльності за наявності інформації про вже ідентифіковані ризики. На цьому кроці ще можливо уникнути ризику, якщо він не задовольняє умовам стратегії фірми, але водночас з’являється ризик невикористаних можливостей.

Крок4. Зниження ступеня ризику – планування дії. Ведеться пошук шляхів своєчасного та якісного захисту від недопустимого ризику і розробка конкретного механізму їх реалізації. Планування дії як для профілактики, так і на випадок реалізації ризику.

Крок5. Контроль можливої чи наявної ситуації. Виконавши все викладене, необхідно контролювати обставини, щоб на певній стадії адекватно відреагувати на зміни.

Крок6. Реалізація програми дії у разі виникнення ризику. Відбувається реалізація плану дій.

Крок7. Аналіз, висновки і пропозиції на перспективу. Негативні і позитивні наслідки управлінських рішень формують досвід, який необхідно використовувати в подальшій діяльності.

Таким чином, успішна реалізація процесу управління ризиками вимагає висококваліфікованої підготовки управлінського персоналу, знання ним закономірностей управлінської діяльності, нових напрямів удосконалення системи управління компанією, фірмою, їх особливостей.

Еволюція систем загальнофірмового управління підтверджує, що соціально-економічні системи орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і, зокрема, новизну подій і дедалі меншу передбачуваність майбутнього. Головні ознаки, які характеризують еволюцію систем управління, – це стабільність, передбачуваність, дослідження, творчість.

Література [3, с.162-173; 3, с.270-272; 2, с.143-164]

Питання для самоконтролю

1. Як визначити терміни «планування маркетингових стратегій», «стратегічна бізнес- одиниця», «маркетингова стратегія»?

2. Що входить до составу структури маркетингового планування? Які характерні риси його етапів?

3. Яка ієрархія маркетингових цілей?

4. Якими засобами здійснюється товарна стратегія?

5. Чим характеризується товарна стратегія фірми?

6. Які передумови успішного попередження проблем ви знаєте?

7. Поясніть, як узгоджується місія фірми, цілі фірми та маркетингові цілі?

8. Які специфічні принципи аналізу ви знаєте?

9. У чому сутність SWOT-аналізу? Як його результати використовуються в процесі стратегічного маркетингового планування?

10. Які альтернативні маркетингові стратегії ви можете запропонувати для збільшення обсягу продажу? Які моделі прийняття стратегічних рішень можуть бути використані при цьому?

11. Як визначити управління ризиками? Які основні принципи цього процесу?

Тести

1. На якому рівні відбувається маркетингове стратегічне планування:

а) рівень компанії та товару;

b) на рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО, на рівні товару та корпоративному рівні;

с) на рівні стратегічної бізнес одиниці СБО та на рівні корпорації.

2. Визначення цільових сегментів, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність – це:

а) сегментування ринку;

b) вибір цільових ринків;

с) позіціювання товару на ринку;

d) вірної відповіді немає

3. Виділення окремих груп споживачів – це:

а) визначення конкурентів;

b) сегментування ринку

с) визначення місця товару серед товарів конкурентів;

4. Зняття товару з виробництва – це:

а) стратегія варіації товару;

b) стратегія елімінації товару;

с) стратегія інновації товару;

5. Мета диференціації – це:

а) підвищення конкурентоспроможності, завдяки врахуванню особливостей окремих ринків;

b) доповнення виробничої програми продукцією попередніх та наступних ступенів;

с) своя відповідь;

6. Управління ризиками – це:

а) необхідність використовувати в управлінській діяльності різноманітні підходи, процеси, заходи.

b) необхідність вірно ідентифікувати та структурувати ризики;

с) вірної відповіді немає.