Решение проблем, связанных с осуществлением проекта

2.6.1 Неизбежность проблем, возникающих в процессе реализации проекта

Проверки позволя­ют судить о «состоянии здоровья» проекта. В некоторые дни проверки приносят хорошие новости: реализация про­екта идет по графику, отклонения от намеченного графика и сметы расходов незначительные. Но бывают дни, когда проверки говорят нам о том, что не все происходит так, как мы хоте­ли или планировали. Когда такое происходит, мы обычно говорим, что у нас появилась проблема.

Проблемы и проекты неотделимы друг от друга. Проблемы возникают практически ежед­невно в каждом проекте. Они могут быть маленькими и большими, иметь серьезные или несущественные послед­ствия. Однако размер и последствия - не единственные характеристики проблем. Некоторые из них предполагают четкую структуру, конкретный характер и разнообразие вариантов их устранения, в то время как другие не имеют структуры, неопределенны по своему характеру и у них нет решений. Как показывает опыт управления проектами, причины большинства проблем кроются в людях и своими корнями уходят к началу проекта.

Независимо от причин, направленности или сущности проблем они чреваты срывом всего проекта, выражающимся в задержках, перерасходах средств или использовании материалов не по назначению.

Хороший руководитель проекта должен уметь решать проблемы и обладать обязательными навыками, наличие которых вносит весомый вклад в успешное завершение всего проекта, а отсутствие – приводит к его провалу.

2.6.2 Проблема недостатка информации при принятии решений

В идеальном мире мы бы получали точную и аккуратно подобранную информацию о проблемах, касающихся проекта, благодаря нашим проверкам. В ней содержались бы все данные, необходимые для определения и выявления причин возникших проблем. Получение данных было бы своевременным, и у нас еще бы оставалось время, чтобы выработать способы разрешения появившихся проблем.

Этапы решения проблемы:

1. Сбор и анализ исходных данных

2. Определение природы проблемы

3. Разработка вариантов решения проблемы

4. Выбор наилучшего варианта

5. Реализация плана

Наш подход к подобным гипотетическим проблемам был бы логическим и линейным. Прежде всего мы бы проанализировали их причины, что помогло бы нам определить или подтвердить их природу. Далее мы бы разработали возможные варианты их разрешения, каждый из которых был бы основан на соответствующих данных. И наконец, мы бы выбрали и реализовали на практике один из них.

Однако в определенный момент в представленном идеальном мире мы можем столкнуться с проблемой, весьма далекой от идеальной. У нас были бы о ней ограниченные сведения, она не имела бы структуры или четких путей разрешения. Она появилась бы с опозданием, оставив нам время только на то, чтобы отреагировать на нее.

В реальном мире, в отличие от идеального, большинство, если не все, проблемы именно такого свойства. У нас редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы с полной уверенностью выявлять их сущность. В результаты мы редко бываем уверенны в правильности выбранного нами способа разрешения проблемы. Для некоторых проектов – таких, как проекты, связанные с разработкой, высокой степенью риска или инновациями, подобная неуверенность весьма характерна.

2.6.3 Решение о том, когда и как нужно решать данную проблему

Однако насколько развернутым должно быть определение? Нужно ли нам знать всю информацию, все детали и тонкости проблемы, прежде чем мы сможем приступить к ее разрешению, или мы справимся с возникшей проблемой, не располагая столь полной информацией?

Отчасти ответы на данные вопросы зависят, в свою очередь, от новых вопросов:

§ Как часто возникает та или иная проблема?

§ Каковы потенциальные последствия проблемы?

Например, нам нужна дополнительная информация о некой проблеме, поскольку она периодически возникает и предпринятые нами ранее попытки решить ее не дали результатов. Возникающие нечасто или случайные проблемы, по всей видимости, не требуют для своего решения всеобъемлющей информации.

Совсем иначе обстоит дело, когда речь идет о последстви­ях проблем. В данном случае становится ясно, что нечасто возникающие проблемы, имеющие совершенно неприемле­мые с точки зрения затрат или сущности последствия, потре­бовали бы больше внимания. В то же время редко возникаю­щим проблемам с ограниченными или допустимыми послед­ствиями мы уделяем мало внимания.

Сочетание частоты и последствий проблем определить не менее важно, поскольку их соотношение позволит нам выделить приоритетные на­правления нашей деятельности по разрешению проблемы.

	Последствия проблемы
Серьезные	Несерьезные
Возникновение проблемы	Часто	Под угрозу ставится выполнение проекта – Требуется срочно принять какое-то решение	Назойливая проблема, которая тормозит ход проекта – Следует подумать о ее решении сейчас или же запланировать ее решение позже
Редко	Следует проанализировать причины и заранее подготовиться к новому возникновению проблемы	На проблему можно не обращать внимания

 

Если хотя бы один компонент такого соотношения достаточ­но велик, то нам необходима дополнительная информация, чтобы разобраться в проблеме и разрешить ее. Если же один из компонентов соотношения мал, то мы можем:

§ определить возможные пути разрешения проблемы, исходя из имеющейся информации;

§ отложить решение проблемы на более поздний срок;

§ принять решение не заниматься данной проблемой до тех пор, пока она не будет возникать чаще или не будет иметь более серьезные последствия.

Ответ на вопрос, каков объем необходимой нам инфор­мации, в реальном мире часто зависит от решения следу­ющих вопросов:

§ Сколько информации у нас есть на данный момент?

§ Сколько еще информации мы можем получить и сколь­ко это будет стоить?

Масштабы и результаты сбора информации, необходи­мой для решения проблемы, должны отражать:

§ предполагаемую ценность полученных результатов;

§ содержание и точность полученных данных.

Тем не менее, независимо от содержания сведений, нам все равно нужно заниматься решением проблем.

 

2.6.4 Логика и интуиция в решении проблем

Мы не всегда решаем проблемы, исходя из логики или целесообразности. Например, мы не можем использовать тот или иной способ решения проблемы, не оценив дру­гие возможные варианты. На наш выбор способа решения проблемы может повлиять целый ряд таких факторов, как личная симпатия, предубеждение, мнение руководителя, соответствие нашим долгосрочным целям, то есть наше желание. Мы можем сделать выбор чисто интуитивно, без каких бы то ни было логических умозаключений. Данные и сходные подходы к решению наших проблем часто на­зывают скорее творческими, чем рациональными. Неред­ко они воспринимаются как беспорядочные и сложные. Тем не менее они представляют дополнительные эффек­тивные средства разрешения проблем, имеющиеся в рас­поряжении руководителя проекта. Однако без рационального подхода обойтись просто невозможно, и поэтому здесь будут приводиться некоторые цифровые методы выявления проблем и их разрешения.

 

 

2.6.5 Метод целевой группы

Данный метод предполагает использование группы лю­дей, занимающихся поиском возможных путей решения конкретной проблемы. Метод считается очень эффектив­ным, поскольку высказывается множество хороших пред­ложений, в их разработке участвуют все члены группы, а оценка и ранжирование выдвинутых предложений осуще­ствляется на основе консенсуса. В результате группа прихо­дит к единому мнению по поводу действий, необходимых для решения проблемы. Работа группы проходит поэтапно.

Этап 1. Руководитель группы излагает суть проблемы или описывает возможные способы ее разрешения в форме, не предполагающей какого-либо решения, которому отдается предпочтение. Кроме того, на данном этапе да­ются разъяснения относительно основных правил.

Этап 2. Каждый работает самостоятельно и составляет перечень вариантов решения проблемы.

Этап 3. Каждый по очереди высказывает свои идеи, которые записывают на плакатах или на доске. Фамилии авторов идей никак не фиксируют, равно как не делают никаких оценок и не дают комментариев. Процесс выдви­жения идей продолжается до тех пор, пока они не будут полностью исчерпаны.

Этап 4. Во время краткого обсуждения дают необходи­мые пояснения к высказанным идеям и сходные идеи объе­диняют, но только в том случае, если на это согласны их авторы.

Этап 5. Каждый член группы определяет «пятерку лучших» с его точки зрения идей в составленном списке. Он или она записывает свой перечень на листе бумаги и отдает его руководителю, не раскрывая содержания напи­санного другим членам группы.

Этап 6. На основании полученных списков руководи­тель группы составляет перечень пяти лучших идей.

Этап 7. Получившийся список доводится до сведения членов группы и обсуждается. Отбор идеи, которая ляжет в основу конкретных действий, производится путем голо­сования.

Большинству людей трудно кратко изложить свои идеи без дополнительных комментариев. Руководитель группы должен следить за тем, чтобы ее члены быстро один за другим высказывали свои идеи. Важно, чтобы все члены группы находились вместе в тот момент, когда их руково­дитель или кто-то другой анализирует высказанные мне­ния, с тем чтобы определить пять лучших предложений.

2.6.6 Метод анализа сил

Впервые мысль о том, что поведение людей может быть представлено в виде некоего балансирования, была выска­зана американским социологом Куртом Левином. Мы пы­таемся уравновесить противодействующие силы, оказыва­ющие на нас влияние. В любой ситуации действует множе­ство таких сил, некоторые из них будут побуждать нас изменить наше поведение, в то время как другие будут ограничивать или вообще не допускать подобных измене­ний. Такое балансирование или равновесие не постоянно, оно динамично и взаимодействует с окружающей средой, в которой мы работаем или живем.

Если мы хотим изменить балансирование, то нам следу­ет либо ослабить одну из ограничивающих сил, либо укрепить одну или все силы, побуждающие к изменениям. Возникающее в результате нарушение равновесия будет означать, что происходит смещение или изменение, и ус­танавливается новое равновесие. Силами в данном случае могут быть любые факторы, влияющие или имеющие от­ношение к ситуации.

Анализ сил может быть использован для решения про­блем, связанных с проектом. Это простой, надежный и практичный способ решить, что же предпринять для ре­шения проблемы. Им можно пользоваться в индивидуаль­ном порядке или в составе группы.

Его применение осуществляется поэтапно.

Этап 1.Определить проблему и желаемые результаты.

Этап 2. Определить действующие в данном случае силы. Определение может пригодиться, если вы хотите классифицировать их на «способствующие» и «мешаю­щие» достижению желаемого результата.

Этап 3. Определить, какие из «мешающих» и «способ­ствующих» сил самые сильные.

Этап 4. Решить, хотите ли вы:

§ усилить «способствующую» силу;

§ устранить или уменьшить «мешающую» силу.

Этап 5. Разработать план действий для вышесказанного.

Этап 6. Реализовать план.

Для того чтобы предложение сработало, должны быть соблюдены следующие требования:

§ должно быть дано четкое и однозначное определе­ние проблемы и желаемых результатов;

§ необходимо дать подробное описание действующих сил;

§ следует составить реальный план действий;

§ план действий можно рассматривать как последова­тельность трех самостоятельных и в то же время взаимосвязанных этапов: отход от существующего положения вещей, переход к новому положению ве­щей, закрепление нового положения вещей.

Каждый из перечисленных этапов должен быть дове­ден до завершения.

2.6.7 Диаграмма Ишикавы

Часто в решении проблем может помочь составление диаграмм. Один из наиболее эффективных методов, осно­ванных на составлении диаграмм, - диаграмма Ишикавы, «елочка», иначе называемая диаграммой «причины и следствия». Диаграмма, разработанная доктором Каору Ишикава, начинается с квадрата, расположенного в правой части листа бумаги. В квадрате записана пробле­ма, которую требуется решить. Затем по направлению к квадрату на листе чертят стрелку, а по направлению к ней чертят еще четыре стрелки, которые в нее упираются. Каждая из боковых стрелок представляет собой группу причин, которые могли привести к проблеме. В простейшей форме боковые стрелки обозначены как рабочая сила, методы, оборудование, материалы и обслуживание. Пере­чень можно увеличить, добавив такой компонент, как есте­ственные факторы, или уменьшить, убрав обслуживание.

 

 

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ ДИАГРАММЫ ИШИКАВЫ

Данный метод можно использовать в рамках группы или в индивидуальном порядке. Работа строится следую­щим образом.

Этап 1. Четко определить проблему.

Этап 2. Выявить все возможные причины, анализируя ситуацию самостоятельно или используя возможности це­левой группы, для того чтобы составить список причин, а не их решений.

Этап 3. Сгруппировать причины с учетом компонен­тов диаграммы.

Этап 4. Визуально соединить все причины с пробле­мой при помощи «елочки». Возможно, на данном этапе вам придется кратко описать причины.

Этап 5. Используя диаграмму, продолжить процесс вы­явления возможных причин, пока все они, даже самые невероятные, не будут указаны.

Этап 6. Проанализируйте информацию, представлен­ную в диаграмме, и решите, изучением какой проблемы следует заняться, прежде всего.

Данная диаграмма позволяет выявить и всесторонне оценить все возможные причины. Разумеется, из диаграм­мы нельзя сделать точный вывод о том, какая из причин истинная; однако если диаграмма составлена аккуратно, она дает уверенность в том, что все возможные причины перечислены. Рекомендуется придерживаться диаграм­мы Ишикавы, включающей пять компонентов, поскольку такой вариант диаграммы позволяет всесторонне проана­лизировать все причины.

 

2.6.8 Парето-анализ

Большинство проблем, связанных с проектом, обусловлены целым рядом причин. Если проблема повторяется неоднократно, и если велся учет возможных причин ее появления, то можно воспользоваться анализом по Парето, для того чтобы отделить несколько главных причин от множества второстепенных.

Вильфредо Парето, изучая распределение доходов в конце XIX в. в Италии, пришел к выводу, что около 90% доходов достаются примерно 10% населения. Он взял на себя смелость утверждать, что подобный тип распределе­ния не ограничивается доходами или богатством, но ха­рактерен для целого ряда других случаев. На основании таких утверждений Парето сформулировал свой принцип. Согласно принципу Парето, в целом в любой группе наи­более важную роль играет меньшинство ее компонентов - «значимое меньшинство», а большинство менее значимо - «малозначащее большинство». Отсюда меньшая часть ком­понентов в любой группе наиболее важна с точки зрения ее эффективности и влияния.

Можно воспользоваться анализом по Парето для выявления основных причин расходования средств в рамках нашего проекта. Анализ по Парето может помочь выявить либо наиболее часто встречающиеся при­чины, либо причины, влекущие за собой наиболее серь­езные последствия, то есть сконцентрировать свои усилия на разрешении проблем, на устранении главных причин. В данном случае предусмотрены следующие этапы.

Этап 1. Собрать данные. Поскольку мы рассматрива­ем каждую причину во взаимосвязи с другими, то абсо­лютная точность здесь не важна. Важно, чтобы данные обо всех причинах имели одинаковую степень точности и чтобы эта степень точности позволила оценить индивиду­альное влияние каждой из причин. В данном случае по­требуются определенные критерии для сравнения влияния различных причин, например, затраты, частота или по­следствия.

Этап 2. Убедиться в правильности выбранного крите­рия. Он должен поддаваться количественной оценке и пред­полагать возможность расчета посредством умножения, сложения или вычитания цифровых данных по отдель­ным показателям. Например, расходы на использование материалов можно рассчитать, умножив количество еди­ниц материала на стоимость одной единицы. Если выб­ранный критерий не соответствует данному требова­нию, то нужно его заменить.

Этап 3. Составить таблицу, в которой:

§ расположить цифры по убывающей, то есть самые большие показатели расположите наверху;

§ подсчитать итог по приведенным цифрам;

§ высчитать процент от общей суммы для каждой причины;

§ высчитать значения совокупного процента.

Этап 4. Выделить те компоненты, совокупный процент которых в таблице менее 80. Получится то самое «значи­мое меньшинство», которое можно представить графичес­ки в виде соотношения совокупных процентов и совокуп­ных затрат. Это именно те значимые компоненты, которые подвергаются более тщательному анали­зу и проверке. Предмет дальнейшего анализа должен помочь выявить и устранить причины проблем.

Ниже в таблице представлен пример того, как можно использовать анализ по Парето для решения про­блемы перерасхода средств на материалы. Если мы об­ратимся к этапу 3 таблицы и столбиковой диаграм­ме, то заметим, что на меньшую часть компонентов нашего проекта приходится основная часть общих расходов на материалы.

Как видно из таблицы:

§ на компоненты F и D приходится 77% общих затрат;

§ на компоненты F, D и G приходится 90% общих затрат.

Данные компоненты требуют в 7-9 раз больше затрат, чем остальные, то есть если мы уменьшим расходы на эти компоненты, то такое уменьшение заметно повлияет на об­щие затраты на материалы, используемые в проекте.

Из приведенного простого примера мы можем сделать вывод, что с помощью анализа по Парето руководитель про­екта может выделить те компоненты, на долю которых при­ходятся значительные затраты. Анализ по Парето позволяет нам понять, что следует проверять часто, а что редко.

Этап 1. Данные о закупке компонентов для проекта А

Компонент	Цена	Закупка	Затраты
A	$30	2 670	$80 100
B	$12	4 180	$50 160
C	$450		$90 000
D	$75	20 000	$1 500 000
E	$1 500		$750 000
F	$800	7 000	$5 600 000
G	$200	6 000	$1 200 000

 

Этап 2. Упорядочение по критерию убывания затрат

Компонент	Цена	Закупка	Затраты
F	$800	7 000	$5 600 000
D	$75	20 000	$1 500 000
G	$200	6 000	$1 200 000
E	$1 500		$750 000
C	$450		$90 000
A	$30	2 670	$80 100
B	$12	4 180	$50 160

 

Этап 3. Выявление наиболее затратных компонентов

Компонент	Затраты
$	%	S%
F	$5 600 000	60%	60%
D	$1 500 000	16%	77%
G	$1 200 000	13%	90%
E	$750 000	8%	98%
C	$90 000	1%	99%
A	$80 100	1%	99%
B	$50 160	1%	100%
Сумма	$9 270 260	100%

 

 

2.6.9 Метод совокупной суммы

Метод совокупной суммы используется для выявления изменений в тенденциях, касающихся расчетных показа­телей. Например, его можно применять для проверки спо­собов изменения установленных затрат на рабочую силу или способов изменения достигнутой производительнос­ти труда, например количество кирпичей, уложенных за день, или площадь окрашенной стены. Одно из преиму­ществ данного метода состоит в том, что он позволяет своевременно выявить изменения проверяемых показате­лей.

Суть метода заключается в сравнении полученных данных с заранее установленной контрольной цифрой и построении графика, на котором отмечена совокупная величина разницы. Расчеты проводятся следующим образом.

Метод совокупной суммы

Этап 1. Установить контрольную цифру для фактора, который подвергается проверке. Это может быть желае­мая величина или уже известное среднее значение.

Этап 2. Вычесть первую полученную цифру из конт­рольной. Полученная разница может быть как положитель­ным, так и отрицательным числом.

Этап 3. С этой разницы начинается расчет совокупной суммы полученных в дальнейшем разниц.

Этап 4. Повторить расчеты, предусмотренные этапа­ми 2 и 3, для последующих полученных данных и отме­тить на графике величину совокупной суммы.

В таблице представлен простой пример, из которого можно понять, что кривая графика изменяется в зависимости от изменения расчетных величин. Причем на таком изменении не сказывается сглаживающее вли­яние процесса усреднения. Изменение говорит нам о том, что что-то произошло и это «что-то» может потребовать более пристального внимания.

Неделя	Прокладка кабеля
План	Факт	Разница	Сумма
			-20	-20
			-50
			-50	-40
			-30	-70
			-35	-105
			-20	-125

 

 

Завершение проекта

2.7.1 Важность грамотного завершения проекта

Каждый проект когда-то заканчивается, то есть подхо­дит к завершению. Процесс завершения проекта так же важен, как и процесс его планирования, начала, проверки и управления. В данной главе рассматриваются способы завершения проектов и то, как завершение одного проекта может повлиять не только на его собственный успех, но и на успех последующего проекта.

2.7.2 Как определить момент окончания проекта

Обычно проект считается законченным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам. Это означает переход от производственного этапа к заключительному этапу жиз­ненного цикла проекта.

Однако не все наши проекты имеют такое четкое за­вершение. Например, когда отсутствует четкая граница меж­ду организацией проекта и организацией клиента, как мы наблюдаем в интегрированной и слабой матричной орга­низации, то его результат может и не быть объектом официальной передачи от команды, рабо­тающей над проектом, клиенту.

Результат проекта может постепенно, почти неощутимо превратиться в собствен­ность организации, то есть по мере своего роста и разви­тия на протяжении производственного этапа жизненного цикла результат проекта постепенно поглощается клиентской организацией.

В другом случае проекты терпят крах или их реализация преждевременно прекращается. Тогда передача результатов от команды клиенту, знаменующая собой завершение проекта, вообще отсутствует. От таких проектов отказываются. Активность сходит на нет, и крах проекта становится реальностью, что объясняется целым рядом причин:

§ Запланированные результаты проекта мо­гут утратить свою актуальность или уступить альтерна­тивным вариантам, разработанным где-то еще.

§ На рынке могут появиться более дешевые, более быстрые или более совершенные разновидности результата проекта.

§ Его опыт­ный образец может не показать желаемого уровня работы.

§ Смета расходов и график работ могут выйти из-под конт­роля.

§ Руководитель проекта, занимающий высокое долж­ностное положение, может занять позицию стороннего на­блюдателя под давлением корпоративных интересов.

Не­смотря на провал проекта, его все равно надо закончить. Во всех перечисленных выше ситуациях независимо от этапа жизненного цикла деятельность по реализации проекта, то есть конкретная работа, прекращается. Тем не менее, еще есть дела, большая часть которых касается мел­ких деталей проекта. Первоначальный энтузиазм, кото­рый наблюдался на ранних его этапах, прошел. Члены команды, возможно, ждут возвращения к своим обязанно­стям, выполняемым ими до работы над проектом, или об­думывают возможность работы над очередным проектом.

Так или иначе, заключительный этап тоже представляет собой довольно сложную задачу для хорошего руководи­теля проекта, во многом даже более сложную, чем решае­мую на начальном этапе жизненного цикла проекта.

Как ни странно, данная работа по завершению проекта, кроме того, может повлиять на успех проекта.

2.7.3 Функция руководителя проекта на завершающем этапе

Для того чтобы быть компетентным и эффективно работать, руководитель проекта должен уметь руководить, обеспечивать связь, стимулировать и вести переговоры. На заключительном этапе жизненного цикла проекта потребность в данных навыках столь же высока, как и на любом другом этапе. Например, руково­дитель проекта должен уметь руководить и стимулировать работу команды, численность которой сокращается. Руко­водить такой командой может оказаться еще сложнее в связи с тем, что оставшиеся члены ее могут постепенно утрачивать интерес к оставшимся задачам и демонстриро­вать низкий уровень мотивации. Возможно, их больше волнует то, чем они будут заниматься после проекта.

Руководитель проекта по-прежнему должен общаться с участниками проекта. Когда речь идет о проектах, ре­ализуемых в пределах организаций, руководители клиент­ской организации будут демонстрировать все меньше за­интересованности в проекте. Они перестанут бывать на заседаниях, касающихся проекта; с ними будет слож­нее связаться, чем на первоначальных этапах. Однако уровень заинтересованности сотрудников организации по-прежнему будет высок. И в данном случае появляется заинтересованность в конкретных деталях, затрагивающих результаты проекта.

И все же прежде необходимо заниматься завершением проекта. Например, его руководителю придется вести пе­реговоры по поводу окончания просроченных работ, вы­полнения контрактов и закрытия нарядов, а также прода­жи или хранения материальных активов. В то же время будет происходить сокращение численности членов ко­манды и в результате падение авторитета руководителя в глазах участников проекта. Неудивительно, что для слож­ных и масштабных проектов назначают специальных ру­ководителей завершения проектов, призванных обеспечить его эффективно и организованно.

Однако для всех проектов, независимо от их размера, сложности или результатов, перечисленные выше факто­ры в совокупности создают уникальный комплекс проблем, требующих продуманного управления, чтобы в конечном итоге гарантировать успех проекта.

2.7.4 Процесс завершения проекта

Кода мы завершаем наши проекты, нам нужно все привести в порядок, т.е. проследить за тем, чтобы:

1. все работы по проекту были сделаны, а результаты готовы и имелись в наличии;

2. все контракты по проекту выполнены;

3. все оборудование распродано, перевезено или поставлено на хранение;

4. членам команды было выдано но­вое задание;

5. неизрасходованные материалы были вовремя реализованы.

Короче говоря, мы должны закрыть все учетные доку­менты, касающиеся проекта.

Все перечисленные операции должны быть спланирова­ны и профинансированы, так же как и любой другой этап проекта. Резкое и незапланированное завершение проекта не только приводит к появлению большого количества неза­вершенных дел и пробелов в информации, но и подрывает доверие клиента и участников проекта как к команде, так и к результатам проекта.

Однако мы должны признать, что вводные данные и результаты процесса завершения проекта отличаются от соответствующих показателей более актив­ных и действенных этапов проекта (рис. 16):

Рис. 16. Процесс завершения проекта

Как уже было сказано, процесс завершения проекта может идти независимо от того, завершена работа над его результатами или нет. Если завершение связано с крахом проекта или преждевременным прекращением его реа­лизации, то официальная процедура передачи результа­тов проекта от команды клиенту отсутствует. Однако все остальные элементы процесса завершения проекта сохра­няются.

Учетные документы по проекту следует перепро­верить и сохранить, результаты проверок сдать в архив, активы проекта следует реализовать или разместить на хранение, а члены команды должны получить новые на­значения или перебраться на новое место.

Если мы не сделаем все организованно и четко, то не только оставим после себя «мусор» наших незавершен­ных или провалившихся планов, но и ничему не научим­ся, не сможем воспользоваться имеющимися преимуще­ствами и не извлечем для себя полезных уроков, касаю­щихся управления проектами.

2.7.5 Роспуск команды, работавшей над проектом

Любой проект касается людей. Таким он был в начале и таковым остается до самого конца. На протяжении всей своей жизни люди становятся участниками проектов, как клиенты или пользователи, как члены клуба или семьи и даже как обычные прохожие. Будучи членами команды, они благодаря своим творческим способностям, умению адаптироваться и внутренней энергии формулируют замысел, разрабатывают план и руководят ходом реализации проекта. На заключительном этапе проекта потребности и проблемы, вызывающие озабоченность членов команды, выходят за рамки проекта, ставшие теперь ненужными.

Членов команд начинают волновать ответы на вопросы:

§ «Когда я выйду из состава команды?»,

§ «Над каким следующим проектом я буду работать?»

§ или даже «Смогу ли я вернуться на свою старую работу?».

Оставшиеся работники должны будут увидеть, как меняется состав и численность команды, поскольку люди, обычно ведущие специалисты, уходят для работы над новыми проектами. Возможно, они даже станут свидетелями ухода руководи­теля проекта, поручившего разобраться с мелочами како­му-либо члену команды, обладающему меньшим опытом или, возможно, играющему в команде менее значимую роль. В проектах, которые осуществляются у нас дома, их четкое и организованное завершение неизбежно приводит к смещению приоритетов в нашей наполненной делами жизни. Вместе с завершением проекта амбиции и энтузи­азм команды в ее первоначальном виде остаются в про­шлом, утрачивается чувство доверия и взаимодействия, позволившее нам довести проект до его окончания.

Для того чтобы управлять такой ситуацией, руководитель проекта должен перенацелить членов команды, клиента и участников проекта на решение задач, связанных с заверше­нием проекта. Лучше всего для этого использовать сводные команды, которым поручается самостоятельно найти спосо­бы решения оставшихся задач проекта. Например, сводная команда, в состав которой входят собственно члены коман­ды, работающие над проектом, клиент и участник проекта и которой поручено разрешить стоящие перед проектом про­блемы, могла бы подвергнуть проверке результаты проекта, а также составить и утвердить перечень незавершенных работ или дефектов. Руководитель проекта и основной пользователь результатов проекта могли бы разработать со­вместные планы по их передаче.

Но в конечном итоге команда, работающая над проек­том, должна быть распущена. Как и всякое расформирова­ние, оно требует деликатного подхода. Необходимо при­нять во внимание потребности как членов команды, так и самого проекта. Проекту до самого последнего момента необходима эффективно работающая команда. Каждый член команды хочет, чтобы достигнутые им результаты в той или иной форме были оценены. Время, потраченное руководителем проекта на планирование процесса рас­формирования команды, вплоть до привлечения ее членов нашей организации к разработке плана назначения на новые должности, не пройдет даром и позволит стимули­ровать работу оставшихся.

2.7.6 Закрытие банка данных проекта

К тому моменту, когда мы подойдем к завершающему этапу проекта:

§ почти все деньги уже израсходованы;

§ работа над результатами проекта должна быть за­вершена;

§ основная часть ресурсов, выделенных для реализа­ции проекта, уже использована.

Кроме того, накоплен большой объем самой разнооб­разной информации. Она может включать в себя:

§ чертежи, технические спецификации и руководства по эксплуатации оборудования, закупленного для проекта;

§ техническое описание или схема результата проекта;

§ планы и программы работ по проекту;

§ учетные документы, касающиеся расходов на реали­зацию проекта;

§ контракты и субконтракты по проекту.

Основное содержание данной информации указыва­лось в спецификации, плане проекта и его бюджете - до­кументах, модифицированных и расширенных с учетом конкретных обстоятельств работы и нововведений, свя­занных с процедурами контроля над изменением проекта.

Что же делать с оставшейся информацией? Мы долж­ны использовать ее для того, чтобы:

§ выявить и завершить все незавершенные работы;

§ документально зафиксировать содержание результа­тов проекта;

§ собрать все материалы, имеющие отношение к про­екту;

§ проверить, достигли ли мы того, к чему стремились

Когда все будет сделано, но не раньше, мы сможем ска­зать, что наш проект завершен.

2.7.7 Завершение работ

Первый шаг на пути к завершению проекта позволяет нам определить, остались ли какие-либо незавершенные работы.

Для этого мы должны выяснить:

§ что сделано;

§ что должно было быть сделано.

Неудивительно, что разница между двумя указанны­ми позициями позволит нам выяснить, что еще нужно сделать.

И то, что сделано, и то, что должно было быть сдела­но, зафиксировано в документах - спецификации проекта, в системе контроля за изменением проекта и графике выполнения работ. Опираясь на них, сводная команда по разрешению оставшихся проблем, включающая в себя соб­ственно членов команды, работающих над проектом, кли­ента и участника проекта, могут подвергнуть проект про­верке и сравнить с тем, что должно было быть сделано. Разница между запланированными и реальными результа­тами, если таковая имеется, продемонстрирует, что еще осталось сделать.

Важнее всего выявить, что еще осталось сделать. Кли­ент должен быть уверен, что результат проекта соответ­ствует задуманному. Если возникает разница между тем, что предусмотрено спецификацией проекта, и реальным результатом, то руководитель проекта должен согласовать со всеми заинтересованными сторонами программу завершения оставшихся работ. В программе должны быть ука­заны одобренные всеми приоритеты, сроки и результаты, соответствующие спецификации. До тех пор пока такая про­грамма не будет п