Основы антикризисного управления организацией

ИО – инновационная организация.

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских струк­тур — непременное условие эффективного функционирования рыноч­ного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур — задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена си­стема мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из кризисного состо­яния, в котором она находится.

По определению А. П. Градова, антикризисное управление — это:

♦ анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтитель­ной миссии фирмы;

♦ познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутрен­ней среды фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигна­лов» об угрозе приближения кризиса;

♦ стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

♦ оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (бан­кротства);

♦ разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

♦ постоянный учет риска предпринимательской деятельности и вы­работка мер по его снижению.

Банкротство предприятия является результатом одновременного со­вместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической систе­мой к банкротству на '/₃ причастны внешние факторы и на ²/₃ — внутрен­ние. Внешние факторы могут быть международными и национальными, 90 % различных неудач малых американских фирм связывают с неопыт­ностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответ­ствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, принятию ошибоч­ных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов мож­но предвидеть, а значит, своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприя­тия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйствен­ной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследова­нию финансового состояния со стороны как руководителей и акцио­неров, так и заказчиков и кредиторов.

Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов. В состав бухгалтерской отчетности, представляемой предприятиями налоговым органам, вхо­дят: «Баланс предприятия» (форма № 1 но ОКУД), «Отчет о финан­совых результатах и их использовании» (форма № 2), «Справка к от­чету о финансовых результатах и их использовании» (справка к форме № 2), «Приложение к балансу предприятия» (форма № 5).

Для предотвращения кризиса большое значение имеет, как отмеча­ет А. А. Николенко [25], своевременное обнаружение признаков пред­стоящей кризисной ситуации. Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия инновационной организации могут быть:

♦ отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кре­диторов, банков, потребителей продукции на те или иные ме­роприятия, проводимые ИО (например, структурные реоргани­зации, открытие или закрытие подразделений ИО, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена де­ловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии И О);

♦ задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее ка­чество, что может свидетельствовать либо о сознательных дей­ствиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

♦ изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

♦ увеличение задолженности ИО поставщикам и кредиторам;

♦ уменьшение доходов ИО и падение прибыльности, обесценива­ние акций ИО, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию;

♦ внеочередные проверки ИО, ограничение коммерческой деятель­ности ИО органами власти, отмена и изъятие лицензий и т. д.

Одним из показателей состояния ИО является ее устойчивость. Ус­тойчивость организации (7.) американские экономисты рекомендуют определять по обобщенному показателю

где X — показатель эффективности рабочего капитала; Х₂ — показа­тель эффективности накопленного капитала; Х₃ — рентабельность производства; Х_А — показатель задолженности; Х₅ — показатель эф­фективности активов;

где К — накопленный капитал (остаток прошлых лет);

где П6ал — балансовая прибыль;

где О — оборотные средства; О_к,— краткосрочные обязательства; А — общие активы;

где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные ак­тивы); Д — общий долг фирмы;

где V — общий объем продаж.

Перечисленные в качестве примера показатели одновременно мо­гут служить показателями эффективности функционирования фир­мы, они должны быть адаптированы к конкретным условиям.

Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономи­стам выявлять до 90 % корпораций — потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70 % — за 2 года и 50 % — за 5 лет до банкротства. Если 2 > 3, то фирма устойчивая, меньше 1,8 — неустойчивая.

 

Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качествен­но прогнозировать свое будущее, то представляется, что установление аналогичной системы показателей сможет помочь менеджерам и ин­весторам твердо держать в руках руль финансового корабля.

 

Наглядным проявлением взаимодействия исследуемых понятии яв­ляются процедуры, отражающие доминирующую архитектонику и воз­можное содержание построения и осуществления прикладной органи­зации конкретного процесса преобразований. Именно они позволяют последовательно выявить, сформировать и практически реализовать конфигурации оптимального взаимодействия развития организации и организационных изменений на основе представления свода вари­антов их возможного построения и осуществления.

С помощью процедурного моделирования могут раскрываться не только действующие формы, прогнозируемые возможности, но и вероят­ностные противоречия самых разнообразных составляющих любых про­цессов и систем организационных преобразований в их целенаправ­ленном совместном использовании. Это особенно важно на стадии инновационного развития организации, когда расширение степеней свободы рассматривается, как правило, преимущественно в позитив­ном аспекте, вуалирующем серьезный анализ деструктивных тенден­ций и последствий.

Конкретным примером целенаправленного и последовательного фор­мирования и совершенствования механизма такого взаимодействия могут служить активно обсуждаемые и модернизируемые в последнее время процессы и системы организации антикризисного управления. В этой исключительно актуальной сфере наиболее контрастно проявля­ются противоречия реальных конфигураций построения необходимого взаимодействия между широким кругом разнообразных форм и методов полисубъектного управления и самостоятельного развития организации.

Более того, прямая заинтересованность и активное, легитимное и латентное участие в этом процессе большого числа самых разнообраз­ных субъектов и сторон существенно повышают значение разработки и осуществления прозрачных, понятных и адекватных организационных изменений. В таком применении они становятся радикальным инст­рументом воздействия на развитие организации и уже поэтому должны быть четко сформированы, структурированы и организованы. Только это позволит избежать повторения возможных и обеспечить исправле­ние уже допущенных ошибок организации антикризисного управления.

В самом общем, концептуальном виде модель организации анти­кризисного управления может быть представлена следующим обра­зом (рис. 6.3.4).

Рис. 6.3.4. Модель организации антикризисного управления.

 

Представленная модель взаимосвязи проведения организационных изменений и развития организации является примером объединения форм и процедур внешнего и конкурсного управления в рамках общего антикризисного механизма. Собственно сами составляющие таких про­грамм управления уже изначально должны быть юридически строго организованы и процессуально четко формализованы. Но в данном случае целенаправленная организация обусловливает возможности последовательного применения в них нового ряда конкретно форма­лизованных, специализированных процедур применения. Среди них выделяются такие, как мониторинг, оценка, аудит, санация, реструк­туризация, реорганизация, стабилизация, секвестирование, ликвидация, конверсия, осуществляющиеся в рамках целенаправленного процесса разработки и реализации конкретной программы антикризисного уп­равления.

Отраженные в предлагаемой модели процедуры антикризисного управления универсально организованы, что позволяет представлять их унифицированными блоками. При этом применение каждого из приве­денных блоков организуется не только в их взаимосвязи между собой, но и по внутреннему содержанию, раскрывающемуся его ведущими процедурами. Они также во многом определяются организацией, объе­диняющей и раскрывающей не только функциональные возможности отдельных блоков, но и устанавливающей строго определенные, ад­министративные, правовые и другие ограничения.

В построении и функционировании данной модели организационные изменения прежде всего формируют базовые структуры, развивают потенциальные ресурсы, создают необходимые условия для определе­ния, выбора и реализации конкретного варианта целенаправленного воздействия. Это отражается в построении системы взаимосвязи слож­ного и многообразного механизма функционирования каждого из пред­ставленных блоков, определяющего конфигурации вариантов их вза­имодействия. Эти задачи выходят за рамки данного исследования, но являются исключительно актуальными направлениями самостоятель­ных разработок.

Иными словами, организация в рамках разработки и представле­ния комплексной модели функционирования и развития создает осно­вополагающие условия для построения конкретной системы управ­ления и практического применения механизма целенаправленного воздействия. Причем применение организационных изменений в построении такого механизма прежде всего направлено на формирование функционально широкого спектра универсальных возможностей построения и осуществления разнообразных комплексов це­ленаправленных воздействий. Управление, в свою очередь, выбирает и применяет только один из них, реализуя всего лишь соответствую­щую часть постоянно воссоздаваемого и развиваемого организацией потенциала.

В разработке и осуществлении антикризисного управления органи­зация, во всех ее проявлениях, играет, быть может, одну из самых важных ролей еще и потому, что проведение такой программы требует четкого, понятного и прозрачного для всех заинтересованных в ней сторон по­строения и отражения. Причем заинтересованность различных участ­ников таких процессов проявляется в столкновении основополагающих, имущественных интересов, что обусловливает необходимость обеспе­чения соответствующего уровня объективности. Понятно, что он не может формироваться дифференцированно и оперативно для каждой задачи, а должен устойчиво и стабильно обеспечиваться постоянно действующей, определенным образом организованной системой зако­нодательных установок и исполнительных мер.

Именно это положение определяет необходимость предваритель­ной, юридически обоснованной, строго формализованной, прозрач­ной организации антикризисного управления. Формирование и функ­ционирование ее модели изначально должно быть доступно и понятно всем заинтересованным сторонам. Особая роль соотношения орга­низационных изменений и развития организации как раз и проявля­ется здесь в том, что оно стабильно обеспечивает возможности осуще­ствления наблюдения, контроля, оценки, а при необходимости и уча­стия в таких процессах неограниченного числа самых разнообразных субъектов.

 

1. Основні положення діагностики кризових явищ та банкрутства на підприємстві.

Діагностика – загальна процедура перевірки функціонування системи (виконання процедур за допомогою пошуку несправностей в обладнанні або у системі в цілому.

Рис. 4.1. Концепція планування економічної безпеки підприємства.