Прединвестиционная Фаза Инвестиционная Фаза Фаза ввода в

Эксплуатацию

 

1. Анализ инвестиционных возможностей. 2. Управление инициацией. 3. Принятие решения о начале проекта. 4. Предварительное ТЭО. 5. ТЭО. 6. Доклад об инвестиционных возможностях. 7. Управление планированием. 8. Организация финансирования.

1. Контракты. 2. Проектирование. 3. Строительство. 4. Управление проектом. 5. Контроль выполнения.

1. Приемка. 2. Закрытие контрактов. 3. Закрытие проекта.

Количество необходимых ресурсов распределяется неравномерно во времени, и по фазам (этапам) проекта (Рис.5).

Рисунок 5. Распределение трудозатрат по фазам жизненного цикла

Максимальное количество времени, средств и сил участников требуется на этапе осуществления (реализации) основной идеи (задачи) проекта.

Оценка и выбор проекта

1.2.1 Проблемы, возникающие при выборе проекта: неопределенность и риск

 

При осуществлении любого проекта всегда возникает ситуация, связанная с неопределенностью, неполнотой или неточностью информации об условиях реализации проекта и связанных с ними затратах и результатах. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта из-за таких неопределенных ситуаций.

Для того чтобы снизить потери от возможных просчетов и избежать провала проекта в целом, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах и этапах проекта.

Зная виды и значимость (опасность) рисков, можно на них воздействовать, снижая их отрицательное влияние на эффективность проекта. Следовательно, создается реальная возможность управлять ими.

Представления руководителя о будущем поведении работников пред­приятия, его прогнозы относительно возможностей сбыта, пос­тавок ресурсов, поведения конкурентов и другие, аккумулиру­ются в форме оценок ожидаемых денежных потоков по плановым периодам жизненного цикла проекта.

Среди различных ситуаций неопределенности различают события риска и ситуации неопределенности.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах. Неопределен­ность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Под риском понимают опасность, что цель предприни­мательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме. Речь, как правило, идет о конкретных опасениях, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате чего, например, прибыль будет уменьшена на оп­ределенную величину.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

 

1.2.2 Как выявить риски проекта и как их уменьшить

 

Деятельность по осуществлению проектов всегда связана с рисками. Большинство же рисков поддается прогнозу и снижению.

Риски бывают структурированными, т.е. определенными, предсказуемыми, и неструктурированными - непрогнозируемые, внезапные (форс-мажорные), требующие дополнительной информации. Структурированные риски обычно управляемы, а снижение последствий от неструктурированных рисков зависит от быстроты реакции на возникший риск, поэтому требуется систематизация возможного перечня рисков и организация специального резервирования ресурсов на случай их возникновения.

Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. В состав процессов управления рисками проекта входят:

Планирование управления рисками (Plan Risk Management) – процесс определения порядка выполнения действий по управлению рисками в рамках проекта.

Идентификация рисков (Identify Risks) – процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик.

Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Analysis) – процесс расположения рисков по степени их приоритетности для дальнейшего анализа или управления ими путем оценки и суммирования вероятностей их возникновения и воздействия на проект.

Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Analysis) – процесс численного анализа воздействия определенных рисков на общие цели проекта.

Планирование реагирования на известные риски (Plan Risk Responses) – процесс разработки вариантов и действий, способствующих 90 расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Мониторинг и управление рисками (Monitor and Control Risks)- процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки их эффективности на протяжении проекта.

К основным методам обнаружения рисков можно отнести:

• Анализ документации, доступной по текущему проекту, архивов предшествующих проектов.

• Контрольные списки – это перечень всех когда-либо существовавших рисков, полученных из разных источников. Анализ таких списков позволяет выявить риски для данного конкретного проекта.

• Графические методы, широко используемые в компьютерных программах, такие как: причинно-следственные диаграммы, блок-схемы процессов, показывающие взаимовлияния элементов систем и процессов, анализ которых позволяет выявлять риски.

• Экспертные методы или основанные на опросе: мозгового штурма, метод Дельфи, метод Кроуфорда.

• SWOT-анализ.

На практике используются следующие методы реагирования на риск:

Избежание риска ( Avoidance) — изменение плана проекта, имеющее целью устранить риск или его влияние на цели и результаты проекта.

Передача риска (Transference) — перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается страховая премия. Пример — страхование основных средств, покупка опционов.

Уменьшение риска (Mitigation) — снижение вероятности наступления неблагоприятных последствий риска, например, при помощи диверсификации хозяйственной деятельности.

Принятие риска (Acceptance). При таком подходе риск игнорируется, а для покрытия возможных потерь формируются резервы. Пример — венчурные проекты.

Методы снижения рисков:

• Лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с заранее установленным лимитом.

• Эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности.

• Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.

• Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.

• Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов.

• Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании.

• Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).

1.2.3 Как принимается решение: «да» или «нет» проекту

1.2.4 Качественные критерии выбора проекта

 

Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия поставленным целям. Как известно, система внутрифирменного целеполагания строится на выделении и ранжировании сначала общих, а затем специфических целей компании по их приоритетности. Если для достижения этих целей требуется проведение определенных инноваций, то из рассматриваемых альтернатив выбирается та, которая максимально приближает компанию (или отдельное подразделение) к достижению поставленной цели. Таким образом, оценивается стратегическая эффективность проекта в плане получения долгосрочных рыночных преимуществ. Данный метод основан на умении руководителя предвидеть и прогнозировать будущие рыночные ситуации, определять факторы будущей конкурентоспособности компании, ставить достижимые цели и находить новые пути их достижения. В силу ограниченности внутрифирменных ресурсов и необходимости изыскания финансовых средств для реализации проектов представляется целесообразным использование и количественных методов оценки их эффективности.

1.2.5 Количественные критерии выбора проекта

 

Количественный, или затратный, метод выбора проектов связан с рентабельностью и доходностью проекта. Здесь возможно использование трех типов оценок: абсолютная доходность проекта, абсолютно-сравнительная доходность и сравнительная. Если оценивается сумма дохода, которая может быть получена инвестором при реализации проекта, то речь идет об абсолютной оценке доходности проекта. Если инвестор сравнивает возможную сумму абсолютного дохода с нормативом, то он использует абсолютно-сравнительную оценку доходности проекта. Предприниматель может установить для себя самостоятельные нормативы, а может взять и общепринятый в практике данного бизнеса норматив. Возможна ситуация, при которой сравнивается проект не с нормативом, а с альтернативными вариантами проектов, прошедших отбор по нормативу, – сравнительная оценка доходности проекта. Каждый из вышеуказанных методов оценки эффективности проектов основан на приведении затрат, осуществляемых в различное время, к сопоставимым величинами предполагает использование системы показателей, надежность которых подтверждает международный финансово - экономический опыт.