Интеграционные процессы в менеджменте. Моделирование ситуаций и разработка решений

Экзаменационный билет № 1

Интеграционные процессы в менеджменте. Моделирование ситуаций и разработка решений

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация - означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция - означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления.

Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Содержание основных этапов принятия и реализации решения.

Основные фазы: 1. Сбор информации о возможных проблемах. 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы; 3. Формулирование целей решения проблемы; 4. Обоснование стратегии решения проблемы; 5. Разработка вариантов решения проблемы; 6. Выбор лучшего варианта решения проблемы; 7. Корректировка и согласование решения (проработка решения с исполнителями, утверждение); 8. Реализация решения;

При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему.

Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой. Для исследования наиболее удобны математические модели.

Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей: 1. Содержательное описание моделируемого объекта (создание концептуальной модели);2. Формализация операций - происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным) описанием;3. Проверка адекватности модели (использовать, либо корректировать);4. Корректировка модели (уточнение сведений об объекте, внесение изменений);5. Оптимизация (улучшение) модели.

Экзаменационный билет № 2

Управление стратегией роста капитализации компании.

Рыночная капитализация - произведение количества выпущенных компанией акций (т.е. всех акций компании: акций владельцев, сотрудников и публичных инвесторов, не связанных с компанией) и цены одной акции. Обеспечение максимального роста капитализации российских компаний возможно единственно путем вывода акций на мировой фондовый рынок. Для этого необходимо совершенствовать корпоративное упр-е, чтобы соответствовать мировым требованиям. В случае выхода компании на открытый рынок, средства, как правило, привлекаются в компанию путем выпуска дополнительной эмиссии акций. В таком случае рост капитализации могут обеспечить следующие факторы: 1)оборот (желательно не менее 50 млн. долл. без НДС); 2) прибыль; 3)доля на рынке (идеально входить в первую тройку на своем сегменте рынка); 4) качество менеджмента компании; 5) открытость компании; 6)нахождение компании в перспективном сегменте рынка; 7) юридически прозрачная и четкая структура собственности; 8) наличие аудита, выполненного по международным стандартам (для успешного результата желательно привлечение аудитора из большой четверки);8) наличие бизнес-плана, понятного и отражающего ожидания инвестиционных аналитиков; 9) активная и грамотная PR-компания, направленная на целевую аудиторию; 10) наличие в совете директоров известных представителей западного бизнеса, которые своим присутствием смогут гарантировать иностранным инвесторам добропорядочность компании;11) наличие профессиональных и уважаемых финансовых консультантов, юристов, брокеров;
Значительную роль в оценке компании играют и внешние факторы, ситуация на мировых финансовых рынках, суверенный рейтинг России, ее инвестиционная привлекательность и другие политические и макроэкономические факторы.

Вопросы к совету директоров относительно обсуждения роста стоимости компании: 1.Вырабатывались ли альтернативные экономические и финансовые сценарии при разработке стратегии, по сравнению с теми, которые лежат в основе предложенной стратегии? 2.В какой степени частная бизнес-стратегия соответствует общей стратегии компании? 3.Как изменится стоимость компании, если предлагаемые изменения в общей стратегии будут приняты? 4.Какие риски порождает предлагаемая новая стратегия или изменения в ранее утвержденной стратегии? Сопоставим ли возможный выигрыш с возможными рисками? 5.По каким показателям можно судить об успешности предлагаемой стратегии или изменений в ней? 6.Каковы временные рамки реализации новой стратегии? 7.Подготовлен ли план действий на случай непредвиденных обстоятельств? 8.Как часто менеджмент будет отчитываться перед советом о ходе реализации стратегии?

Экзаменационный билет № 3

Преимущества аутсорсинга:

1. Экономия средств - стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.

2. Экономия рабочего места - создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное програмное обеспечение.

3. Постоянная безотказная работа - собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.

4. Экономия времени.

5. Гарантированное качество -фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Экзаменационный билет № 4

Экзаменационный билет № 5

Экзаменационный билет № 6

Экзаменационный билет № 7

Экзаменационный билет № 8

Экзаменационный билет № 9

Экзаменационный билет № 11

Инновационные игры.

Инновационная игра (ИНИ) особый метод развития организаций, используемый в ходе процессного (а также проектного, экспертного и обучающего) консультирования. В отличие от имитационных, "деловых игр" относится, наряду с организационно-деятельностной игрой (ОДИ), к классу "игр открытого типа". Метод ИНИ был разработан в 1980-ых годах в СССР под руководством В.С. Дудченко. За рубежом данный метод был оценен как незаурядное социальное изобретение

На первоначальных этапах в инновационных играх выделяли три типа результатов:

1) содержательные - идеи, решения сложных, слабоструктурированных проблем, проекты, программы;

2) социальные - консолидированные группы, команды руководителей и специалистов;

3) учебные - освоение участниками новых методов работы, в первую очередь эффективных способов коллективного принятия решений.

В дальнейшем круг решаемых задач и соответствующих им методических средств был расширен. ИНИ позволяет получать следующие результаты: 1) содержательные результаты; 2) социальные; 3) психологические - лучшее понимание себя и других людей; устойчивая ориентация на личностное развитие, на непрерывное приращение своего творческого потенциала, на наиболее полное использование своих сил и способностей; 4) психофизические - формирование навыков психофизической саморегуляции; 5) методические - появление новых методов, приемов, техник;

ИНИ - это целостная форма совместной деятельности людей, которая "создавалась как системный метод решения сложных проблем деятельности, социальных групп и человека, как метод организации опыта саморазвития систем деятельности, групп, личности человека".

Алгоритм ИНИ: а) диагностика задачи, б) анализ ситуации, в) формулирование проблем, г) определение целей, д) выработка решений, е) разработку проекта, ж) формирование программы реализации проекта.

ИНИ ориентирована на разностороннюю проработку возможных решений и их обоснование. Эта работа осуществляется в форме проектирования. Содержание проектов - картина желаемого состояния социально-экономической системы, например, промышленного предприятия. Проект задает перспективу развития и является результатом усилий всех участников работы.

В ходе ИНИ организуется соревнование между несколькими (2-6) группами за лучший проект и такое соперничество повышает требовательность к качеству работы. Разработка проекта не гарантирует его реализации. Для внедрения необходима специальная программа деятельности, которая также намечается в ходе игры и включает указание способов и путей претворения проекта в жизнь.

Обучение является важной составной частью ИНИ. Решение совместно с заказчиком его проблем, разработка проектов и программ предполагает и обучение соответствующим средствам и методам. Инновационное обучение формирует умение находить нестандартные эффективные решения в сложных ситуациях с высокой степенью неопределенности.

2.Роль и значение базовых рекомендаций Российского Кодекса корпоративного поведения в повышении эффективности корпоративного управления.

«Корпоративное поведение» - разнообразные действия, связанные с упр-ем хозяйствен. обществами. Корп. поведение влияет на экономические показатели деят-ти хоз. обществ и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста. Совершенствование корп. поведения – важная мера, кот. позволит увеличить приток инвестиций во все отрасли рос. экономики как из источников внутри страны, так и от заруб. инвесторов. Одним из способов такого совершенствования может стать введение определённых стандартов, установленных на основе наилучшей практики корпоративного поведения. Стандарты корп. поведения применимы к хоз. обществам всех видов, но в наибольшей степени они важны для АО, т.к здесь чаще всего имеет место отделение собственности от упр-я, наиболее вероятно возникновение конфликтов.

С этой целью был разработан кодекс корпоративного поведения, который и явл. сводом правил, обеспечивающих защиту интересов всех акционеров, независимо от размера пакета акций. ККП должен обеспечить высокий уровень деловой этики м/у участниками рынка.

Правительство РФ рекомендует следовать положениям ККП в целях обеспечения прав законных инвесторов и акционеров, а также обеспечения раскрытия информации инвесторам. Фондовым биржам также рекомендуется предусматривать в правилах допуска ЦБ эмитентов к обращению в качестве одного из условий включения ЦБ в котировальные листы организатора торговли на рынке ЦБ предоставление информации о следовании положениям ККП.

В российском законодательстве уже нашло отражение большинство общепризнанных принципов корп. поведения, однако практика из реализации, в т.ч. и судебная, еще только формируется. Важным моментом тж явл. то, что надлежащее корп. поведение не может быть обеспечено только нормами закона, т.к. законодательно можно установить только общие обязательные правила и сложно урегулировать в деталях все вопросы деят-ти обществ. Многие вопросы, связанные с корп. поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер. Таким образом, ККП играет важную образовательную роль в установлении стандартов упр-я российскими обществами и в содействии дальнейшему развитию российского фондового рынка. Положения ККП: 1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе. 2. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав. 3. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. 4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам. 5. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами. 6. Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест. 7. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Экзаменационный билет № 10

Экзаменационный билет № 12

Экзаменационный билет № 13

Экзаменационный билет № 14

1.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы.

Цикл менеджмента: постановка цели – планирование – организация – реализация – контроль.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени охвата (общее и частичное);по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);по срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное);по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: 1. Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.2. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением.3. Внутренняя координация – координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.4. Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: 1. анализ внешней и внутренней среды.2. формулировка миссии (смысла существования) и целей организации.3. разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.3. Определение стратегии достижения целей деятельности.4. Разработка и реализация стратегии.5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Тактическое планирование - осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений: Корпоративная стратегия – показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия - свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии - описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

Экзаменационный билет № 15

Экзаменационный билет № 20

Экзаменационный билет № 16

Управление поглощениями.

Поглощение является основным инструментом динамичного перераспре­деления контроля над компаниями. В результате поглощений изменяются контроль над обществом, его стратегия и процесс принятия решений, происходит смена директоров и менеджеров. Экономическая выгода поглощения заключается, в частности, в том, что оно может стать предпосылкой для улучшения использования активов общества. Это, в свою очередь, принесет выгоду всем акционерам. В то же время поглощения являются потенциальным источником нарушений прав миноритарных акционеров. Смена контроля может осуществляться в добро­вольном порядке, путем присоединения или слияния, по согласованию между акционерами и менеджерами компаний, участвующих в таком присоединении или слиянии, а также может быть враждебным. В случае добровольной смены контроля акционеры могут выразить свое отношение к результатам такой смены и в явной форме дать свое согласие на любые последствия таковой. В случае враждебного поглощения у дирек­торов и менеджеров обычно больше возможностей предотвратить, действуя в собственных интересах, такие изменения контроля, которые будут увели­чивать стоимость акций компании. Для защиты от недружественных поглощений применя­ются специальные методы, которые снижают вероятность захвата пред­приятия-объекта. Приемы защиты компании от поглощения до публичного объявления об этой сделке: 1. Внесение изменений в устав корпорации. а) Ротация совета директоров: совет делится на несколько частей. Каждый год избирается только одна часть совета. Требуется большее количество голосов для избрания того или иного директора. б) Сверхбольшинство: утверждение сделки слияния сверхбольшинством акционеров. Вместо обычного большинства требуется более высокая доля голосов, не менее 2/3, а обычно 80%. в) Справедливая цена: ограничивает слияния акционерами, владеющими более, чем определенной долей акций в обращении, если не платится справедливая цена (определяемая формулой или соответствующей процедурой оценки). 2. Изменение места регистрации корпорации. Учитывая разницу в законодательстве отдельных регионов, выбирается то место для регистрации, в котором можно проще провести противозахватные поправки в устав и облегчить себе судебную защиту. 3. «Ядовитая пилюля». Эти меры применяются компанией для уменьшения своей привлекательности для потенциального "захватчика". Например, для существующих акционеров выпускаются права, которые в случае покупки значительной доли акций захватчиком могут быть использованы для приобретения обыкновенных акций компании по низкой цене, обычно по половине рыночной цены. В случае слияния права могут быть использованы для приобретения акций покупающей компании. Приемы защиты компании от поглощения после публичного объявления об этой сделке: 1. Защита Пэкмена. Контрнападение на акции захватчика. 2. Тяжба. Возбуждается судебное разбирательство против захватчика за нарушение антимонопольного законодательства или законодательства о ценных бумагах. 3. Слияние с «белым рыцарем». В качестве последней попытки защититься от поглощения можно использовать вариант объединения с «дружественной компанией», которую обычно называют «белым рыцарем». 4. «Зеленая броня». Некоторые компании делают группе инвесторов, угрожающей им захватом, предложение об обратном выкупе с премией, т.е. предложение о выкупе компанией своих акций по цене, превышающей рыночную, и, как правило, превышающей цену, которую уплатила за эти акции данная группа;

Т.о. поглощение – один из способов установления акционерного контроля. т.е. приобретение контрольного пакета акций. Целями законодательного урегулирования поглощения являются обеспечение прав акционеров при консолидации пакета акций определенного объема у лица или лиц, которые в результате такой консолидации приобретают рычаги влияния на принимаемые решения общего собрания акционеров, что в свою очередь может отразиться на курсовой стоимости акций и дивидендной политике общества.

Необходимо законодательно закрепить следующие основные механизмы обеспечения прав акционеров и инвесторов при возможности смены и смене контроля: 1. установление процедуры своевременного и полного информирования акционеров и инвесторов о намерениях и действиях приобретателя (потенциального приобретателя); 2. установление усложненной процедуры принятия решения о защитных мерах при поглощении в целях предоставления акционерам права выбора более эффективного собственника и предотвращения вывода капитала менеджментом; 3. создание механизма реализации права миноритарных акционеров продать акции по справедливой цене в случае изменения существенных условий по сравнению с теми, исходя из которых акционер принимал инвестиционное решение; 4. закрепление механизмов, обеспечивающих баланс интересов крупнейшего корпоративного собственника (90% или 95% от уставного капитала) и миноритарных акционеров при осуществлении так называемого «вытеснения», при котором акции миноритарных акционеров выкупаются по справедливой цене.

Экзаменационный билет № 18

Экзаменационный билет № 19

I. Крупные сделки

В соответствии со ст. 78 федерального закона «Об акционерных обществах» - крупная сделка – это сделка, связанная с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет более 25% балансовой стоимости активов акционерного общества.

Экзаменационный билет № 21

Экзаменационный билет № 22

Экзаменационный билет № 23

Экзаменационный билет № 24

Экзаменационный билет № 25

Экзаменационный билет № 26

Экзаменационный билет № 27

Общее собрание акционеров

Общее собрание является высшим органом управления обществом. На общем собрании акционеры принимают и утверждают ряд основополагаю­щих решений. На общем собрании, в частности, избираются члены совета директоров, утверждаются годовой отчет, финансовая отчетность, порядок распреде­ление прибыли (в том числе объявление дивидендов) и аудитор, принима­ются решения об изменении размера уставного капитала и об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

К компетенции общего собрания акционеров относится следующие вопросы: 1. Вопросы, касающиеся реорганизации и ликвидации акционерного общества 2.Вопросы, касающиеся избрания органов управления общества 3. Вопросы, касающиеся контроля за деятельностью акционерного общества 4..Вопросы, касающиеся внутренних документов, регулирующих деятельность органов акционерного общества 5. Вопросы, касающиеся уставного капитала акционерного общества 6. Вопросы, касающиеся ценных бумаг акционерного общества 7. Вопросы, касающиеся сделок акционерного общества 8. Вопросы, касающиеся участия акционерного общества в других юридических лицах

Совет директоров

Совет директоров играет основную роль в системе корпоративного управ­ления. Он отвечает за общее руководство деятельностью общества, опреде­ление его стратегии и коммерческих задач, в том числе годового финансо­вого плана и бизнес-плана, а также за результаты деятельности менеджеров.

В соответствии с Российским законодательством к компетенции совета директоров относятся следующие вопросы: 1. Общее руководство деятельности компании (определяет приоритетные направ­ления деятельности общества и осуществляет стратегическое руководство; образует исполнительные органы общества; назначает генерального директора; утверждает внутренние документы общества) 2. Раскрытие информации и прозрачность (рекомендует общему собранию акционеров размер вознаграждения аудитора; в предварительном порядке утверждает годовой отчет общества; определяет перечень дополнительных документов, которые должно хранить общество; создает механизмы управления рисками) 3. Одобрение ряда операций с уставным капиталом и имуществом компании (принимает решения об увеличении уставного капитала путем размещения дополнительных акций, если в соответствии с уставом общества совету директоров предоставлено право принимать такое решение; принимает решения о выпуске и размещении конвертируемых и не­конвертируемых облигаций; определяет рыночную стоимость имущества, цену размещения и вы­купа акций и иных ценных бумаг; принимает решение о приобретении размещенных обществом акций) 4. По обеспечению права собственности (созывает общие и внеочередные собрания акционеров; утверждает крупные сделки; принимает решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности; предварительное утверждение годового отчета общества; утверждает сделки с заинтересо­ванностью в порядке, определенном законодательством; разрешает корпоративные конф­ликты).

Исполнительный орган

К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества. Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Экзаменационный билет № 28

Экзаменационный билет № 29

Экзаменационный билет № 30

Экзаменационный билет № 31

Конфликтность в менеджменте

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: 1. Конфликт целей - ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.2. Конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.3. Чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (противоречия между «хочу», «могу» и «надо» в человеке); между личностями (на профессиональной, социальной и эмоциональной почве); внутри группы; между группами; внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят: 1.методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);2.методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);3.методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Экзаменационный билет № 32

Экзаменационный билет № 33

Экзаменационный билет № 34

Экзаменационный билет № 35

Выбор стратегии и ее оценка

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии: Цели фирмы; Сильные стороны отрасли и фирмы; Интересы высшего руководства; Финансовые ресурсы фирмы; Квалификация работников; Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям; Степень зависимости от внешней среды; Временной фактор.

Выбранная стратегия нуждается в оценке для принятия окончательного решения о ее реализации.

Направления оценки выбранной стратегии: Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; Приемлемость риска, заложенного в стратегии: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стра­тегии.

Причины корпоративных конфликтов в АО «Энрон» (США) и шахта «Воргашорская» (Россия).

Энрон.

Причины конфликта: Неправомерные действия управленцев, которые привели к нарушению прав государства, акционеров, инвесторов и работников компании. Противоречие интересов м/у топ-менеджерами компании и другими субъектами корпоративных отношений. Нарушение прав миноритарных акционеров в отношении транспарентности информации. Несовершенство законодательства.

Сущность конфликта: 1. высшее руководство корпорации разработало схему, предназначенную для сокрытия от акционеров и инвесторов истинного положения дел в финансах компании (ведение двойной отчетности,

завышение прибыли на 586 млн. долл., создание оффшорных компаний и товариществ, на которые списывались убытки компании, в связи с этим корпорация в 1996-2000 гг. не уплатила 400млн. долл. в виде налогов). 2. Предоставление ложной информации привело к неспособности компании финансировать свои торговые операции, нарушению прав и интересов акционеров, работников и инвесторов; подорвало репутацию самой компании, компаний-аудиторов и доверие к фондовому рынку в целом. 3. Несовершенство законодательства позволило руководству убедить служащих инвестировать пенсионные отчисления в акции «Энрон», не информируя их о тяжелом фин. положении компании, причем акции было запрещено продавать. В результате цена на акций упала, а работники потеряли свои пенсии

В июле 2002 года был принят закон Сарбейнса-Оксли предусматривающий более строгий контроль по отношению к должностным лицам и аудиторам. Закон создает новый надзорный орган для аудиторской деятельности при Комиссии по ЦБ. Закон обязывает компании создавать независимые аудиторские комитеты, которые (а не руководство) нанимают аудиторов для проверки счетов компании. Закон вводит упрощенную процедуру судебного преследования акционерами компаний их руководителей и аудиторов (тюремные сроки увеличились до 20-25 лет).

Воргашорская.

I. Нарушение прав государства: В соответствии с планом приватизации был сформирован фонд акционирования работников предприятия (ФАРП) в размере 9% уставного капитала общества, держателем которого являлся Фонд госимущества РК. После проведения дополнительной эмиссии акций АО “Шахта “Воргашорская”” доля акций ФАРП уменьшилась с 9% до 0,5%. Таким образом, эмитентом были нарушены требования законодательства об акционерных обществах о необходимости сохранения государственной доли при проведении дополнительной эмиссии акций.

II. Нарушение прав вла