Матричная организация проекта

Этот тип организации представляет собой некое сочетание преимуществ интегрированной и независимой организации проекта.

Руководитель проекта в зависимости от своего ранга и уровня полномочий выполняет в проекте разные функции. Если он не обладает широкими полномочиями, то выполняет функции координатора. Структура проекта считается неустойчивой, а члены команды обычно работают над проектом неполный рабочий день. Если же это руководитель высокого ранга и прямо подотчетен генеральному директору, то команда более устойчива, и ее члены работают над проектом, как правило, полный рабочий день.

ЗА	ПРОТИВ
1. В команду по реализации проекта ходят сотрудники организации-клиента 2. В проекте используется опыт, знания и ресурсы организации-клиента 3. Порядок работы и структура проекта и организации-клиента совместимы 4. Полномочия руководителя проекта зависят от того, кому он подотчетен	1. У членов команды два руководителя одновременно 2. Баланс сил между руководителем проекта и структурой организации может быть неустойчивым 3. Возможно возникновение конфликтов между руководителем проекта и руководителями подразделений

1.3.6 Спецификация проекта

В спецификации проекта должны быть указаны цели и сроки проекта, утвержденная смета расходов, структура, порядок финансирования, способы и методы управления и контроля проекта.

Спецификация краткосрочного и малозатратного проекта может уместиться на одной странице, в то время как для долгосрочного и дорогостоящего проекта занимать несколько томов.

Спецификация проекта развивается по мере разработки проекта и может дополняться или даже полностью переписываться по несколько раз. Но после утверждения проекта спецификация должна оставаться неизменной. Любые изменения или дополнения в спецификацию могут иметь лишь незначительный характер и должны тщательно контролироваться.

В описании проекта указываются:

§ ограничения, накладываемые на проект;

• предположения, касающиеся доступности ресурсов, выбора поставщиков, сроков начала работ, подписания договоров и пр.

Предположения – это своего рода гипотезы, которые выдвигаются руководителем проекта. Польза от предположений довольно большая, чем их больше, тем полнее и точнее руководителю удастся описать проект. Возможно, что большинство из гипотез не подтвердится, но оставшаяся часть укажет нам тот единственный путь, по которому будут развиваться события.

В процессе разработки и реализации проекта участвует большое количество самых разных лиц, каждое из которых что-то приобретает или что-то теряет. Это руководители, спонсоры, исполнители, подрядчики и субподрядчики, руководители функциональных подразделений и т.д. Мнения всех этих лиц следует учесть при разработке проекта. Чем больше лиц будет вовлечено в процесс планирования проекта, тем более точным будет его описание.

Если проект достаточно велик и требует для своей реализации создания специальной команды, то следует разобраться, какую роль и какие функции выполняет каждый ее член. Мы также должны выяснить, чего именно от нас ждут, поручив нам конкретную роль в реализации проекта. Данная информация может быть представлена в виде:

• Должностной инструкции
• Графика функциональных обязанностей.

 

1.3.7 Должностные инструкции

Должностная инструкция — это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании.

В состав должностной инструкции входят следующие элементы:

§ Какие цели стоят перед сотрудником, занимающим данную должность

§ Что он должен делать для достижения указанных целей

§ Кому подчиняется сотрудник, занимающий данную должность

§ Какими полномочиями обладает сотрудник, занимающий данную должность, в плане принятия решений, приема и увольнения с работы, расходования средств и т.д.

§ Каковы его обязанности по связям с клиентами (если таковые вообще имеются)

§ Как оценивается его деятельность.

Правильно составленные должностные инструкции позволяют:

- рационально распределить функциональные обязанности и определить связи между работниками, повысив тем самым своевременность и надежность выполнения стратегических, тактических и оперативных задач;

- конкретизировать права и ответственность;

- повысить личную и коллективную ответственность;

- агрегировать информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности;

- дать каждому сотруднику знание того, каких действий от него ожидают, по каким критериям будут оценивать результаты его труда, на что необходимо ориентироваться для повышения уровня квалификации и др.;

- провести оценку деятельности работника и принять решение о его дальнейшей судьбе (увольнение, повышение, переподготовка и др.);

- служить доказательной базой при трудовых спорах в соответствующих комиссиях, контролирующих органах и суде.

 

1.3.8 График функциональных обязанностей

Функциональные обязанности, данные сотрудникам, со­здают для них управленческую нишу, где они могут в определенной степени реализовываться как личности.

График функциональных обязанностей дает точно представление о том, кто за что отвечает на протяжении всего проекта. Степень его детализации должна отражать как размеры и сложность проекта, так и потребности членов команды.

Функции – конкретное поле деятельности сотрудника, идеальный результат его работы, направленный на достижение общеорганизационных целей. К ним относятся, в зависимости от сферы труда, выполнение поручений руководства, кадровое делопроизводство, технический и операционный контроль и многое другое. Это ожидаемый результат, который должен принести работник в результате успешной деятельности.

Для определения функциональных обязанностей используются следующие термины:

- Цели - планируемый результат

- Полномочия - права и ресурсы, которые даются руководителю подразделения или иному сотруднику для исполнения их функций

- Обязанности - набор задач, подлежащих исполнению

- Задачи - частные подцели, задания, которые входят в обязанности работника

- Ответственность - санкции, которые возникают в случае неисполнения задач, обязанностей, функций.

Описание функциональных обязанностей – это ключевой элемент в процессе подбора персонала, который помогает претенденту понять, чего от него хотят. Конечно, у каждой должности есть название, которое обязательно указывается в объявлении, но подробное описание функциональных обязанностей способствует формированию более четкого представления о вакансии.

1.3.9 Смета и бюджет

В управлении финансами проекта ключевую роль играют следующие основные понятия: смета и бюджет проекта.

1. Смета проекта – документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

Планирование затрат на проект – важнейшая составляющая успешной его реализации. Все участники проекта – поставщики, банки, подрядчики – должны учитывать стоимостные показатели проекта при планировании собственной деятельности. План затрат по проекту называют сметой. Это комплекс документальных расчетов, необходимых для определения размера затрат на проект. Смета имеет двойное значение: это документ, который определяет стоимость проекта; это инструмент контроля и анализа затрат средств и ресурсов на проект.

Назначение смет. На основе смет определяют объем капиталовложений, в которые входят затраты на приобретение технологического, энергетического, подъёмно-транспортного и прочего оборудования, приборов, инструмента и производственного инвентаря, необходимых для функционирования предприятия; на строительные работы; монтажные работы; на осуществление технического и авторского осмотра; на разработку проектной документации и прочее.

Правильное определение сметной стоимости проекта имеет большое значение. От того, как точно смета отражает уровень необходимых затрат, зависит оценка экономичности проекта, планирование капиталовложений и финансирование. Точность сметы зависит от точности определения комплекса работ, связанных с проектом. Сметы составляют в процессе проектирования на основе графических материалов, спецификаций к ним и пояснительных записок. Потом определяют затраты, связанные с реализацией проекта. На основе сметной стоимости проекта определяют договорные цены и составляют контракты (договоры) между заказчиками и подрядчиками, генеральным подрядчиком и субподрядчиками. Показатели сметной стоимости применяют для оценки вариантов организации работ, выбора наиболее экономически целесообразный, а также для сравнения вариантов организации работ, выбора конструктивных и планируемых решений, оборудования и материалов. На основе сметы и календарного плана составляют бюджет проекта и ведут учет затрат, готовят отчетность и оценивают деятельность заказчика и подрядчика. Поэтому сметная стоимость должна не только покрывать затраты, но и обеспечивать получение запланированной прибыли. Сравнение сметной стоимости работ и фактических затрат – основа для выявления источников прибыли и причин убыточности работ. Но в любом случае, смета дает только прогноз конечной стоимости проекта, и поэтому остаточная стоимость становится известной только тогда, когда финансирование проекта будет завершено. Все затраты по проекту, которые должны быть отображены в смете проекта, можно учитывать к одной из таких категорий:

- основные затраты, связанные с инвестиционным проектом; резервные фонды на случай увеличения затрат;

- затраты, связанные с созданием начального оборотного капитала;

- проценты по принятым на период реализации проекта обязательствам.

Типы смет. Сметную стоимость проектов, их частей и видов работ определяют при проектировании в составе проектов и рабочей документации. Для этого составляют сведенный сметный расчет стоимости проекта, объектные и локальные сметы, локальные ресурсные сметные расчеты, сметы на исследовательские, проектные и разведочные работы.

- сведенный сметный расчет является основным документом, по которому определяют стоимость проекта. Составляют его на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты, не рассчитанные в объектных и локальных сметах;

- объектные сметы разрабатывают на основе локальных смет на отдельные конструктивные элементы и виды работ (затраты на оборудование, строительные, монтажные и другие виды работ, на организацию производства и другие связанные с объектом затраты, а также часть резервных средств на непредвиденные работы и затраты);

- локальные сметы составляют по рабочим чертежам на каждый вид работ. В них определяют сметную стоимость конструктивных элементов и видов работ. Объемы работ берут с соответствующих ведомостей и определяют по рабочим чертежам. Обсчитывают их по схемам, поэтому легко проследить процесс расчетов, последовательность их выполнения и необходимые формулы.

Методы определения сметной стоимости. Для определения сметной стоимости проекта и отдельных его этапов применяют ресурсный и базисно-компенсационный методы. Базисно-компенсационный метод сводится к упорядочению сметной документации при помощи существующих сметных норм. Стоимость проекта и отдельных его этапов при этом формируется с учетом фактических затрат и окончательно может быть определена только после завершения проекта. Ресурсный метод определения стоимости состоит в калькуляции в текущих или прогнозируемых ценах и тарифах элементов затрат (ресурсов), необходимых для реализации проекта. Себестоимость (будущие затраты на производство) калькулируют на основе выраженных в натуральных измерителях потребностей в оборудовании, материалах, изделиях и конструкциях, данных об их местонахождении и способы доставки, затраты энергоносителей на технологические цели, время эксплуатации оборудования и машин, их состава, затрат труда работников. Для определения потребности в ресурсах используют сведения ведомости потребности в материалах, которые составляют во время проектирования; данные о затратах труда работников и о времени использования оборудования, машин и механизмов; производственные нормы затрат материалов; сборники ресурсных сметных норм. Ресурсы, на основании которых определяют стоимость соответствующих работ, обсчитывают по проекту вообще или по его части. После этого оценивают итоговые (суммарные) ресурсные показатели. С этой целью рекомендуется предварительно составить локальную ресурсную ведомость, где отражают объем ресурсов по каждому виду работ, связанному с проектом.

Структура сметной стоимости. Сметная стоимость – это общая сумма затрат, связанных с реализацией проекта. В этой стоимости должны быть учтены затраты на строительные работы, монтаж оборудования, приобретения материалов, оборудования, инструмента и инвентаря, прочие капитальные затраты, а также резерв на непредусмотренные расходы.

Сметная стоимость материалов, конструкций, деталей и полуфабрикатов включает их стоимость, затраты на упаковку, реквизиты, доставку, а также заготовительно-складские затраты.

Затраты на эксплуатацию машин и механизмов включают затраты на доставку машин к месту реализации проекта, их монтаж и демонтаж, амортизационные отчисления; затраты, необходимые для капитальных и текущих ремонтов и технического обслуживания машин; зарплату обслуживающего персонала; стоимость горюче смазочных материалов, сменных деталей и приспособлений.

Накладные затраты предусмотрены для организации, управления и обслуживания процесса материализации проекта. В отличие от прямых затрат накладные не связаны с выполнением работ и отражают затраты на создание необходимых условий для нормального функционирования процесса материализации проекта.

Сметная прибыль – это средства, необходимые для покрытия отдельных (общих) затрат, которые относятся на себестоимость работ. Сметная прибыль охватывает затраты на оплату налога на прибыль, развития производства, стимулирования работников и развитие социальной сферы.

К составу Затрат на приобретение оборудования, приборов, инструмента и производственного инвентаря Входят затраты на приобретение предусмотренного проектом технологического, подъемно транспортного, энергетического и прочего оборудования, которое подлежит и не подлежит монтажу; упаковку и доставку, тару, а также на приобретение или изготовление приборов, инструмента и инвентаря, без которых невозможно эксплуатировать объект.

Прочие капитальные затраты, которые входят в сметную стоимость, - это затраты на выполнение научно-исследовательских, проектно-конструкторских и проектно-разведывательных работ, в строительстве – затраты на освоение строительной площадки, плату за отведение земельных участков, возмещение стоимости отчужденных под строительство земель, переселения в связи со строительством, подготовку эксплуатационных кадров для предприятия; разнообразные компенсации и доплаты работникам.

Резерв на непредусмотренные работы и затраты предназначен для компенсации стоимости работ и затрат, которые не всегда можно предусмотреть при проектировании, но они могут вникнуть при детальной отработке проектных решений и выполнении работ, связанных с реализацией проекта. Определенный резерв средств рассчитывается в процентах от общей сметной стоимости и зависит от объекта и отрасли. Этот резерв должен быть таким, чтобы обеспечить выполнение проекта без дополнительной денежной помощи.

На основании сметной стоимости определяют договорную цену, что является основой для подрядных торгов, а после окончательного ее соглашения – основой для составления контракта.

2. Бюджет проекта – документ, совмещающий плановые доходы и расходы проекта и их взаимосвязь во времени.

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Классический подход к бюджетированию требует составления минимум трех видов бюджетов для компании:

• бюджет движения денежных средств;
• проект отчета о прибылях и убытках;
• проект баланса.

Планировать затраты нужно таким образом, чтобы они могла удовлетворить потребности в финансовых ресурсах на протяжении всего периода реализации проекта. Для этого составляют бюджет проекта – план, который выражается в количественных показателях и отображает затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете отражаются оцененные результаты скорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Бюджет инвестиционного проекта необходимо составлять так, чтобы все его компоненты можно легко анализировать и проверять. Общий бюджет отражает затраты средств на проект по годам на протяжении всего периода его реализации. При этом бюджет первого года с поквартальным и помесячным распределением определяют с большой степенью точности, а бюджеты следующих лет могут изменяться со сменой цен. На общем бюджете базируются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта, как и смета, имеет двойное значение: это план действий, а также инструмент для управления и контроля. Правильно сложенный бюджет проекта направлен на развязывание двух основных заданий: обеспечение такой динамики инвестиций, что будет содействовать реализации проекта соответственно ко временным и финансовым ограничениям; уменьшение объема затрат и снижение степени риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Порядок планирования затрат проекта. Исходной информацией для планирования затрат является сметная документация проекта и его календарный план. Перед планированием затрат выполняют такие работы: на основе календарного плана составляют перечень работ, которые необходимо выполнять в каждый временной период (год, квартал, месяц); со сметной документации определяют стоимость этих работ; рассчитывают себестоимость работ по статьям затрат (сырье и материалы, оборудование, заработная плата, накладные затраты). При составлении бюджета проекта затраты планируют от общего к конкретному. Кроме перечня основных затрат бюджет проекта должен иметь дополнительный календарь, степень точности которого зависит от характерных признак проекта, объемов капиталовложения, а также специфических требований, предложенных организациями – кредиторами. В календаре информация делится по разным периодам (месяц, квартал, полугодие, год) и может быть составлен как для проекта в целом, так и отдельных его компонентов. Составляющие календаря проекта: календарь затрат (включая даты платежей); условия платежей, в основном для основных категорий затрат; критические моменты реализации проекта и средства снижения, связанных с ним рисков. Календарь реализации проекта имеет три уровня.

Основные задания бюджетного контроля – Получение точных оценок затрат, их распределение во времени, подтверждение затрат, своевременность отчетности о затратах, выявление ошибочных затрат, подготовка отчета о финансовом состоянии проекта, прогноз затрат. Контроль над затратами финансовых средств осуществляет специальная группа контроля при руководителе проекта. Контроль над затратами направлен на определение отклонений от плана, поэтому бюджетный контроль проекта сконцентрирован на выполнении начального бюджета и выявлении отклонений от него, а не на поиск экономии затрат. Планы и бюджеты составляют на год вперед, но контроль их выполнения осуществляют регулярно. Бюджетный контроль предусматривает детальный анализ информации о выполнении и состоянии работ по проекту. Осуществляют контроль в такой последовательности: определяют объемы выполненных работ и их сметную стоимость; сравнивают сметную стоимость выполненных и запланированных работ; определяют остатки сметной стоимости и фактические затраты на выполненные работы; сравнивают фактические затраты со сметной стоимостью выполненных работ; определяют экономию или затраты финансовых средств.

Подготовка отчетности о затратах. Во время бюджетного контроля данные о затратах проекта берут с бухгалтерских счетов. Затраты на проект связаны с перечислением средств на оплату материалов, оборудования, работ и услуг. Затраты, которые приходятся на отчетный период, называют текущими. Различают еще и производственные затраты, связанные с процессом производства, и непроизводственные (выбытие основных фондов, списание не затребованной дебиторской задолженности и т. д.). Выбирая счета контроля над затратами на проект необходимо учитывать связь между проектом и бухгалтерским учетом. Информацию бухгалтерских счетов используют с целью подготовки внутренней отчетности для ежедневного планирования, мониторинга, контроля и стратегического планирования, а также внешней отчетности для собственников и прочих внешних организаций. Отчет о состоянии дел проекта по данным бухгалтерского учета – основное средство контроля стоимости проекта. Для разных пользователей, которые берут участие в реализации проекта, готовят отчеты с разной степенью детализации и по разным статьям. Внешние отчеты имеют специальную форму и предусматривают специфическую процедуру обсчета, их подготовка связана с принятой системой бухгалтерского учета.

Система бюджетного контроля. Постоянное сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность руководителю проекта оценить результативность реализации проекта и выявить степень его соответствия начальному плану. Если в результате бюджетного контроля выявлено, что бюджет выполняется, и отклонений нет, то работы выполняются соответственно плана. Если фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо выявить причины и источник отклонений. Если бюджет реальный, то вероятная причина его невыполнения – недостаточный уровень контроля. В этом случае необходимо скорректировать выполнение работ, приведя их в соответствие календарному плану и бюджету. В случае смены общей ситуации (например, смены цен) или выявления ошибок, допущенных во время планирования и выполнения работ, реализовать запланированный бюджет невозможно, его необходимо пересмотреть и привести в соответствие к обстоятельствам. Значит, бюджетный контроль состоит в сравнении фактических затрат с прогнозируемыми, а последнего прогноза – с начальным бюджетом. На основании такого сравнения определяют параметры, к которым должен быть приведен начальный бюджет, чтобы соответствовать изменчивым обстоятельствам.

Смена календарного плана и бюджета. Если реальное состояние дел имеет отклонения от плана, необходимо составить новый календарный план и внести изменения к бюджету. Работа над календарным планом и бюджетом длится весь период реализации проекта. Ожидаемые изменения стоимости оборудования, материалов и заработной платы необходимо рассчитывать при прогнозировании стоимости будущих работ. Без учета этих изменений календарные планы и бюджеты будут становиться все более неэффективными. Одновременно прогнозируемые оценки продолжительности и стоимости работ можно проверить только после выполнения работ. В реальном проекте его продолжительность реализации и стоимость всегда взаимосвязаны. В процессе реализации проекта задержки влияют на стоимость, а проблемы бюджета могут повлиять на регулирование календарного плана. Проблемы интеграции информации о стоимости и календарного плана связаны с тем, что на практике их разрабатывают разные группы исполнителей с разной степенью детализации. Поэтому самый простой способ определения связи между длительностью реализации проекта и его стоимостью состоит в определении элементов затрат, связанных с работами проекта.

Основное отличие бюджета от сметы – наличие в бюджете не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по времени.

Оба этих аспекта крайне важны для реализации проекта, хотя они и используются для разных целей. В описании проекта должно быть указано, какие суммы будут израсходованы на проект, определены процедуры утверждения расходов и оплаты счетов, ответственные лица, которые подписывают чеки и т.д.

1.3.10 Контроль за внесением изменений в проект

Даже в те проекты, которые осуществляются эффективно, приходится иногда вносить изменения. Это может быть вызвано изменением технологии, введением новых законодательных актов и даже просто ошибками в расчетах. Такие изменения приводят к изменению стоимости, продолжительности или качеству результатов проекта.

Любые изменения должны тщательно контролироваться. Для этого следует разработать процедуру внесения изменений в проект. В типовой форме контроля над изменениями, вносимыми в проект, будут содержаться сведения:

§ Общие сведения о предполагаемых изменениях

§ Причины для внесения изменений

§ Каких аспектов, расходов, документов и планов по проекту эти изменения касаются

§ Кто проанализировал и утвердил / запретил внесение изменения.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

Подтверждение исполнения,

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.