Инновационный менеджмент представляет собой систему управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Он базируется на основополагающих моментах: 1) целенаправленного поиска идеи, служащей фундаментом для данной инновации; 2) организации инновационного процесса для данной инновации (что предполагает проведениеорганизационно-технического комплекса работ по превращению идеи в вещь (новый продукт, материализованная форма операции), готовую для продвижения на финансовом рынке и для продажи); 3) процесса продвижения и реализации инновации на рынке (что составляет определенное искусство, требующее творческого подхода и активных действий продавцов).

Управление инновациями включает функционирование двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления). Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством движения информации. Это движение информации (поток документов) и представляет собой сам процесс управления.

Субъект управления в деле управления инновациями – это отдельный работник (группа работников), который(ые) посредством приемов управленческого воздействия осуществляет(ют) целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления в деле управления инновациями являются инновации (продукты, операции), инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов, а также покупателей).

Третьим элементом системы управления инновациями является информационный продукт. Процесс управления инновациями осуществляется через движение информации: внешней, командной, о состоянии объекта управления до управления им и после управления и др. Движение информации означает процесс сбора, хранения, переработки, передачи информации, контроля за её движением и оценку результативности её использования для воздействия со стороны субъекта управления на объект управления.

Схема управления инновациями приведена на рис. 10.

Рис. 10. Схема управления инновациями

 

В управлении инновациями выполняются функ­ции, которые определяют формирование структуры системы управ­ления.

Различают два типа функций: 1) функции субъекта управления; 2) функции объекта управления.

К первым относятся: 1) прогнозирование; 2) планирование; 3) организация;

4) координация; 5) регулирование; 6) стимулирование; 7) контроль.

Функции субъекта управления представляют собой общий вид деятельности, выражающий направление осуществления воздействия на отношения людей в хозяйственном процессе.

Эти функции есть конкретный вид управленческой деятельности. Они последовательно складываются из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования его в команду.

Функция прогнозирования (от греч. prognosis – предвидение) в управлении инновациями охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей. Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующих изменений.

Функция планирования – охватывает комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и их воплощению.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих некоторую программу на базе каких-либо правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка методических указаний, инструкций и т.п.

Функция координации означает согласование работ всех звеньев системы управления. Координация «работает» на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.

Функция регулирования в управлении инновациями заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической системы в случае, когда эта система отклоняется от установленных параметров.

Функция стимулирования выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля в управлении инновациями заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций. Посредством контроля собирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла инновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организацию управления инновациями. Контроль предполагает анализ технико-экономических результатов. Анализ также является частью планирования. Контроль в инновационном менеджменте должен рассматриваться как оборотная сторона планирования инноваций.

Объект управления (управляемая подсистема) в управлении инновациями выполняет функции: 1) рискового вложения капитала; 2) организации инновационного процесса; 3) организации продвижения инноваций на рынке, а также её диффузии.

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт (операцию) всегда связано с неопределенностью. Поэтому оно обычно осуществляется через создание венчурных фондов.

Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация деятельности по созданию, реализации и диффузии инноваций. Действие этой функции затрагивает весь инновационный процесс.

Функция продвижения и диффузии инновации проявляет себя на рынке и состоит в создании эффективной системы мер по распространению новых продуктов: рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта.

Организация управления инновациями представляет собойсовокупность процессов (действий), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Элементами любого трудового процесса являются работник, орудия труда, предмет труда и применяемая в процессе труда технология. Для нормального осуществления трудового процесса все его элементы надо скоординировать во времени и пространстве, что и делает организация. Таким образом, организация любого процесса (трудового, хозяйственного, управленческого) является деятельностью по связыванию во времени и пространстве всех элементов этого процесса.

Организация инновационного менеджмента (управления инновациями) представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание его элементов в процессе управления инновациями. Элементы процесса управления инновациями: а) орудия труда; б) предметы труда; в) технология менеджмента.

В инновационном менеджменте орудием труда служат различные технические средства (аппараты, предназначенные для сбора анализа, хранения и передачи информации (компьютеры и сети (в том числе Интернет), терминалы, электронные устройства, телефаксы и т.п.). Предметом труда является информационный продукт (прежде всего командная информация), а технология инновационного менеджмента представляет собой совокупность методов и форм реализации информационного продукта как управляющего воздействия на создание, продвижение и диффузию инноваций.

Организация инновационного менеджмента связывает в систему функционирования во времени и пространстве указанные элементы процесса. Управление инновациями включает: 1) инновационный процесс; 2) определение цели управления инновацией; 3) выбор стратегии менеджмента инновации; 4) определение приемов управления инновацией; 5) разработку программы управления инновацией; 6) организацию работ по выполнению программы; 7) контроль за выполнением намеченной программы; 8) анализ и оценку эффективности приемов управления; 9) корректировку приемов менеджмента инновации.

Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации – в самом инновационном процессе. Инновационный процесс – это базис, от которого зависит в дальнейшем эффективность использования приемов управления инновациями.

При организации управления инновациями определяется цель управления данным новым продуктом или операцией. Это может быть прибыль, привлечение денежных средств, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок, поглощение других институтов, поднятие имиджа и т.п.

Важным этапом организации является выбор стратегии управления инновациями. От этого зависит и правильность выбора приемов управления инновацией, их результативность и эффективность.

Подходы к решению задач по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть разнообразными. Управление инновациями обладает вариативностью. Последнее означает сочетание стандартов и неординарности комбинаций, неповторимость способов действия в конкретной ситуации (ad hoc – от англ. – по случаю, ситуационно).

Управление инновациями отличается динамичностью, а его эффективность зависит от быстроты реакции на изменение условий рынка и экономической ситуации. Поэтому управление инновациями должно базироваться на знании стандартных приемов менеджмента, умении правильно оценивать конкретную ситуацию в стране и регионе, состояние рынка. Готовых рецептов в инновационном менеджменте нет, но, зная приемы решения задач, можно добиться успеха в конкретной ситуации. Важный этап управления инновациями – разработка программы и организация деятельности по выполнению намеченных в ней работ.

Программа управления инновацией – это комплекс действий исполнителей, согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению для достижения поставленной цели. Программы могут быть целевые, рабочие, комплексные.

Приемы управления инновациями и их сущность. Прием инновационного менеджмента – это способ воздействия субъекта управления на объект управления, который включает в себя инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации. Движение инновации от её возникновения до диффузии связано с движением инвестиций, вложенных в эту новацию. Поэтому все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях, возникающих в процессе движения инноваций на рынке. Общим содержанием всех приемов управления инновациями является воздействие на инновации денежных отношений, возникающих между продуцентом или продавцом инновации, с одной стороны, и покупателем этой инновации – с другой.

Приемы обычно подразделяют на группы (табл. 10).

Маркетинговая деятельность – это управление спросом. Следовательно, маркетинговая деятельность в области инноваций означает управление спросом на инновации на основе классификации спроса, анализа рыночных возможностей, разработки и применения маркетинговых комплексов (ценовая политика, коммуникационная политика, диффузия инноваций). Она начинается с разработки схемы классификации спроса на новые продукты и операции. Такая классификация спроса создает основу для изучения спроса, сегментирования рынка инноваций, отбора целевых сегментов и для позиционирования инноваций на рынке. В основу классификации спроса могут быть положены, например, следующие признаки: интересы и привычки покупателя; психофизиологическая реакция покупателя на новый продукт; реакция поведения покупателя на инновации; степень удовлетворения потребностей покупателя (табл. 11).

Таблица 10

Приемы управления инновациями

 

Группа	Область приложения	Перечень приемов
	Стадия производства инновации	Способы маркетинговых воздействий на инновации (способы маркетинговых исследований, планирование маркетинга инноваций), бенчмаркинг
	Все фазы жизненного цикла инновации (производство, реализация, продвижение, диффузия)	Инжиниринг, реинжиниринг инновации, брэнд-стратегия инновации
	Стадии реализации, продвижения и диффузии инновации	Ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер

 

Маркетинг инноваций как функция менеджмента направлен на эффективную реализацию инновации, применяет программно-целевой метод планирования и системный подход к управлению реализацией инноваций. Он предполагает изучение рынка и приспособление к функционированию рынка в данный момент и воздействие на него, означает активные действия продуцентов, продавцов, покупателей на рынке реализации инновации.

Таблица 11

Классификация спроса на инновации

 

Признак	Вид спроса	Характеристика
Интересы и привычки покупателя	На новый продукт	Устойчивость спроса на новый продукт
На новую операцию	Устойчивость спроса на техпроцесс или операцию
По видам новшеств	Спрос на конкретный продукт (операцию)
Психофизиологическая реакция покупателя на новый продукт	Фиксированный	Устойчивый спрос на конкретные виды инноваций, постоянно предоставляемые продавцом
Альтернативный	Спрос на инновации покупателя, сделавшего свой выбор на базе анализа финансов, соотношения уровня доходности и степени риска и др.
Импульсный	Неожиданность спроса на инновацию. Покупатель, сделав выбор в пользу какого-то нового продукта меняет свое решение в пользу другого нового продукта
Реакция поведения покупателя	Постоянный	Устойчивость спроса на новые продукты (операции), вызванная интересами покупателя
Случайный	Спрос на новые продукты (операции), вызванный действиями покупателя
Степень удовлетворения потребностей покупателя	Реализованный	Полная удовлетворенность предъявленного спроса на новый продукт (операцию)
Неудовлетворенный	Отсутствие предложения инновации. Объем спроса на инновацию намного превышает предложение
Формирующийся	Спрос нечетко выражен и постоянно меняется под воздействием каких-либо факторов

 

Маркетинговая деятельность начинается с определения потребностей покупателя инновации. Затем производится комплексное исследование рынка. Исследование целесообразно начинать с сегментирования рынка, что означает разбивку рынка на четкие группы продавцов и покупателей по различным признакам. Сегментирование рынка служит основой для капитального исследования рынка по секторам. Целью исследования является выявление спроса, его емкости и рыночных возможностей, определение перспектив дальнейшего улучшения и расширения вида новых продуктов, технологий, а также позиционирование инновации.

Маркетинг инноваций – это целевой маркетинг. Он основан на выборе определенного сегмента рынка с последующей разработкой инноваций и комплексов маркетинга применительно к данному сегменту. Характерной чертой целевого маркетинга является направленность его не на весь рынок и не на его отдельные звенья, а на его отдельные части, которые заранее выбираются на основе сегментации рынка. Это позволяет сосредоточить внимание и сконцентрировать маркетинговые исследования на конкретном сегменте рынка, обеспечивающем наибольшую прибыль для продуцента, продавца и покупателя инноваций.

Бенчмаркинг (от англ. bench – место, marking – отметить) – способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в работе своей компании.

Применительно к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности специалистов. Последняя включает: 1) самоуспокоенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами; 2) нежелание рисковать денежными средствами, что означает нежелание тратить деньги на покупку информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономию всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговых исследованиях; 3) опасение, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный. Первый представляет сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Инжиниринг инноваций. Происходит от англ. engineering – «изобретательность, знание» и означает комплекс инженерно-консультационных услуг по созданию новых объектов или крупных проектов. Он затрагивает прежде всего создание инновационного проекта.

Инжиниринг инноваций – это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации. В комплекс входит:

1) проведение исследований рынка и выбор перспективного сегмента рынка для нововведений;

2) установление цели финансовых изменений на рынке и определение задач, встающих перед инновациями;

3) технико-экономическое обоснование инновационного проекта;

4) разработка рекомендаций по созданию нового продукта/операции;

5) определение объема затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, сроков выполнения работ по проекту и экономической эффективности инновационного проекта в целом;

6) оформление проекта в виде документа;

7) консультации работников-исполнителей мероприятий по проекту.

Инжиниринг инноваций ставит задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.

Инжиниринг инноваций имеет специфические особенности:

1) воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежей, планов, графиков и т.п. или не иметь такого носителя, например, обучение персонала, консультации и т.п.;

2) инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику. Последняя воплощается, прежде всего, в бренде;

3) инжиниринг инноваций в отличие от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов их реализации.

На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий инжиниринговых услуг и обмена технологиями. В действительности инжиниринговые услуги – это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.

Стоимость услуг оценивается как: 1) повременная оплата специалистов; 2) оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение; 3) процент от стоимости инновационного проекта; 4) оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.

При разработке крупных инновационных проектов продуцент может привлечь к работе специалистов на основе прямых переговоров с ними (трудовой контракт) или путем проведения подрядных торгов (тендеров).

Реинжиниринг инновации представляет инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. М. Хаммер, вводя в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение: «Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, решающих, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы»[33].

Специалисты различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития. Первый вызывается резким падением объема продажи продукта в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа продавца инновации. Такое положение является свидетельством наметившейся тенденции к снижению конкурентоспособности на рынке, а возможно, и к его банкротству. Поэтому возникает потребность в реализации мер по ликвидации наметившегося кризиса.

Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла предела, выше которого продажа инновации невозможна. Он рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса. Он предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процессу-реинжинирингу.

Последний представляет собой оптимизацию и управление хозяйственным процессом. Его целесообразно организовывать на принципах: 1) ориентации на весь процесс; 2) ориентации на качественный скачок; 3) ликвидации закомплексованности в бизнесе; 4) использования эффективных технологий.

Первый принцип означает, что действенный результат при перестройке бизнес-процесса может быть получен только при реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач этого процесса.

Ориентация на качественный скачок означает, что хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит целью не устранение отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв в технологии производства и продажи продукта. Это невозможно осуществить без перехода на новые принципы действия в работе всех подсистем (технико-технологической, организационно-психологической, экономико-управленческой) производственных систем, без знания законов развития систем.

Ликвидация закомплексованности предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса.

Принцип использования эффективных технологий информационного продукта направлен на применение результативных форм рекламы и СМИ, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование Интернета, консультаций в СМИ и др.

Бренд-стратегия инновации. Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной борьбе во многом определяется правильно разработанной бренд-стратегией, а также эффективностью её применения.

В широком понимании бренд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брендов на рынке. Бренд (от англ. brand – клеймо, фабричная марка) представляет собой совокупность материальных (вещественных) и нематериальных (неосязаемых) характеристик товара (услуги), которые, соединенные воедино, формируют сознание потребителя и определяют место хозяйствующего субъекта на рынке. Бренд – это целостный маркетинговый комплекс по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке. Это понятие достаточно тесно связано с понятием гудвилл (от англ. good will – престиж), означающим денежную оценку имиджа фирмы, её деловых связей на рынке.

Как прием управления инновациями брэнд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брендов инноваций. Бренд инновации можно определить как систему характерных (материальных и нематериальных) свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также её продуцента или продавца. Бренд содержит материальные и нематериальные характеристики, которые в совокупности и составляют предмет продажи. К материальнымхарактеристикам относятся такие характеристики продукта, имеющего форму вещи, как сырье, из которого сделан данный продукт, его вес, внешний вид, его устройство и т.д.

Нематериальные характеристики инновации включают в себя преимущества или удобства, которые дает владельцу пользование данной инновацией, например продолжительность операции, реклама, цена и т.п.

Бренд-стратегия инновации включает в себя следующие этапы:

1) анализ ситуации на рынке и выбор пути разработки инновации;

2) поиск идеи и планирование выпуска инновации;

3) организационные мероприятия (маркетинговые исследования, изучение спроса, проведение рекламной компании и т.п.);

4) организацию выпуска инновации;

5) оценку результатов инновации на рынке;

6) разработку и осуществление мер по продвижению инновации.

Бренд инновации имеет определенные свойства. Под свойствами бренда понимаются функциональные и эмоциональные ассоциации, которые покупатели присваивают новому продукту или операции. При этом под ассоциацией понимается связь, образующаяся при определенных условиях между ощущениями, восприятиями, представлениями, идеями и другими психофизиологическими комплексами человека.

Использование предприятием эффективной бренд-стратегии дает ему многие конкурентные преимущества, к которым можно отнести:

1) бренд предприятия создает естественную преграду на пути конкурентов, вынуждая конкурентов к инвестированию капитала в исследование рынка, проведению маркетинговых исследований, занятию бенчмаркингом, рекламными кампаниями;

2) наличие эффективного бренда облегчает предприятию вывод на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков;

3) бренд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды сформированный хороший бренд может защитить долю субъекта рынка без больших затрат на рекламную кампанию и без резкого снижения цен на продукт.

Важно отметить, что у современных предприятий изначально узкое понимание брэнда сегодня расширяется до понятия «бренд-капитал». Неслучайно бизнес-стратеги компании «Pricewaterhouse Coopers»[34] говорят о «перевертывании» пирамиды традиционного бизнеса (рис. 11). Они отмечают неизбежность больших перемен, которые обусловлены Интернетом и электронным бизнесом и проистекают из таких явлений, как глобализация и интеграция рынков капитала, упрощение производственных процессов и трансформация промышленности.

В ушедшем веке компании имели мощную материальную базу. Различие активов определялось различием бизнеса (производственные центры, центры распределения, финансовые институты, больницы или магазины, телекоммуникационные компании, системы кабельного телевидения, развлекательные центры). Однако эффективное управление активами в последние 20 лет потребовало концентрации усилий на выстраивании или интеграции национальных и глобальных операций компаний, упрощения цепочек взаимоотношений «поставщик-покупатель», интеграции с поставщиками и дистрибьюторскими сетями, стандартизации и совершенствовании бизнес-процессов, общем улучшении характеристик и повышении эффективности бизнеса. Параллельно финансовые менеджеры концентрировали внимание на уровне прибыли на капитал, прибыли на вложения, оборачиваемости активов и других показателях эффективности управления предприятием. Процессы концентрации промышленности, помимо прочего, вели к консолидации физического капитала на национальном и глобальном уровнях с целью обеспечения роста объемов производства.

В 90-е гг. внимание компаний было сосредоточено на эффективном использовании оборотного капитала (сырья, запасов, незавершенного производства, готовой продукции) с целью повышения оборачиваемости запасов, снижения текущих издержек на хранение запасов, а также на повышении эффективности исполнительных систем для уменьшения устаревания и повышения спроса. Ключевыми индикаторами были производительность, оборачиваемость запасов и эффективность капитала, в том числе оборотного.

Это внимание, уделявшееся в 90-х гг. эффективности использования оборотного капитала, было результатом экономических сдвигов, происшедших в предыдущее десятилетие, ведь до 80-х гг. реальная стоимость капитала была равна нулю или отрицательной величине в течение ряда десятилетий. По сути, реальная доходность капитала (равная разнице между номинальной доходностью и инфляцией) была близка к нулю или отрицательной величине из-за высокой инфляции. В этих условиях оборотный капитал был в известном смысле бесплатным, и менеджеры не уделяли достаточного внимания совершенствованию управления оборотным капиталом.

 

 

Рис. 11. Схема перехода к электронному бизнесу

 

Однако резкое изменение реальной процентной ставки в 80–90-е гг. изменило ситуацию в целом. Компании стали иметь дело с реальной стоимостью операций и осознали, что обладание и управление всеми составляющими производства (с соответствующей потребностью в оборотном капитале) не могут быть предпочтительной экономической моделью.

Работники компаний (человеческий капитал) в 90-е гг. концентрировали свое внимание на составляющих производства. В моделях производства учитывались все элементы цепочки взаимоотношений «поставщик-потребитель»: источники снабжения, производство, дистрибуция, финансовый учет, разработка новой продукции и вывод её на рынок, маркетинг и реклама, реализация. И хотя в последние годы все большее внимание уделялось запросам потребителя и его ответной реакции, т.е. бренд-капиталу, в большинстве крупных компаний преобладающую роль играла разработка новой продукции, её производство и реализация через «навязывание» потребителям, а не его «притягивание».

Однако пришла радикальная революция в бизнесе. Опросы руководителей крупного бизнеса конца 90-х гг. показали: рынок больше не дает традиционным компаниям столь щедрого вознаграждения, как в прошлом. Все стремятся увеличить скорость бизнес-процессов, но, тем не менее, финансовые показатели традиционных компаний оказываются намного ниже показателей компаний, которые успешно применили электронные бизнес-технологии. Электронный бизнес оказался более подвижным и смог добиться большего прироста доходности капитала. Поэтому большинство руководителей компаний ощущают сегодня необходимость перехода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной, которая показана на рис. 11 (справа) и в табл. 12. Эта модель ориентирована на управление брендом и быстрое создание новой продукции.

Таблица 12

Сравнительный анализ традиционного и электронного бизнеса

 

Виды капитала	Традиционный бизнес	Е-бизнес
Физический капитал	Высокий уровень (владение производством)	Низкий уровень (передача производства внешним структурам)
Оборотный капитал	Высокий уровень (незавершенное производство, готовая продукция)	Низкий уровень (прямые поставки потребителям)
Человеческий капитал	Ориентация на производство	Ориентация на потребителя
Бренд-капитал	Стратегия «навязывания продукции»	Стратегия «притягивания потребителя»

 

В стремлении увеличить прирост доходности капитала и сконцентрировать усилия на основной деятельности бренд-компании все меньше опираются на свой физический капитал. Стратегия их заключается в передаче составляющих производственного процесса, связанных с физическим капиталом, внешним структурам и в распределении их по цепочке «поставщик-потребитель». Так, модель бизнеса уровня В2В[35] разделяет компании на две группы: те, что имеют небольшой капитал, но владеют брендом, и те, что группируются вокруг первых, образуя сети внешних структур[36]. Сети СДС предоставляют бренд-компаниям цепочки «поставщик-потребитель», «спрос-предложение», а также различные услуги (обработка финансовой информации, учет, технологические сервисы, подбор персонала).

Таким образом, СДС организуют своего рода «интерфейсы» для всех, включая собственно бренд-компанию и ее клиентов.

Бренд-компании с малым капиталом, работающие в тесной кооперации с сетью СДС – новое явление в современном бизнесе. Хотя бренд-компании перекладывают большую долю процессов и функций на СДС, они все равно могут рассматриваться как их составная часть независимо от того, являются ли они инициаторами создания СДС или контролируют их. Это одно из свойств новых структур: СДС могут выбирать бренд-компании в качестве партнеров по альянсу.

Ценовой прием управления. Этот прием представляет собой в инновационном менеджменте способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает в себя два основных элемента: 1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации; 2) ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и диффузии инновации. Эти элементы образуют структуру ценового приема управления (рис. 12).

По классическому выражению цена представляет собой денежное выражение меновой стоимости товара. Стоимость товара есть овеществленный в товаре труд. При совпадении спроса на товар с его предложением цена соответствует стоимости. Цена имеет два предела: нижний и верхний. Нижним пределом цены выступает себестоимость производства товаров и издержки обращения, т.е. затраты, связанные со сбытом товара. Верхний предел цены определяется спросом на данный товар.

 

 

 

Рис. 12. Структура ценового приема управления инновацией

 

Фронтирование рынка, или фронтинг (от англ. front – выходить на) – это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка. Оно связано с решением комплекса задач.

Выход на рынок, уже занятый другим субъектом, (или на зарубежный рынок) продавец инновации начинает с решения главной задачи: «по какой цене продавать данную инновацию?» Самая большая ошибка заключается в подходе продать инновацию на каких угодно условиях, лишь бы ее купили. Единственным преимуществом этого подхода является то, что продавец заявил о себе, дал информацию о своем существовании.

Однако принцип «неважно по какой цене, но лишь бы продать» ведет к невыгодным сделкам, подрывая будущий престиж инвестора продавца. Инвестор-покупатель будет в дальнейшем стремиться купить у этого продавца любую инновацию по низкой цене.

Второй задачей, решаемой при захвате рынка, является анализ будущего рынка своей инновации.

Анализ будущего рынка своей инновации есть не что иное, как маркетинговое исследование. Реализация маркетинговой политики начинается с разработки стратегии маркетинга, которая включает в себя пять концепций: 1) сегментации рынка; 2) выбора целевого рынка; 3) выбора методов выхода на рынок; 4) выбора маркетинговых средств; 5) выбора времени выхода.

Изучение рынка неотделимо от инновации, предназначенной к продаже. Перед экспортом инновации обычно возникает три базовых вопроса: