ВОПРОС 31 Разработка и выбор альтернативных маркетинговых стратегий для туристического предприятия с помощью матрицы «продукт-рынок»

Для разработки альтернативных стратегий также используют матрицу возможностей Ансоффа или матрицу «продукт-рынок». На одной оси матрицы (y) присутствуют два значения рынка: старый и новый, а на второй оси (x) - два значения продукта: старый и новый. Четыре разных сочетания рынка и продукта дают четыре принципиально разных варианта альтернативных стратегий.

Сочетание «старый продукт - старый рынок» названо стратегией глубокого проникновения на рынок. Она заключается в поиске предприятием способов увеличения сбыта на существующих рынках путем активизации маркетинговых действий, включая интенсификацию средств продвижения туристского продукта, повышение имиджа предприятия и его продукта и т.п. Она подходит предприятиям, которых в принципе устраивает их положение на рынке, их продукт, а также тем, которые не желают подвергать себя риску или не имеют достаточно ресурсов на инновационную деятельность. Вероятность успеха данной стратегии оценивается примерно в 50%. Расходы на ее реализацию наименьшие, по сравнению с другими альтернативными стратегиями.

Комбинация «старый рынок - новый продукт» в рейтинге вероятности успеха стоит на втором месте с 33%. Данная стратегия, названная стратегией разработки продукта, одна из наиболее распространенных на молодом туристском рыке Беларуси, где туроператоры постоянно работают над новыми направлениями. Данная стратегия подходит для туристских предприятий, акцентирующих внимание на обслуживании постоянных лояльных предприятию клиентов, которые хотят попробовать чего-нибудь нового. Маркетинговый бюджет на реализацию данной стратегии примерно в восемь раз превышает расходы на предыдущую стратегию.

Стратегия развития (расширения) рынка составлена из комбинации «старый продукт - новый рынок» и предполагает большие маркетинговые усилия предприятия в направлении поиска и завоевания новых целевых рынков потребителей. Это может быть реализовано путем вовлечение новых сегментов на уже знакомой территории, на которой предприятие работает с уже освоенным целевым рынком или путем переноса деятельности на новую территорию, например, путем открытия новых филиалов в других районах города или других городах. Шансы на успешную реализацию данной стратегии оцениваются в среднем в 20%. Маркетинговые затраты в данном случае превышают базисные примерно в четыре раза.

Наиболее рискованной является стратегия диверсификации, представляющая комбинацию «новый продукт - новый рынок». Вероятность ее успешной реализации является минимальной и оценивается в 5%. Другими словами, только 5% всех предприятий рискнувших предложить совершенно новый продукт новому для себя целевому рынку потребителей достигает поставленной цели. В такой динамично развивающейся отрасли, как туризм, на молодом формирующемся рынке Беларуси шансы на успех данной стратегии, вероятно, выше указанной цифры. Данную стратегию могут выбирать, как крупные предприятия, располагающие значительными финансовыми ресурсами, с целью расширения своего рынка, пытаясь предложить новым сегментам что-то новое, так и небольшие компании, решившие радикально изменить направление своей деятельности.

Оценка и выбор подходящей маркетинговой стратегии, производится на основе анализа и оценки внутренних возможностей предприятия, внешней среды, целевого рынка с учетом поставленных маркетинговых целей. При выборе той или иной стратегии учитываются следующие факторы внутренней среды предприятия:

· конкурентные преимущества и слабости;

· корпоративные цели;

· финансовые и другие ресурсы;

· степень амбициозности или консерватизма руководства;

· квалификация персонала;

· время на разработку и реализацию стратегии;

· эффективность использования предыдущих стратегий.

Выбирается та стратегия, которая улучшит конкурентное положение предприятия, приведет его к намеченной цели и не повлечет за собой чрезмерные затраты.

Полноценное стратегическое маркетинговое планирование, как правило, используется лишь на крупных туристских предприятиях. Осуществлению маркетингового планирования на многих небольших предприятиях туристкой индустрии Беларуси препятствуют следующие факторы: турбулентность окружающей среды, ограниченные финансовые средства, сравнительно невысокий уровень маркетинговой культуры работников, дефицит маркетинговой информации и надлежащих методик для практической реализации концепции маркетинга.

 

ВОПРОС 33 Стратегия массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

 

Для разработки альтернативных стратегий можно использовать модель М. Портера, опирающуюся на два типа конкурентных преимуществ: издержки и специализацию и выделяющую три альтернативные стратегии: массового маркетинга, дифференцированного маркетинга и концентрированного маркетинга.

Применяя стратегию массового маркетинга или стратегию преимущества по издержкам, предприятие стремится выйти на большой рынок с целью реализации на нем большого объема продукта массового потребления. С помощью массового производства оно может снизить до минимума удельные издержки и предлагать продукт по низкой цене. Это дает возможность владеть более высокой долей прибыли относительно соперников, быстрее реагировать на увеличение себестоимости и притягивать клиентов, опирающихся на уровень цен. На практике эта стратегия применяется туроператорами, имеющими разветвленную агентскую сеть. Менеджерам необходимо следить за издержками и изыскивать возможности для их минимизации, а также не допускать снижения и без того сравнительно невысокого качества турпродукта.

Стратегия дифференциации основывается на предложении определенных туристских продуктов для конкретных целевых рынков. Данная стратегия подходит больше для небольших туроператоров, имеющих богатый опыт работы на рынке. Стоимость продукта в данном случае не играет существенной роли.

Стратегия концентрированного маркетинга или фокусирования состоит в концентрации усилий компании на одном или небольшом количестве сегментов рынка, предлагая им особенный продукт. Весь маркетинговый инструментарий настраивается на этот целевой рынок. Располагая, как правило, большей информацией о данном сегменте фирма имеет возможность более качественно обслужить потребителей, формируя, таким образом, хорошую репутацию. В тоже время ставка на один сегмент достаточно рискованна в условиях рынка, не отличающегося стабильностью.

 

 

ВОПРОС 30 Формирование общей маркетинговой стратегии предприятия.

 

Чтобы быть эффективной маркетинговая деятельность должна быть тщательно и правильно спланирована. В качестве стержня долгосрочного и среднесрочного маркетингового планирования выступает маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия – это план (средство) для достижения маркетинговых целей предприятия, в котором отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы и производственные возможности. Стратегия — это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она желает находиться. Маркетинговая стратегия самым тесным образом связана с общей стратегией развития предприятия и разрабатывается только после того, как определена общая стратегия ведения бизнеса.

Главные задачи маркетинговой стратегии в индустрии туризма – уменьшить степень неопределенности и риска и обеспечить концентрацию ресурсов на приоритетных перспективных направлениях деятельности предприятия.

Стратегия разрабатывается на основе выявленных в результате маркетинговых исследований рыночных и маркетинговых возможностей предприятия, его конкурентных преимуществ.

Формирование маркетинговой стратегии туристического предприятия включает в себя следующие основные этапы:

· постановку маркетинговых целей;

· разработку альтернативных стратегий;

· выбор и оценку перспективной стратегии.

Постановка целей – это исходная позиция в планировании маркетинга предприятия. Целями считаются результаты или рубежи, которых предприятие собирается достичь в итоге реализации маркетинговых мероприятий. Цели являют собой совокупность количественных показателей и качественных характеристик, отражающих результаты маркетинговой деятельности за конкретный промежуток времени. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени, имеющими иерархическую структуру и поддающимися контролю. Получение определенной величины прибыли, увеличение доли рынка на определенный процент, выход на новый рынок с новым продуктом, улучшение качества обслуживания, повышение имиджа фирмы – вот лишь некоторые примеры целей маркетинговой стратегии.

Цель выступает в качестве стержня, ядра программы, вокруг которой группируется комплекс разнообразных маркетинговых мероприятий, составляющих основное ее содержание.