Принципы управления командами, которые работают над проектом

2.3.1 Причины популярности командного принципа работы в современном бизнесе

Перечислим основные причины популярности командного принципа:

1. Формирование команды способствует формированию атмосферы сотрудничества и повышению морального духа работников. Командные нормы способствуют значительному повышению эффективности работы и степени удовлетворенности людей своей работой.

2. Создание условий для управленческого персонала мыслить стратегически. Использование команд освобождает менеджеров для выполнения заданий, связанных со стратегическим планированием. Когда работу выполняют отдельные люди, менеджеры часто тратят очень много времени на контроль за работниками и решение текущих вопросов. Таким образом, они слишком заняты другими делами для того, чтобы уделять надлежащее внимание проблемам стратегического характера. Благодаря рабочим командам менеджеры могут направить свою энергию, знание и опыт на решение более масштабных заданий, например составление долгосрочных планов работы своих подразделов.

3. Повышение гибкости. Передача полномочий по принятию решений на низший уровень, то есть рабочим командам, позволяет значительно повысить гибкость организации. Члены команд во многих случаях глубже информированные о сути проблемы, чем менеджеры. Более того, они намного более "близки" к проблеме. К тому же они, как правило, работают очень быстро, поскольку все люди, которые владеют информацией, сосредоточены в одном месте, и к ним можно обратиться в любой момент.

4. Преимущества разнообразной рабочей силы. Группы, которые состоят из людей разной квалификации, с разным профессиональным уровнем и жизненным опытом часто видят то, что не в состоянии заметить однородные группы. Поэтому использование команд, которые состоят из служащих с самыми разнообразными характеристиками, часто приводит к генерированию новаторских идей и более удачным решениям.

5. Повышение производительности труда. И наконец, в совокупности все перечислены выше факторы, как правило, больше способствуют повышению производительности труда команды по сравнению с деятельностью отдельных людей.

 

2.3.2 Что представляет собой команда

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу.

Команда проекта — одно из главных понятий в теории управления проек­тами. Она представляет собой группу сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего. Так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла, то она выступает основным элементом структуры проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения (миссии), в которое верят все члены команды и которое стремятся эффективно реализовать.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комби­нации взаимодополняющих навыков, которые составляют три ка­тегории:

· технические и/или функциональные, т. е. профессиональ­ные, навыки;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· навыки межличностного общения.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, кото­рый может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Команда обладает такими существенными признаками, как:

- внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

- групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

- групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

- закрепление определенных традиций.

Самые распространенные типы команд:

§ Команда – рабочее подразделение. Самый распространенный тип, обычно функционирует на постоянной основе. Представляет собой структурную часть отдела, ее деятельность связана со специализацией всего отдела в целом. Пример: команда по обслуживанию клиентов или оказанию технической поддержки.

§ Проектная команда. Многофункциональная группа, в которой собраны специалисты разного профиля. Для того, чтобы выполнить проект, специалисты должны тесно сотрудничать друг с другом. Обычно команда распускается по завершении проекта, но в науке и строительстве такая команда может переходить к разработке нового проекта и так работать из года в год.

§ Команда по оперативному решению поставленных задач. Их также называют целевыми командами, оперативными группами, группами быстрого реагирования или комитетами. Такие команды создаются для решения экстренных задач и кризисных ситуаций. Квалификация членов команды зависит от характера решаемой задачи.

§ Команды по вопросам усовершенствования. Такие команды занимаются улучшением рабочих процессов, оптимизацией бизнеса. Например, такие команды могут создаваться для сокращения бюрократических процедур при оформлении каких-либо сложных запросов и разрешений, скажем, просьбы о застройке каких-либо участков.

§ Команды управления. Такие команды существуют, но встречаются они довольно редко. Как правило, начальники сами несут ответственность за свой участок работы.

2.3.3 Отличия хорошей и плохой команды

Эффективность команды проекта оценивается как на основе общепринятых критериев эффективности любой организационной структуры, так и специфических критериев. Различают:

• эффективность с позиции профессиональной деятельности по проекту – это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику;

• эффективность с позиции организационно-психологического климата деятельности. Многочисленные исследования эффективности проектных групп позволили выявить следующие закономерности:

• продуктивность группы уменьшается после пятилетней работы из-за ограниченности внешних связей;

• внутри исследовательских групп существуют различные подходы к работе с информацией. Ученые обычно работают с первичной информацией, публикуемой в научных журналах, им присущ широкий взгляд, не ограниченный рамками фирмы, авторитетами для них являются видные ученые-исследователи. С другой стороны, инженерно-технические работники чаще используют вторичную информацию, сосредоточены на внутренних проблемах организации и полагаются на мнение своих коллег по работе;

• позитивное влияние на успех проекта оказывает использование интегрированного междисциплинарного подхода, при котором в оду команду объединяются представители различных функциональных сфер (менеджеры, ученые, инженеры, маркетологи, финансисты и т.д.). Это обеспечивает, с одной стороны, тесаное сотрудничество с производственными подразделениями и понимание проблем производства, с другой стороны, сотрудничество с исследовательскими подразделениями полезно производственникам для оперативного решения технических проблем, а участие маркетологов создает предпосылки для своевременной переоценки рыночных перспектив проекта. Таким образом, умение работать в группе становится одной из ключевых компетенций.

Команда является неэффективной, когда:

1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку. Команда не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии.

3. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости.

4. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение.

5. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

6. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться.

7. Личностные чувства скрываются. В целом команда демонстрирует, что чувства – это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

 

2.3.4 Сколько членов должно быть в команде

Количество членов в команде зависит от целей, для реализации которых эта команда создается.

Диадапредставляет собой команду из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

В триада х, или командах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут.

Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности команды менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда команда становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать команды с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее.

Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие команды организуются на короткий промежуток времени.

 

2.3.5 Принципы организации команды: целеустремленность, сплоченность, ответственность

Организация команды характеризуется тремя признаками: сплоченность, целеустремленность, ответственность.

Целеустремлённость. Этот принцип подтверждает право команды на существование, помогает определиться с направлением деятельности. Определяется предназначение команды, направление движения, текущие планы деятельности, основные принципы функционирования и ценности, результаты деятельности команды в целом.

Сплоченность. Этот принцип помогает команде свести воедино различные мнения, создавая динамичную, уверенную в себе рабочую группу. Стратегии по усилению сплоченности разрабатываются членами самой команды. Характеризуется: совместным обсуждением проблем, совершенствованием рабочего процесса, совместным выполнением работ, совместной выработкой решений.

Ответственность. Этот принцип подкрепляет высокие нравственные стандарты, воспитывает чувство коллективной подотчётности, которые необходимы для достижения высокой производительности. Важно разделение ответственности между всеми членами команды. Характеризуется тем, что результаты работы волнуют каждого, проходит регулярное обсуждение текущих дел, формируется механизм, позволяющий избегать ошибки, коллегиальная обратная связь, качественное представление результатов работы.

 

2.3.6 Качества хорошего командного игрока

Командный игрок – сосредоточен преимущественно на достижениях команды, обладает умением создавать дружную атмосферу, не отделяет себя от команды, воспринимает ее успехи и проигрыши как свои собственные, готов принимать на себя ответственность за результат команды.

Навыки командного игрока являются ключевыми, как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты.

Прежде всего, в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность.

Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу.

 

2.3.7 Устав команды

Устав команды предназначен для регулирования внутрикомандных отношений членов команды «Клинок». Положения устава обязательны для исполнения всеми членами Команды. Устав является основным документом, регулирующим деятельность команды, являясь высшим законом. В соответствии с уставом команды действуют приложения и дополнительные нормативные акты. Основными и главными целями создания команды являются построение сплоченного гармоничного коллектива единомышленников, объединенных общими интересами и целями.

Устав – это целый комплекс правил, принятый каким-либо добровольным сообществом людей и призванный организовать и урегулировать деятельность этого сообщества наилучшим образом.
Цель устава - упорядочить взаимоотношения между всем обществом и этой группой людей, а также и взаимоотношения, экономические и правовые, внутри данной группы. Устав также определяет задачи и цели образования и существования организованного сообщества, проводит урегулирование юридических вопросов.

Сегодня устав принимается каждой вновь созданной организацией, ассоциацией или предприятием любой сферы деятельности. Уставы имеют муниципальные учебные образования, политические партии, спортивные клубы, предприятия и акционерные общества.

Они призваны упорядочить деятельность организаций, их отношения с государственными органами, налоговыми инспекциями, определяют цели и задачи образования и существования, методы достижения необходимых результатов.

Уставы принимаются также государственными и международными организациями, например, Устав СНГ, Устав ООН.

Устав состоит из статей и положений, которые распределяются по параграфам и пунктам, имеют цифровое и буквенное обозначение. Обычно устав подписывают все члены сообщества, принимающие его.

Устав является добровольным соглашением регламентировать свою деятельность в соответствии с принятыми правилами. Несоблюдение устава может повлечь за собой исключение из сообщества, а иногда и правовую, административную или уголовную ответственность. Нарушение международных уставов грозит осложнением взаимоотношений между государствами.

 

2.3.8 Создание команды

Существует два основных принципа создания команды для управления проектом:

Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Команда проекта – это управленческая команда. К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся:

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта – одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет:

- формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

- ролевой состав;

- перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

- сроки, этапы, виды работ по проекту.

2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:

- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

- способы распределения власти;

- сплоченность и связанность членов команды;

- характерные способы организации и протекания командного взаимодействия;

- организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

 

2.3.9 Команды, работающие над проектами

 

Команда – это один из наиболее распространенных и популярных способов организации современного бизнеса. В российском бизнесе он также завоевывает все большую популярность, хотя внедрение командного принципа работы не обходится без трудностей.

Команда – группа сотрудников, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.

Три основных признака команды:

§ Люди объединяются для выполнения работы

§ У них есть общая цель

§ Они несут взаимную и коллективную ответственность

Команда работает как единое целое, как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности и завершает свое существование, т.е. расформировывается. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует возможности участников и ресурсы проекта. Возможности участников должны соответствовать целям и задачам проекта, поэтому важно сформировать команду правильно.

Каждая команда в процессе своего формирования и деятельности проходит определенные стадии своего жизненного цикла: формирование, срабатываемость, рабочая стадия, реорганизация и расформирование.

Считается, что команда – это высшая форма организации группы или коллектива. В ней работают единомышленники, которые решают задачи более эффективно, чем такое же количество сотрудников, не сплоченных едиными идеями и целями. Традиционная команда – шесть-десять человек, это может быть совет директоров, подразделение или проектная группа. Однако на практике встречаются и более масштабные объединения. Например, руководители, создавшие коллектив единомышленников из 300 человек, каждый из которых способен принимать решения, влияющие на деятельность фирмы, по праву могут считать свою компанию командой.

 

 

Управление бюджетом проекта

2.4.1 Бюджет как инструмент управления проектом

Реализация любого проекта потребует материальных затрат. Потребуется покупать оборудование, арендовать помещение, платить зарплату людям, которые работают над проектом. Кроме того, существуют различные организационные расходы, как минимум, на связь, транспорт, канцтовары, как максимум, аренда офиса, автомобиля, компьютеров. Задача менеджера проекта – оценить все издержки, которые будут связаны с его выполнением. Рассмотрим, как это сделать.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.

В течение жизненного цикла проекта бюджет проекта проходит различные фазы своего развития, постепенно конкретизируется, уточняется и дорабатывается. Различным стадиям жизненного цикла проекта соответствуют разные типы бюджетов, которые могут быть классифицированы следующим образом:

• предварительный (оценочный) бюджет;

• утвержденный (официальный) бюджет;

• текущий (корректируемый) бюджет;

• фактический бюджет.

После проведения технико-экономических исследований составляется предварительный бюджет, который носит в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такой бюджет согласовывается со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждается руководителем проекта или другим лицом, ответственным за принятие такого решения. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта неизбежно возникают отклонения от заранее запланированных показателей, что находит отражение в текущем бюджете. По завершении реализации проекта в качестве итогового документа формируется фактический бюджет, в котором отражаются реальные показатели, имевшие место на практике.

 

2.4.2 Виды затрат на реализацию проекта

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1. обязательства;

2. бюджетные затраты;

3. фактические затраты.

Обязательства — это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

· в момент готовности материалов и комплектующих;

· после поставки товаров и услуг;

· на условиях полной или частичной предоплаты;

· согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:

· во время выполнения работ проекта;

· в момент выплаты денежных средств;

· в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

В общей структуре расходов можно выделить расходы на персонал (заработная плата), расходы на выполнение работ (то, что вкладывается в конечный продукт), организационные расходы.

Кроме того, расходы могут быть переменными и фиксированными. Переменные расходы зависят от количества единиц товара или количества отработанных дней. Чем больше единиц, тем больше эти расходы.Фиксированные расходы - это средства, которые вы выплачиваете один раз.

 

2.4.3 Поэтапная оценка бюджета проекта в процессе его подготовки

Бюджет проекта рассчитывается на основе детализированной, поэтапной оценки стоимости всех ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно он планируется в несколько этапов, начиная с приблизительной оценки предполагаемых затрат; затем идет детальная проработка бюджета и, наконец, он утверждается в окончательном виде. Иногда из-за непредвиденных изменений в процессе выполнения проекта утвержденный бюджет приходится пересматривать.

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно.

• Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

• Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ.

• Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.