Элементы пяти слагаемых конкуренции

При анализе угроз новых конкурентов оцениваются:

– Экономия от масштабов производства.

– Известность марки и дифференцированность продукции.

– Потребности в капитале при переходе с одного товара на другой.

– Доступность систем сбыта.

– Факторные преимущества (например, наличие собственного сырья).

– Влияние политики правительства и хозяйствующих субъектов.

Анализ конкуренции в отрасли предполагает учет следующего:

– Динамики развития отрасли, её рост.

– Постоянных затрат, добавленной стоимости, стоимости перехода.

– Спорадического избытка мощностей в отрасли.

– Различий продукции разных производителей, доступности информации.

– Имущественных долей компаний, известности марки.

– Препятствий к уходу с рынка.

При анализе угроз товаров-заменителей оценивают:

– Цены на заменители и стоимость переориентации на них.

– Склонность покупателей к использованию заменителей.

Анализируя влияние поставщиков, учитывают:

– Различия в качестве и стоимости поставляемого сырья.

– Наличие заменителей и стоимость перехода на них.

– Значение объемов для поставщика;

– Влияние сырья на конечного пользователя или на качество;

– Угроза интеграции с поставщиком по сравнению с угрозой интеграции с потребителем.

Анализируя влияние покупателей, учитывают:

– Зависимость цены спроса от общего объема закупок, известности марки, эффективности деятельности и прибыли покупателей, стимулирования лиц, принимающих решение о покупке.

– Концентрацию покупателей и производителей, объемы закупок, издержки переориентации покупателей, их информированность.

Слагаемые конкуренции определяют схему оценки привлекательности отрасли, отдельных рынков или их сегментов с учетом: природы внутренней конкуренции; барьеров входа в неё; влияния потребителей; влияния поставщиков; влияния товаров-заменителей. Анализ слагаемых конкуренции позволяет определить потенциальные трудности развития бизнеса в конкретной отрасли, оценить возможности их преодоления. Наиболее эффективны предприятия, приспособившиеся наилучшим образом к окружающей обстановке с учетом собственных возможностей. Следует учитывать, что окружающая среда бизнеса имеет динамичную природу и её необходимо постоянно отслеживать для текущего совершенствования структуры отрасли.

Вопросы для закрепления:

1. Зачем предприятие проводит анализ слагаемых конкуренции?

2. Каковы слагаемые конкуренции? Какое из слагаемых имеет центральное значение?

3. На что направлен анализ различных слагаемых конкуренции?

4. Из каких элементов состоит каждое из пяти слагаемых?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Целью стратегического анализа является получение доходов выше средних по экономической системе с учетом выбранной стратегии деятельности, определенных границ деятельности и выявленных слагаемых конкуренции. См. рис.15.1. Повышение доходов может быть достигнуто выбором сферы деятельности в отрасли или на рынке (для которых показатели выше средних), либо совершенствованием деятельности в ранее освоенных отрасли или рынке.

		Стратегия деятельности		Границы деятельности		Слагаемые конкуренции
		Стратегический анализ

 

 

Рис.15.1. Факторы стратегического анализа

§ Выбор сферы деятельности в отрасли или на рынке, для которых показатели выше средних, предполагает: определение привлекательных отраслей, рынков их динамики и требуемых возможностей; выявление отраслей и рынков, освоение и деятельность на которых соответствует Вашим возможностям. Решение этой задачи предполагает необходимость реализации стратегии управления активами.

§ Совершенствование деятельности в ранее освоенных отрасли или рынке предполагает: выявление тенденций и динамики Ваших отрасли и рынка; определение направлений подавления конкурентов; прогноз факторов, которые могут вызвать перемены структуры отрасли. Решение этой задачи предполагает необходимость реализации стратегии конкурентной борьбы.

Анализируя факторы и соответствующие показатели среды нашей деятельности, их можно подразделить на контролируемые, которые формируются под воздействием нашей хозяйственной деятельности и исходные, под воздействием которых наша деятельность разворачивается.

1. К контролируемым отнесем следующие факторы эффективности работы организации в сравнении с конкурентами: объема продаж; относительной доли рынка; относительной стоимости продукции; обоснованности ценообразования; отношения потребителей к потенциалу компании и качеству ее продукции.

2. Исходные факторы, подверженные нашему влиянию, следует учитывать для того чтобы извлекать максимум выгоды, опираясь на конкретные их сочетания: результатов деятельности конкурентов; барьеров для появления новых конкурентов; отраслевых тенденций появление новых продуктов; финансовых результатов деятельности отрасли.

3. Исходные факторы, не подверженные нашему влиянию, следует учитывать для повышения эффективности деятельности предприятия (законодательная среда, инфляция, доходы населения, государственная политика).

 

Привлекательность рынка

При норме прибыли выше средней рынок привлекателен, в результате происходит приток капиталовложений в отрасль за счет новых участников и реинвестирования прежних. Новые конкуренты будут появляться пока норма прибыли в данной отрасли будет выше чем в других отраслях. Усиливающаяся конкуренция снизит норму прибыли.

При рыночном равновесии норма прибыли в отрасли такая же, как и в других отраслях. В жизненном цикле продукта и отраслевого сегмента обычно в определенный момент начинается спад. Это обусловлено тем, что появляется некоторый продукт-заменитель Вашего и т.п. Это снижает норму прибыли. Чем жестче конкуренция в отрасли, тем резче бывает спад.

Когда норма прибыли ниже средней, происходит вывод капитала в другие отрасли, при этом происходит сокращение производственных мощностей и устранение слабых конкурентов. В соответствии с этим в условиях развитого рынка наблюдается тенденция уравнивания норм прибыли с учетом риска, что необходимо помнить, оценивая варианты использования собственного капитала.

Не все отрасли одинаково прибыльны, также как не все конкуренты получают одинаковые доходы (см. рис. 15.2). Можно работать успешно в неблагополучных отраслях и наоборот.

Рис. 15.2. Иллюстрация различий прибыльности работы в отраслях

 

Предприятия одной отрасли работают по-разному, поэтому среди них обычно есть как высоко, так и низко прибыльные. То есть можно успешно работать в слабой отрасли и наоборот. Понимание состояния предприятий отрасли необходимо для проведения эффективной конкурентной стратегии своего предприятия. Минимальный доход на АК в наиболее прибыльной отрасли соответствует границе наименее успешной деятельности. Оправданной будет деятельность предприятия (той или иной отрасли), при которой обеспечивается более высокий доход, чем у самого плохого предприятия в самой хорошей отрасли

 

Стратегия успеха

Результаты анализа пяти слагаемых конкуренции позволяют определить привлекательность сегмента рынка, а анализ наших возможностей по обслуживанию рынка – способности выиграть. В соответствии с этим мы можем поместить нашу компанию на определенное место в матрице использования своих ресурсов. См. рис.15.3.

 

 

 

Рис. 15.3. Матрица использования ресурсов компании

 

Компания, вкладывающая деньги в расширение сети сбыта, в нашем примере, представляет выгодную для себя стратегию, для которой она обладает достаточными ресурсами (см. рис.15.3). При этом компания, вкладывающая деньги в диверсификацию своей деятельности посредством освоения новой для себя продукции, использует свои ресурсы не оправдано, поскольку таким образом входит на непривлекательный для неё рынок. Т. о. используя стратегический анализ, предприятие определяет приоритеты целесообразного приложения его ресурсов.