Методология и методика управления проектами

Основы проект-менеджмента

Методология и методика управления проектами

Прединвестиционная фаза Инвестиционная фаза Фаза ввода в

Эксплуатацию

 

1. Анализ инвестиционных возможностей. 2. Управление инициацией. 3. Принятие решения о начале проекта. 4. Предварительное ТЭО. 5. ТЭО. 6. Доклад об инвестиционных возможностях. 7. Управление планированием. 8. Организация финансирования.

1. Контракты. 2. Проектирование. 3. Строительство. 4. Управление проектом. 5. Контроль выполнения.

1. Приемка. 2. Закрытие контрактов. 3. Закрытие проекта.

Количество необходимых ресурсов распределяется неравномерно во времени, и по фазам (этапам) проекта (Рис.5).

Рисунок 5. Распределение трудозатрат по фазам жизненного цикла

Максимальное количество времени, средств и сил участников требуется на этапе осуществления (реализации) основной идеи (задачи) проекта.

Оценка и выбор проекта

1.2.1 Проблемы, возникающие при выборе проекта: неопределенность и риск

 

При осуществлении любого проекта всегда возникает ситуация, связанная с неопределенностью, неполнотой или неточностью информации об условиях реализации проекта и связанных с ними затратах и результатах. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта из-за таких неопределенных ситуаций.

Для того чтобы снизить потери от возможных просчетов и избежать провала проекта в целом, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах и этапах проекта.

Зная виды и значимость (опасность) рисков, можно на них воздействовать, снижая их отрицательное влияние на эффективность проекта. Следовательно, создается реальная возможность управлять ими.

Представления руководителя о будущем поведении работников пред­приятия, его прогнозы относительно возможностей сбыта, пос­тавок ресурсов, поведения конкурентов и другие, аккумулиру­ются в форме оценок ожидаемых денежных потоков по плановым периодам жизненного цикла проекта.

Среди различных ситуаций неопределенности различают события риска и ситуации неопределенности.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах. Неопределен­ность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Под риском понимают опасность, что цель предприни­мательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме. Речь, как правило, идет о конкретных опасениях, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате чего, например, прибыль будет уменьшена на оп­ределенную величину.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

 

1.2.2 Как выявить риски проекта и как их уменьшить

 

Деятельность по осуществлению проектов всегда связана с рисками. Большинство же рисков поддается прогнозу и снижению.

Риски бывают структурированными, т.е. определенными, предсказуемыми, и неструктурированными - непрогнозируемые, внезапные (форс-мажорные), требующие дополнительной информации. Структурированные риски обычно управляемы, а снижение последствий от неструктурированных рисков зависит от быстроты реакции на возникший риск, поэтому требуется систематизация возможного перечня рисков и организация специального резервирования ресурсов на случай их возникновения.

Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. В состав процессов управления рисками проекта входят:

Планирование управления рисками (Plan Risk Management) – процесс определения порядка выполнения действий по управлению рисками в рамках проекта.

Идентификация рисков (Identify Risks) – процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик.

Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Analysis) – процесс расположения рисков по степени их приоритетности для дальнейшего анализа или управления ими путем оценки и суммирования вероятностей их возникновения и воздействия на проект.

Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Analysis) – процесс численного анализа воздействия определенных рисков на общие цели проекта.

Планирование реагирования на известные риски (Plan Risk Responses) – процесс разработки вариантов и действий, способствующих 90 расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Мониторинг и управление рисками (Monitor and Control Risks)- процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки их эффективности на протяжении проекта.

К основным методам обнаружения рисков можно отнести:

• Анализ документации, доступной по текущему проекту, архивов предшествующих проектов.

• Контрольные списки – это перечень всех когда-либо существовавших рисков, полученных из разных источников. Анализ таких списков позволяет выявить риски для данного конкретного проекта.

• Графические методы, широко используемые в компьютерных программах, такие как: причинно-следственные диаграммы, блок-схемы процессов, показывающие взаимовлияния элементов систем и процессов, анализ которых позволяет выявлять риски.

• Экспертные методы или основанные на опросе: мозгового штурма, метод Дельфи, метод Кроуфорда.

• SWOT-анализ.

На практике используются следующие методы реагирования на риск:

Избежание риска ( Avoidance) — изменение плана проекта, имеющее целью устранить риск или его влияние на цели и результаты проекта.

Передача риска (Transference) — перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается страховая премия. Пример — страхование основных средств, покупка опционов.

Уменьшение риска (Mitigation) — снижение вероятности наступления неблагоприятных последствий риска, например, при помощи диверсификации хозяйственной деятельности.

Принятие риска (Acceptance). При таком подходе риск игнорируется, а для покрытия возможных потерь формируются резервы. Пример — венчурные проекты.

Методы снижения рисков:

• Лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с заранее установленным лимитом.

• Эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности.

• Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.

• Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.

• Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов.

• Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании.

• Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).

1.2.3 Как принимается решение: «да» или «нет» проекту

1.2.4 Качественные критерии выбора проекта

 

Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия поставленным целям. Как известно, система внутрифирменного целеполагания строится на выделении и ранжировании сначала общих, а затем специфических целей компании по их приоритетности. Если для достижения этих целей требуется проведение определенных инноваций, то из рассматриваемых альтернатив выбирается та, которая максимально приближает компанию (или отдельное подразделение) к достижению поставленной цели. Таким образом, оценивается стратегическая эффективность проекта в плане получения долгосрочных рыночных преимуществ. Данный метод основан на умении руководителя предвидеть и прогнозировать будущие рыночные ситуации, определять факторы будущей конкурентоспособности компании, ставить достижимые цели и находить новые пути их достижения. В силу ограниченности внутрифирменных ресурсов и необходимости изыскания финансовых средств для реализации проектов представляется целесообразным использование и количественных методов оценки их эффективности.

1.2.5 Количественные критерии выбора проекта

 

Количественный, или затратный, метод выбора проектов связан с рентабельностью и доходностью проекта. Здесь возможно использование трех типов оценок: абсолютная доходность проекта, абсолютно-сравнительная доходность и сравнительная. Если оценивается сумма дохода, которая может быть получена инвестором при реализации проекта, то речь идет об абсолютной оценке доходности проекта. Если инвестор сравнивает возможную сумму абсолютного дохода с нормативом, то он использует абсолютно-сравнительную оценку доходности проекта. Предприниматель может установить для себя самостоятельные нормативы, а может взять и общепринятый в практике данного бизнеса норматив. Возможна ситуация, при которой сравнивается проект не с нормативом, а с альтернативными вариантами проектов, прошедших отбор по нормативу, – сравнительная оценка доходности проекта. Каждый из вышеуказанных методов оценки эффективности проектов основан на приведении затрат, осуществляемых в различное время, к сопоставимым величинами предполагает использование системы показателей, надежность которых подтверждает международный финансово - экономический опыт.

 

 

Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

Подтверждение исполнения,

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

 

 

Планирование, разработка и реализация проекта

Планирование проекта

2.1.1 Важность планирования

Значение планирования очень велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года.

Планирование позволяет в полной мере учитывать влияние изменений внешней среды, разрабатывать программы противодействия негативным факторам и программы использования благоприятных возможностей для предприятия, а также программы альтернативных стратегий в случае наступления определенных рисков. Все это делается для минимизации негативных факторов и максимального использования благоприятных обстоятельств.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.

 

2.1.2 Определение плана

План - это главный источник информации о том, как проект спланирован, как его нужно реализовать, мониторить, контролировать и закрывать.

План состоит из главного документа и множества вспомогательных регламентов, каждый из которых охватывает различные сегменты проектного менеджмента.

План проекта является планом действий для всей проектной группы, дает указания по приоритету деятельности, объему работ, используемым методикам управления, кем являются заинтересованные лица, какую общую стратегию выбрать, как будут управляться расходы и люди, нормы качества в проекте, как проект будет поддерживать связь с заинтересованными лицами, как будут измеряться производительность и выгоды, и т.д.

В зависимости от уровня выделяются:

· концептуальный план;

· стратегический план реализации проекта;

· тактические (детальные, оперативные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

- Договорные требования.

- Описание доступных ресурсов.

- Оценочные и стоимостные модели.

- Документация по аналогичным разработкам.

- Процедура построения календарного плана.

Проект и план - давние союзники. Проект - сознатель­но выбранное действие, план - неотъемлемая часть его создания и выполнения. Однако разрабатываемый нами план должен быть достаточно гибким, чтобы выстоять под натиском проблем, возникающих у нас на работе, где ситу­ация меняется очень быстро. Для того чтобы справиться с возникшими проблемами, план должен предусматривать возможности изменить (не теряя из вида конечные цели) результаты проекта.

2.1.3 Начало планирования: перечень действий и их взаимосвязь

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой совокупность процедур, связанных между собой взаимными отношениями. Первый этап планирования проекта— разработка первоначальных планов, являющихся

основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр.

Определение уровней планирования— также предмет планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Построение иерархической структуры работ (ИСР) является первым шагом планирования проекта. ИСР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Ключевые результаты процесса планирования:

1. Определение целей проекта.

2. Структура работ проекта.

3. План управления затратами.

4. План управления изменениями.

5. Потребность в ресурсах.

6. План коммуникаций.

7. Бюджет.

8. Финансовый план.

9. План управления рисками.

10. План реагирования на риски.

11. План качества.

12. План персонала.

13. Календарный план.

14. План поставок.

Для практической реализации планирования важно соблюдать принципы планирования:

Ø Принцип единства (системности). Понятие системы означает существование совокупности элементов проекта, взаимосвязь между ними, т.е. все план должны представлять собой взаимосвязанную систему, имеющую единую направленность.

Ø Принцип непрерывности. Предполагает скользящий характер планирования.

Ø Принцип гибкости. Связан с принципом непрерывности и заключается в придании плану способности адаптироваться к внешней среде.

Ø Принцип комплексности. Предполагает отражение в планах всех направлений во взаимосвязях.

Ø Принцип выделения приоритетных направлений развития.

Ø Принцип многовариантности. Позволяет выбрать наилучшую возможность достижения цели.

Ø Принцип контроля. Предполагает не только учёт выполнения плана, но и предупреждение возможных диспропорций развития и выявления резервов повышения эффективности исполнения проекта.

По содержанию и форме различают следующие виды планирования и вид планов.

1. Директивное – представляет собой процесс принятия решений имеющих обязательный характер. Может иметь место:

- как средство решения задач имеющих общенациональное значение;

- в организациях при текущем планировании и управлении принятия решения о конкретных действиях.

Индикативное – носит направляющий регулирующий характер, как инструмент управления используется на макроуровне, в организациях применяется при составлении перспективных планов.

Эти виды планов дополняют друг друга и должны быть связаны органически между собой.

2. В зависимости от срока, на который разрабатываются планы:

- Перспективное (долгосрочное) планирование. Охватывает период более 5 лет. Предназначено для определения долгосрочной стратегии организации, включая социально – экономическое и научно – техническое развитие. Это планирование следует отличать от прогнозирования. Прогнозирование – это предвидение, которое строится на вероятностном научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем. Оно выступает как один из этапов перспективного планирования.

- Среднесрочное планирование. Осуществляется на период от 1 до 5 лет.

- Текущее (краткосрочное) планирование. До года, включая недельное, месячное, квартальное планирование.

3. По содержанию плановых решений.

- стратегическое

- тактическое

- оперативно-календарное

- бизнес - планирование

 

 

2.1.4 Сетевое планирование: составление сетевого графа проекта, выявление критического пути и резервов времени выполнения отдельных работ проекта

Сетевое планирование — это метод планирования работ, операции в которых, как правило, не повторяются (например, разработка новых продуктов, строительство зданий, ремонт оборудования, проектирование новых работ).

Для проведения сетевого планирования вначале необходимо расчленить проект на ряд отдельных работ и составить логическую схему (сетевой граф).

В экономике чаще всего используются два вида графов: дерево и сеть.

Дерево представляет собой связный граф без циклов, имеющий исходную вершину (корень) и крайние вершины; пути от исходной вершины к крайним вершинам называются ветвями.

Сеть — это ориентированный конечный связный граф, имеющий начальную вершину (источник) и конечную вершину (сток). Таким образом, сетевая модель представляет собой граф вида «сеть».

Метод сетевого планирования базируется на применении сетевых графиков. Последние выражаются в виде определенной цепи работ и событий, связанных технологической последовательностью.

Комплекс работ подразделяется на отдельные работы. Каждая отдельная работа, входящая в комплекс (проект), требует затрат времени. При выполнении комплекса работ всегда можно выделить ряд событий, то есть итогов какой-то деятельности, позволяющих приступить к выполнению следующих работ. Если каждому событию поставить в соответствие вершину графа, а каждой работе — ориентированное ребро, то получится некоторый граф. Он будет отражать последовательность выполнения отдельных работ и наступление событий в едином комплексе. Если над ребрами проставить время, необходимое для завершения соответствующей работы, то получится сеть. Изображение такой сети называют сетевым графиком. Сетевой график состоит из двух типов основных элементов: работ и событий. Работа представляет собой выполнение некоторого мероприятия (например, погрузка боезапаса или переход корабля в пункт базирования). Этот элемент сетевого графика связан с затратой времен и расходом ресурсов. Поэтому работа всегда имеет начало и конец. Кроме того, каждая работа должна иметь определение, раскрывающее ее содержание (например, уяснение боевой задачи, приготовление корабля к походу и т.д.).

Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i — номер события, из которого работа выходит, а j - номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j). Например, запись t (2,5) = 4 означает, что работа (2,5) имеет продолжительность 4 единицы. К работам относятся также такие процессы, которые не требуют ни ресурсов, ни времени.

Начальная и конечная точки работы, то есть начало и окончание некоторого мероприятия (например, окончание приготовления корабля к бою), называются событиями. Следовательно, событие, в отличие от работы, не является процессом и не сопровождается никакими затратами времени или ресурсов.

Событие, следующее непосредственно за данной работой, называется последующим событием по отношению к рассматриваемой работе. Событие, непосредственно предшествующее рассматриваемой работе, называется предшествующим.

События обозначаются одним числом и при графическом представлении сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его порядковый номер (i = 1, 2,..., n).

Наименования "предшествующий" и "последующий" относятся также и к работам. Каждая входящая в данное событие работа считается предшествующей каждой выходящей работе, и наоборот, каждая выходящая работа считается последующей для каждой входящей.

Сетевая модель - план выполнения некоторой совокупности взаимосвязанных операций (работ) заданный в специфической форме сети. Примером данной модели может служить сетевой график (рисунок 8).

Рисунок 8. Пример построения сетевого графика

Однако в том виде, как он представлен в приведенном примере, график не дает представления о продолжительности действий и не позволяет ответить на вопросы, есть ли между ними взаимозависимость и каков критический путь. Для этого нам нужно знать конкретную продолжительность действий и их взаимосвязи. Обратимся к таблице 1.

 

Таблица 1. Взаимосвязь действий и их продолжительность

Действие	Продолжительность (в часах)	Взаимосвязь
после	до
		-	2 и 3
	2,75
	3,5
			-
		3 и 5	-

 

После того как мы включим полученные данные в наш сетевой график, он изменится, как это показано на рис. 9.

Однако мы по-прежнему не располагаем всей необходимой информацией. Чтобы получить недостающие сведения, нам нужно произвести некоторые расчеты. В результате мы узнаем наиболее ранний возможный срок, когда может произойти то или иное событие (наиболее ранний срок события - НРСС), и наиболее поздний возможный срок, когда может произойти событие (наиболее поздний срок события - НПСС). Если мы включим данную инфор­мацию в сетевой график, то будем вынуждены изменить кружки (узлы), как показано на рис. 10:

Сетевой график с внесенными в него цифрами будет выглядеть, как показано на рис. 11:

Некоторые стрелки в сете­вом графике проведены толстыми линиями. Они обознача­ют последовательность действий, определяющих продол­жительность всего проекта, то есть критический путь проекта. Поскольку событие имеет НРСС и НПСС, равные 9,5, будет ясно, что для завершения проекта потребу­ется 9,5 часов. Разницу между временем требуемым и временем, имею­щимся для выполнения действия, называют «замедлением темпов», или «спадом» данного действия.

«Замедление темпов», или «спад», могут использо­ваться при планировании времени выполнения действий в рамках проекта. Например, мы можем отложить действие 5 до НПСС (6,5 часов) узла, с которого начинается его вы­полнение, или начать в исходное время - 4,75 часов - и увеличить продолжительность за счет сокращения количе­ства людей или использования других методов максимум до 7,5 - 4,75 = 2,75. В полностью заполненном сетевом графике замедление темпов показано в узлах, в результате получается график, который представлен на рис. 12.

Рис. 13. Полный сетевой график (время указано в часах)

 

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути.

Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Метод критического пути (МКП) позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв, или запас времени — разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать выполнение работы на соответствующий промежуток времени без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с этой работой других задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают.

2.1.5 Календарное планирование проектов (графики Ганта)

 

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

- планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

- определение последовательности работ и построение сетевого графика;

- планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

- определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

- расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (Рис 14). Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана - графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Рисунок 14. Пример диаграммы Ганта.

№	Действие	Минуты и секунды
^30''	1'	1'^30''	2'	2'^30''	3'	3'^30''	4'	4'^30''
	проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее			ü
	включить чайник
	подготовить чайник для заварки
	подготовить листовой чай
	приготовить молоко или ломтик лимона

 

График Ганта дает четкое представление о проекте. Именно поэтому он остается одной из наиболее популярных форм плана проекта, несмотря на появившие­ся более современные и совершенные методы, а также вопреки компьютеризированным сетевым системам планирования проектов. Такая популярность помимо всего прочего отражает тот факт, что графики Ганта можно начертить от руки на простой миллиметровке или на бумаге с заранее напечатанными колонками, и их использование не требует подготовки. Существуют специальные разновидности графиков Ганта, которые можно крепить на стену с помощью магнитов или специальных приспособлений и на которые можно отобразить до сотни различных действий.

Однако график Ганта имеет свои ограничения, главное из которых заключается в том, что он не может ясно и четко продемонстрировать взаимозависимость действий. Взаимозависимость возникает тогда, ког­да какое-либо действие не может начаться до тех пор, пока не завершится предшествующее ему. Знать, какие действия являются взаимозависимыми, важно, если не сказать необ­ходимо, как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Действительно, если задуматься, то можно прийти к выводу, что в большин­стве случаев критический путь представляет собой последо­вательность взаимозависимых действий. Анализ или внесе­ние изменений в большой рукописный график Ганта требу­ют времени, что тоже может создавать трудности, особенно тогда, когда план с внесенными в него изменениями нужен срочно. Однако в такой ситуации может помочь график Ганта, составленный на компьютере.

Несмотря на данные ограничения, график Ганта очень удобен и дает наглядное представление о проекте.

 

2.1.6 Вероятностная оценка времени выполнения проекта

Вероятностная оценка времени принимается методом усреднения на основе экспертных оценок специалистов, обладающих достаточным опытом выполнения соответствующих работ. При этом по каждой данной операции в качестве исходных принимаются следующие три значения: оптимистическое, т. е. минимально возможная продолжительность выполнения данной операции t_мин (при самых благоприятных условиях); наиболее вероятное, т.е. такое, которое было бы дано, если бы требовалось только одно значение t_в; пессимистическое, т.е. максимально возможная продолжительность выполнения работы t_макс (при самых неблагоприятных условиях). По этим трем значениям определяется статистическое среднее значение – ожидаемое время t_О, которое является средней (ожидаемой) продолжительностью выполнения данной операции в случае ее многократного повторения:

t_О = (t_мин + 4t_в + t_макс)/6,

где t_мин, t_в, t_макс, - оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки времени соответственно. Очевидно, что чем шире отстоят друг от друга предельные, т.е. оптимистическая и пессимистическая оценки (чем больше размах распределения), тем больше неопределенность, связанная с оценкой времени по данной операции, вызываемая недостаточностью опыта (исходной информации).

2.1.7 Оптимизация графика по критерию «затраты-время»

Под оптимизацией сетевого графика понимается поиск его наилучшего варианта по заданным ограничениям и критерию. Ограничения бывают временными и ресурсными.

Оптимизация сетевой модели условно может быть подразделена на частную (минимизацию времени выполнения темы при заданном времени их выполнения) и комплексную (нахождение оптимума в соотношениях величин затрат и сроков их выполнения).

Метод комплексной оптимизации получил название "время-затраты". Для каждой работы устанавливаются две пары оценок: минимально возможные денежные затраты Cmin на выполнение работы, при которых последняя может быть выполнена за нормальное время; минимально возможное время работы, которому соответствуют наиболее высокие размеры денежных затрат Cmax на ее выполнение (сверхурочные работы, дополнительное оборудование и работники).

Таким образом, при определении первой пары оценок внимание уделяется на максимальное сокращение затрат, а при определении второй – на максимальное сокращение времени.

При использовании данного метода предполагается, что уменьшение продолжительности работы пропорционально возрастанию затрат на нее.

Каждая работа P_ij характеризуется продолжительностью t_ij, которая может находиться в пределах a_ij <= t_ij <= b_ij, где

a_ij – минимально возможная продолжительность работы P_ij,

b_{ij –} нормальная продолжительность выполнения работы P_ij.

При этом затраты С_ij работы P_ij заключены в границах от С_min до С_max, где

Cmax, Cmin – max и min возможная величина денежных затрат.

Величина затрат на ускорение работ в единицу времени равна:

Кij =(Cmax ij – Cmin ij) / (bij - aij)

 

где

К_ij - коэффициент изменения затрат;

Cmax, Cmin – max и min возможная величина денежных затрат;

b_ij – нормальная продолжительность работы;

a_ij – минимально возможное время работы.

При оптимизации сети необходимо выполнять следующие требования: максимально сократить продолжительность всей разработки и оптимизировать затраты на выполнение разработки за счет наименьшего сокращения продолжительности дорогостоящих работ и наибольшего сокращения недорогих работ.

2.1.8 Планирование с помощью компьютеров

Большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.

Решение о необходимости использования автоматизированной информационной системы для управления проектом в первую очередь связано с ответом на вопрос о необходимости системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, прио