Учет и контроль хода реализации проекта

2.5.1 Важность учета и контроля проекта

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Внесение изменений является обычным явлением в любом проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, временных оценок и ресурсных требований задач, срыва поставок документации или оборудования подрядчиками, неожиданных технических затруднений и изменения внешних условий.

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

Наличие четких планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.

Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты.

Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако, в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если?...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Процесс контроля проекта. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.

В процессе контроля можно выделить три основных шага:

1 Отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических данных;

2 Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными;

3 Корректирующие действия - планирование и осуществление действий направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.

 

2.5.2 Зачем нужны проверки: пассивные и активные данные

Когда мы проверяем что-то, мы наблюдаем, измеряем или испытываем это что-то.

методы, которые мы использу­ем для регистрации и дальнейшей обработки данных, должны быть простыми для использования и понимания. Такими же простыми должны быть методы, которые мы используем для проверки реализации проекта. Однако вместо пассивных цифр методы проверки дают нам ак­тивную информацию.

Важную роль играют ответы на та­кие вопросы, как:

§ «Идут ли работы согласно графику?»

§ «Не вышли ли мы за рамки бюджета?»

§ «Какова веро­ятная дата завершения проекта?».

Ответы на них позволя­ют нам понять, идет ли реализация проекта по плану.

Но это не единственное, что позволяют выяснить мето­ды проверки. Мы должны знать, где и когда имели место отклонения от плана.

Результаты нашей проверки приводят к следующему важному элементу управления нашим про­ектом, а именно - к контролю. Как только мы получим ответы на наши вопросы, мы можем приступать к уст­ранению причин отклонения от плана и, таким образом, вновь направим проект в «правильное русло».

Эффективная проверка реализации проекта играет важ­ную роль. Она позволяет нам понять, в каком состоянии находится наш проект. С ее помощью мы можем:

1. соста­вить прогноз на будущее, после чего решить, что делать, чтобы оказать воздействие или оценить это будущее;

2. дать оценку работе каждого, и мы можем использовать ее для стимулирования заинтересованности членов нашей команды.

Однако проверка не может одновременно охватывать все аспекты. В противном случае мы получили бы слиш­ком много информации, на обработку которой у нас просто не хватило бы времени.

Проверка реализации проекта должна быть спланирована и проведена таким образом, чтобы ее вклад в реализацию проекта оказался не только уместным, но и своевременным и максимальным.

Для достижения данной цели прежде всего надо решить:

§ что мы намерены проверить?

§ как часто мы хотим проводить проверки?

Выбирать, что именно подвергнуть проверке, нужно с определенной осторожностью.

Если мы будем проверять второстепенные вещи, то можем не заметить отклонения или смещения основных аспектов и окажемся не в состо­янии принять необходимые меры.

Если мы будем вести проверку одновременно по многим направлениям, то получим много данных, на анализ которых у нас нет време­ни.

То, что мы проверяем, должно касаться основных характеристик проекта - сроков, затрат, реализации. Чем теснее их связь, тем лучше результаты.

Однако если мы хотим, чтобы проверка помогала управлять нашими про­ектами, то она должна не просто касаться основных ха­рактеристик проекта, а быть содержательной, реалистич­ной и простой для понимания и последующей оценки результатов.

Найти ключевые точки проекта, соответствующие по­добным критериям, не всегда просто, но все же можно.

Безусловно, даже проверки по ключевым позициям проекта не дают полного представления о его реализации. Для того чтобы представить картину в целом, мы должны связать их с двумя основными источниками информации по проекту - планом проекта и бюджетом проекта. Оба они предоставляют данные, которые помогут принять ре­шение по другому аспекту проекта, а именно - когда и как часто проводить проверки.

Выбрать правильную частоту проведения проверок так же важно, как и решить, что именно проверять. Если про­водить проверки слишком часто, то мы утонем в инфор­мации; если слишком редко, мы не заметим первые при­знаки отклонения от плана, которые затем приведут к бо­лее серьезным расхождениям.

Правильное решение о частоте проводимых проверок зависит от общей продолжительности самого проекта и степени риска.

§ Например, для большинства продолжительных проектов еженедельных проверок и отчетов бу­дет достаточно.

§ Для краткосрочных проектов, в которых каждый день может оказаться решающим, проведение проверок и составление отчетов раз в день или даже в полдня совершенно необходимо.

§ Проекты с высокой сте­пенью риска по очевидным причинам требуют более час­тых проверок и отчетов, чем менее рискованные.

Как бы то ни было, последнее слово остается за вами, но помни­те, что при проведении проверок, равно как и в других делах, важна регулярность. Регулярные проверки позво­ляют нам быть в курсе всех событий, связанных с проек­том, и тем самым успешно управлять им.

 

2.5.3 Планирование учета проекта

Когда мы только составляем план нашего проекта, то он отражает наши намерения на будущее. В тот момент план ценен тем, что помогает нам оценить стоимость и продолжительность проекта.

Как только начинается реализация проекта, план претерпевает изменения и превра­щается в своего рода карту, показывающую, куда двигать­ся дальше.

Кроме того, с помощью плана можно контролировать ход проекта. Во время проверок план покажет, осуществ­ляются ли предусмотренные мероприятия в срок, запаз­дывают или, наоборот, опережают график. Если мы обна­ружим, что работа запаздывает, то мы должны принять соответствующее решение.

План проекта - это те рамки, и пределах которых мы оцениваем различные варианты решений, которые нам потом предстоит принять. Мы мо­жем использовать план проекта в качестве основы для разработки видоизмененных или совершенно новых пла­нов, что позволит нам проанализировать результаты на­ших предложений типа «А что если...» и оценить техни­ко-экономическое обоснование различных вариантов про­ектов.

Для приведенного выше использования нашего плана, он должен быть:

§ четко сформулирован,

§ легок для понимания и

§ допускать изменения.

Внесение изменений в план тоже одно из средств контроля над проектом. Но если мы хотим, чтобы изменения оказались эффективны­ми, то они должны быть основаны на материалах, полу­ченных в ходе предшествовавших им проверок.

2.5.4 Поэтапный учет результатов

Один из наиболее общих способов контроля над ходом проекта - поэтапный учет и контроль.

Этапы мо­гут быть использованы для того, чтобы фиксировать раз­личные периоды реализации проекта. Для простоты опре­деления лучше всего приурочивать их к началу или концу мероприятия. Этапы, как правило, ограничены действия­ми, предусмотренными критическим путем проекта.

Достигнутые нами успехи могут найти свое отражение в поэтапном отчете, который содержит информацию.

Этапы нашего проекта подобно километровым стол­бам покажут нам, как далеко мы продвинулись в его реализации. Однако поэтапный вариант - не единствен­ный способ контроля.

 

2.5.5 Метод допустимых границ

Контролировать реализацию наших проектов можно, помимо прочего, с помощью ограниченной проверки, со­стоящей в сравнении успехов, достигнутых, скажем, на данном этапе проекта, с тем, что было запланировано.

Если налицо различие, то следует разобраться, в чем дело. Чем больше разница, тем скорее нам необходимо получить необходимую информацию и тем более подроб­ной она должна быть.

При определенных обстоятельствах такой подход можно применить и к другим важным аспектам проекта - таким, как уровень активности и затраты на реализацию проекта. Преимущество способа состоит в том, что он легко совместим с большинством инфор­мационных систем управления проектами.

Ответная реакция и действия, обусловленные разницей между тем, что запланировано, и тем, что достигнуто, дол­жны быть соизмеримы с самой разницей. Например, если полученные результаты на 5% ниже ожидаемых, то такая ситуация требует анализа, если же недовыполнение со­ставляет 10%, то подобное положение дел должно приве­сти к ужесточению процедур контроля и отчетности.

2.5.6 Анализ товарных запасов

На практике использование метода анализа товарных запасов означает, что на долю примерно 20% за­пасов приходится около 80% их товарно-материальной стоимос­ти. Такие запасы относят к категории А.

В нашем проекте мы можем воспользоваться данным правилом для того, чтобы выявить 20% работ, на которые приходится 80% затрат на рабочую силу, или же 20% материалов, на кото­рые приходится 80% расходов на исходные материалы.

Как только мы выявим, какие материалы и работы отно­сятся к категории А, можно скорректировать наши оценки и отчеты и готовить их чаще.

Мы можем расширить сфе­ру использования правила 80-20 таким образом, чтобы учитывать не только издержки, но и другие факторы.

Оп­ределив, какие материалы (или другие ресурсы), а также работы (или другие процессы) относятся к категории А, мы можем по-новому их классифицировать с учетом их места в рамках критического пути проекта, а потом соответствующим образом скорректировать систему конт­роля и отчетности.

Таким образом, мы контролируем деятельность, важную с точки зрения двух «измерений» нашего проекта - затрат и сроков.

Пример

В рамках проекта по изготовлению вакуумного насоса предусмотрено выполнение шести работ. Стоимость работ колеблется от $500 до $8 000. Общая стоимость выполнения работ составляет $20 000. После выполнения каждой работы должна производиться проверка, в ходе которой производится контроль за расходованием средств и оценка качества результата. Затраты на проведение одной проверки зависят от ее типа:

§ простая проверка - $50

§ серьезная проверка - $150

§ тщательная проверка - $750

Минимальные затраты на проверку составят:

Затраты по минимуму = Стоимость простой проверки ´ Количество работ = $50 ´ 6 = $300, что составляет 2% от стоимости работ

Максимальные затраты на проверку составят:

Затраты по максимуму = Стоимость тщательной проверки ´ Количество работ = $750 ´ 6 = $4 500, что составляет 23% от стоимости работ

Можно выработать следующую стратегию проведения проверок:

Работа	Затраты	Категория	Проверка
$	%	Тип	$
	$8 000	40%	A	Тщательная	$750
	$5 000	25%	B	Серьезная	$150
	$3 000	15%	B	Серьезная	$150
	$2 000	10%	C	Простая	$50
	$1 500	8%	C	Простая	$50
	$500	3%	C	Простая	$50
Сумма	$20 000	100%			$1 200

 

В итоге мы получаем следующие результаты:

Проверка	Категория	Доля затрат	Стоимость проверок
Тщательная	А	40%	$750
Серьезная	А, В	80%	$1 050
Простая	А, В и С	100%	$1 200

То есть 40% затрат мы контролируем тщательно, 80% затрат мы контролируем серьезно и 100% затрат мы просто контролируем.

2.5.7 Учет методом S-образной кривой

Последова­тельность затрат определяется на весь период реализации проекта от его начала до конца.

Движение денежной наличности необходимо контро­лировать. Если мы не будем осуществлять контроль, то поставим под угрозу нашу способность достичь постав­ленных целей, то есть целей, сформулированных с учетом затрат, сроков и конкретной деятельности. Мы уже виде­ли, как ограниченная проверка и анализ товарных запасов могут помочь нам в исполнении контроля. Еще один метод, который мы можем использовать, часто называют S-кривая (рис 15):

S-кривая демонстрирует наметившиеся тенденции и разницу между предусмотренным бюджетом, реальными и ожидаемыми затратами. Однако кривая не позволяет судить о причинах различий между запланированными и реальными затратами.

Предположим, что согласно приведенной выше S-кривой совокупные реальные издержки по нашему проекту меньше, чем мы планировали - на первый взгляд такая ситуация является благоприятной. Но она могла произойти только в случае, если завершение работ шло по графи­ку, а размер издержек был меньше, чем мы планировали, или если работы завершались с отставанием, но их сто­имость была выше запланированной.

Разница между двумя объяснениями очень важна, в том числе и для нашей будущей деятельности по реализа­ции проекта. Дело в том, что если наши расходы в буду­щем будут меньше, чем предусмотренный бюджетом уровень, то можно воспользоваться этой разницей. Она мо­жет быть использована, например, для инвестирования в дополнительные ресурсы, что позволит завершить проект раньше, чем запланировано, или же для активизации работ по проекту за счет использования дополнительных средств. С другой стороны, если наши будущие расходы превысят закрепленный бюджетом уровень, то мы долж­ны не только выяснить причины такого завышения, но и найти способ поставить перерасход средств под контроль.

 

2.5.8 Метод прибавочной стоимости

Решить проблему прибавочной стоимости и выяснить, что же происходит на самом деле, можно с помощью метода, называемого анализом прибавочной стоимости (АПС). Он используется во многих проектах; а также был переработан и усовершенствован Министерством оборо­ны США, в результате чего возникла система контроля над расходами/графиком (СКРГ) наших проектов. И АПС, и СКРГ имеют целью показать нам взаимосвязи между отклонениями от нормативных затрат, графиком и дея­тельностью по реализации проекта.

Пример

Допустим, нам нужно по­строить кирпичную стену. Поскольку стена большая, мы отводим на ее строительство 15 часов, включая время на выполняемые вручную земляные работы и подготовку фундамента. Общая сумма расходов на рабочую силу со­ставляет $80.

Однако по истечении 15 часов про­верка показала, что не все протекает гладко. Возникли проблемы с фундаментом. Мы обнаружили, что на оплату рабочей силы израсходовано $85, а работа так и не завершена. Стена построена только на 75%.

Какие же выводы мы можем сделать из создавшегося по­ложения, и главное, что мы можем предпринять?

Анализ прибавочной стоимости говорит нам о том, что после 15 часов:

§ Прибавочная стоимость = Объем реально выполненной работы ´ Бюд­жетная себестоимость работы = 75% ´ $80 = $60

§ Фактические расходы = $85

§ Плановые расходы = $80

С помощью полученных трех цифр мы можем сделать следующие расчеты.

Эффективность затрат = (Реальные результаты/ запланированные результаты) ´ (Плановые издержки/реальные издержки) = 75% ´ $80 / $85 = 70,5%

Это означает, что на каждый фактически израсходованный доллар мы получили всего лишь 70 центов реального результата. Следовательно, 100%-я готовность стены ожидается при следующих затратах:

Ожидаемые затраты = Фактические расходы / Эффективность затрат = $85 / 0,705 = $120

Таким образом, нам необходимо затрать еще $35 до полного окончания стены и в итоге превысить бюджет на $40.

2.5.9 Отчеты о результатах проверок и организация рабочих совещаний

Контрольные отчеты

Как мы уже видели, эффективная связь - необходимое условие успешного завершения проекта.

Как только мы приступим к реализации проекта, обмен информацией будет касаться главным образом того, что, как и почему происходит в рамках проекта. Один из спосо­бов распространения информации - составление отчетов о выполнении работ.

Отчеты должны быть регулярными, но могут также быть подготовлены в связи с конкретными событиями или проблемами.

Несмотря на то что основная цель отчетов заключается в предоставлении клиенту, яв­ляющемуся казначеем проекта, информации о ходе работ, основные участники проекта тоже должны иметь доступ к этим данным.

Отчеты - важный элемент системы обмена информацией в рамках проекта. Они должны быть четки­ми, сжатыми и основанными на фактах. Поскольку их читают занятые люди, желательно, чтобы отчеты не были слишком длинными. Дополнительные данные, если тако­вые требуются, должны быть указаны в приложениях.

Обычно отчеты о выполнении проекта, оформленные в виде таблиц с цифрами, графиков Ганта или стрелочных графиков, сопровождаются краткими комментариями. Такие отчеты часто используются параллельно с другими методами отчетности - совещаниями участников.

ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ

Содержат в себе информацию о выполнении проекта

Составляются регулярно

Предназначены для заказчика и всех участников проекта

Должны быть четкими, сжатыми и основанными на фактах

Содержат в себе цифры, графики и стрелочные графы

 

Совещания участников проекта

Совещания участников проекта играют важную роль и составляют основное средство, с помощью которого они выражают исполнителям свое мнение, оказывая тем самым на них влияние. Поэтому совещания чреваты возникнове­нием конфликтов и разногласий.

Во избежание разногласий совещания должен проводить руководитель, обладающий определенным опытом, умеющий сделать так, чтобы их основными темами обсуждения стали получение результа­тов проекта и достижение поставленных целей.

Но одного только опыта недостаточно - совещания требуют тщательной подготовки. Совещания, касающи­еся реализации наших проектов, включают в себя следу­ющие элементы:

§ повестка дня, в которой перечислены темы для обсуждения;

§ документы для ознакомления, такие, как отчеты о выполнении проекта, позволяющие участникам совеща­ний быть в курсе дела;

§ протоколы, в которых кратко из­ложено, какие решения приняты и что кому поручено сде­лать.

Совещания не должны затяги­ваться и продолжаться более полутора часов. Благодаря обсуждению на них ключевых вопросов участники со­вещания имеют возможность получать необходимую информацию о проекте и лучше понимать собственную роль в его реализации.

Большое значение в проведении совещаний имеет об­мен фактической информацией, когда участники готовы высказать свои точки зрения по поводу изложенных фак­тов.

Для рационального и эффективного проведения сове­щания необходимо ограничить количество его участников десятью, а председательствующий должен вести само со­вещание умело, чутко реагируя на настроения его участ­ников. От того, насколько эффективно он будет справлять­ся со своими обязанностями, может зависеть их успех или провал.

Задача председателя - умело вести совещание, не всту­пая ни с кем в дискуссию, не присоединяясь ни к чьей позиции, не отстаивая то или иное мнение. Поэтому руко­водителю проекта не следует взваливать на себя обязан­ности председателя совещаний. У него другие цели. По­ручив кому-либо из членов команды изложить ту или иную точку зрения, руководитель получает возможность представить на обсуждение необходимую информацию и в то же время избежать обвинений в предвзятости.

В конечном итоге успех совещания зависит от всех его участников. Для того чтобы совещание дало реальные результаты, его участники должны быть готовы к конструктивному диа­логу. Если все условия соблюдаются, а также если пред­седатель совещания обладает необходимыми навыками и опытом, совещания по проектам помогают не только контролировать ход работ, но и всячески способствовать их реализации.

ЧТО ТАКОЕ СОВЕЩАНИЕ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

Служат средством для выражения мнений главного заказчика и участников проекта

Должны тщательно готовиться и протоколироваться

Продолжительность не должна превышать 1,5 часов

Количество участников не должно превышать 10 человек

Председатель совещания должен занимать объективную позицию и не склоняться ни к одной из сторон

2.5.10 Выработка корректирующих воздействий

Когда мы замечаем, что с нашим проектом не все так, как должно быть, нам нужно предпринять определенные меры.

Отклонения от плана проекта могут касаться любого из трех его измерений - сроков, затрат и реализации. Сред­ства и методы, которые мы используем для их ограниче­ния или устранения, могут варьироваться. Примеры:

§ Нам может понадобиться дополнительная рабочая сила, наня­тая по контракту, для того чтобы ликвидировать отстава­ние от графика, или наоборот, нужно сократить количе­ство сотрудников, для того чтобы работы, которые по­тенциально могут быть закончены раньше намеченного срока, были завершены строго в установленное время.

§ Ре­шение неожиданно возникших технических проблем мо­жет потребовать дополнительных непредусмотренных бюд­жетом затрат на новые исследования и разработки, или же конъюнктурные колебания могут привести к получению незапланированной прибыли благодаря более низким це­нам на сырье, чем предполагалось ранее.

 

Корректирующие воздействия - это любые действия, предпринимаемые для того, чтобы предметную область проекта привести в соответствие с принятым планом проекта.

Однако все наши действия должны быть подчинены единой цели - привести наш проект в соответствие с пла­ном и бюджетом. Меры, посредством которых мы осуще­ствляем контроль над нашим проектом, должны быть на­правлены на устранение разницы между тем, что реально происходит, и тем, что предусмотрено бюджетом и пла­ном проекта.

Как мы уже видели, мы можем использовать план про­екта для того чтобы определить, какие именно меры следу­ет предпринять. Он может помочь нам прогнозировать возможные результаты наших предложений типа «А что если мы...» и оценить целесообразность различных вариан­тов.

Одна­ко что бы мы ни задумали предпринять и какое бы ни приняли решение, контроль над проектом должен быть основан на регулярных проверках. Благодаря им мы сразу же узнаем о том, что работа по реализации проекта идет не гак, как должна идти. Тогда и только тогда, когда мы рас­полагаем информацией, мы можем предпринять какие-то действия, чтобы скорректировать или ограничить послед­ствия отклонений от намеченного плана проекта.

Для того чтобы действия оказались эффективными, они должны соответствовать конкретным обстоятель­ствам.

Например, наши действия должны соответство­вать характеру проекта, его результатам, а также учиты­вать специфику его участников.

Кроме того, предприни­маемые нами меры должны быть безотлагательными, чтобы не дать возникшим отклонениям выйти из-под контроля, и экономически эффективными, чтобы затра­ты на осуществление мер контроля не превысили их сто­имости.

Но самое главное заключается в том, чтобы ме­тоды контроля над нашим проектом были соизмеримы с возникшими отклонениями, то есть в нашем проекте не надо пытаться палить из пушек по воробьям или тушить пожар кофейной чашкой. Масштабы действий, пред­принимаемых нами для контроля над проектом, должны быть соизмеримы с размером отклонений от плана или бюджета проекта.

Для того чтобы правильно определить такое соотноше­ние, требуется определенный опыт и здравый смысл. Для полной уверенности нам всегда не хватает информации.

Эффективность наших действий зависит от их быстроты. Кроме того, что бы мы ни предпринимали, мы должны быть уверены в том, что наши действия дают результаты, противодействующие силам, нарушающим нормальный ход проекта.

Если нам угрожает перерасход средств, было бы совершенно правильным сократить расходы, но в то же время следует выявить истинные причины такого пе­рерасхода. Как мы уже видели, в данной ситуации может помочь анализ прибавочной стоимости.

Однако некоторые отклонения, выявленные в процессе проверок, будут иметь причины, очень важные для по­вседневных действий, предпринимаемых в рамках контроля над проектом. Они могут варьироваться от суще­ственных, когда, например, появляется новая технология, до незначительных, когда, например, в процессе работы по намеченной схеме становится ясно, что есть более удачный вариант ее выполнения.

Благодаря некоторым из указанных причин у нас появится шанс сделать что-то не так, как мы планировали, а более удачным способом. Часть возникших отклонений от намеченных показателей проекта будет обусловлена допущенными ошибками.

Из­менения могут нарушить сроки реализации проекта, при­вести к несоблюдению сметы расходов и несоблюдению требований, предъявляемых к сущности и качеству ре­зультатов проекта. Для того чтобы держать возникшие изменения под контролем, необходимо использовать со­ответствующие процедуры контроля. Как мы видели на занятии 3, они помогают нам выявить любое отклонение от намеченных показателей, предусмотренных специфика­цией проекта, а затем в кратчайшие сроки оценить, утвер­дить или отвергнуть предложенные изменения. Система анализа изменений представляет собой эффективное сред­ство контроля над проектом.