Выбор стратегических направлений выхода из кризиса

При разработке стратегических направлений антикризисного уп­равления предприятия механизм управления должен представлять со­бой модель, состоящую из отдельных блоков:

• системы антикризисного управления;

• механизма антикризисного управления;

• процессов антикризисного управления;

• процессов интеграции или дезинтеграции антикризисного уп­равления.

В условиях антикризисного управления резко повышаются требо­вания не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней, которые должны знать, какие факторы надо привести в действие для скорейшего преодоления кризисных явлений:

• перераспределить долю собственности;

• повысить эффективность системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли. Менеджер в данных условиях обязан проявить максимум способ­ностей для обеспечения производства такой продукции, которая непре­менно найдет своего потребителя. Это возможно при внедрении но­вых технологий и оборудования.

Решение этих задач зависит прежде всего от принятой стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интегра­ции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических и оперативных мероприятий выхода из кризиса. В структуру стратегического плана входят все эле­менты стратегического менеджмента:

• система стратегического планирования;

• организационные структуры управления, отвечающие конкрет­ным задачам производства;

• система коммуникаций; у, • система мотивации персонала;

• система корпорации;

• современная организационная культура управления;

• система принятия управленческих решений;

• система контроля.

Одним из направлений выхода из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение проблем мно­госторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К ее про­блемам относятся:

• механизм реструктуризации;

• модификация механизма управления производственными про­цессами;

• разработка нового механизма организационной структуры уп­равления предприятием;

• создание механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

• замена механизма управления кадровой политикой;

• внесение рациональных изменений в ранее действовавшую стратегию управления предприятием;

• выработка принципиально иных подходов к выпуску новых то­варов, пользующихся спросом у потребителей;

• финансовая реструктуризация.

Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать определенные цели, в частности поддержание жизне­способности предприятия на ближайшую перспективу путем увеличе­ния наличных средств и объема продаж.

Основные направления реструктуризации таковы:

• устранение неликвидности предприятия;

• совершенствование структуры капитала;

• создание предпосылок для рекапитализации.

Проблемы финансовой реструктуризации на практике решаются различными путями:

• ликвидацией нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

• привлечением заемных средств на развитие предприятия;

• сокращением непроизводительных издержек производства.

Основные качества менеджера

Специалисты считают, что менеджер по управлению кризисными ситуациями должен обладать такими качествами:

• жесткостью и одновременно тактом;

• бесстрастностью и стрессоустойчивостью;

• физической выносливостью;

• умением учиться на ошибках и обучать этому подчиненных;

• искусством мотивации работников;

• умением преодолевать конфликтные ситуации;

• умением вести переговоры и добиваться согласия сторон;

• способностью к аналитическому мышлению;

• быстрой реакцией на изменения обстановки;

• коммуникабельностью.

Основные методы прогнозирования потенциальных кризисных яв­лений можно классифицировать по ряду признаков. Для диагности­рования потенциальных кризисов следует провести экспресс-анализ некоторых характерных показателей, наличия необходимых для успеш­ного функционирования предприятия документов (табл. 6).

Такой экспресс-анализ можно расширить в зависимости от конкрет­ной направленности деятельности анализируемого предприятия (органи­зации), его размеров и других факторов, весомых с точки зрения лица, проводящего анализ. В частности, можно проанализировать наличие (от­сутствие) планов предкризисного управления; степень готовности персо­нала к работе в кризисных ситуациях; умение персонала использовать методы предкризисного и антикризисного управления; наличие (отсут­ствие) системы мониторинга внешних и внутренних факторов, наличие (отсутствие) группы менеджеров антикризисного управления, харак­тер межгрупповых и межличностных отношений и другие показатели. Зарубежные специалисты, в частности профессор Игорь Ансофф (США), рекомендуют использовать следующую классификацию харак­терных показателей при анализе кризисных явлений (табл. 7—9) со­ставлены по данным И. Ансоффа [9, с. 579]).

 

 

 

 

1. Програма антикризових заходів на підприємстві.

Опыт функционирования предприятий в условиях нестабильности показал, что первым условием подготовки предприятия к функциони­рованию в кризисных условиях является разработка стратегического плана.

Для этого необходим глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что послужит основой принятия комплексной стратеги­ческой программы оздоровления экономического положения (стаби­лизации) и продвижения вперед.

Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления является многогранная деятельность предприятия, в том числе:

• наличие системы антикризисного управления (оптимальность организационных структур управления, качественный потенциал управленческого персонала, система мотивации персонала, про­блемы конфликтологии, социально-психологические проблемы управления и др.);

• финансовое состояние предприятия и денежных расчетов (ко­эффициент независимости, коэффициент финансовой устойчи­вости, коэффициент: финансирования; инвестирования (соб­ственных источников и долгосрочных кредитов); обеспечения необоротных активов (соотношение оборотного и необоротно­го капиталов, уровень функционирующего капитала);

• состояние бухгалтерской отчетности: баланс предприятия (актив, пассив баланса — по статьям);

• оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования: актив, пассив баланса (актив: недвижимое имущество, текущие активы, в том числе производственные запа­сы, готовая продукция, денежные средства и краткосрочные фи­нансовые вложения, дебиторская задолженность; пассив: источ­ники собственных средств, заемные средства, краткосрочные ссуды банка, краткосрочные займы, расчеты с кредиторами);

• анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств. Рентабельность (всех активов по балансовой прибыли, всех активов по чистой прибыли, собственного капитала по ба­лансовой прибыли, собственного капитала по чистой прибыли, инвестиций, постоянного капитала, функционирующего капитала, коэффициент рентабельности всех операций по балансовой при­были, коэффициент по чистой прибыли, коэффициент рентабель­ности основной деятельности, рентабельность прочих операций, показатель чистого дохода); оборачиваемость (коэффициент об­щей оборачиваемости, оборачиваемость основных средств, коэф­фициенты оборачиваемости материальных оборотных средств, собственного капитала, постоянного капитала);

• состояние ликвидности (коэффициент абсолютной ликвидности, уточненный коэффициент ликвидности, общий коэффициент ликвидности, коэффициент маневренности оборотного капитала, доля труднореализуемых активов в общих текущих активах, со­отношение трудно- и легкореализуемых активов, средний пери­од предоставления кредита, ликвидность при мобилизации средств).

С учетом проведения системного анализа производственно-эконо­мической деятельности предприятия-банкрота в условиях антикризис­ного управления разрабатывается комплекс мероприятий стратегичес­кой направленности по выходу из кризиса.

Мероприятия по выводу инновационной организации (ИО) из кри­зиса подразделяются на стратегические (на два года и более), такти­ческие (годовые) и оперативные (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Мероприятия по выводу ИО из кризиса.