Где Эк – экспортная конкурентоспособность; Nпз – число заявок на патенты, поданных за рубежом; Nзв – число заявок на патенты, поданные внутри страны.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Где Эк – экспортная конкурентоспособность; Nпз – число заявок на патенты, поданных за рубежом; Nзв – число заявок на патенты, поданные внутри страны.



Число и распределение патентных заявок, проданных в зарубежных странах, свидетельствуют о перспективных рынках для экспортеров технологий. Наличие значительной разницы между числом зарубежных заявок национальных фирм и заявок, поданных внутри страны свидетельствует об отставании уровня научно-технических решений в стране. А это исключает зарубежное патентование части национальных изобретений.

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Расскажите, как ведется оценка эффективности инновационной деятельности?

2. Назовите виды эффектов и поясните, что они отражают.

3. Какие существуют показатели экономической эффективности инноваций?

4. Поясните, зачем нужна патентно-лицензионная работа в организации.

5. Какими нормативно-правовыми актами регулируются отношения в сфере интеллектуальной собственности?

6. Дайте классификацию объектов интеллектуальной собственности.

7. Какова роль патентов в инновационной деятельности?

8. Что такое конвенционный приоритет изобретения?

9. Какие объекты интеллектуальной собственности не охраняются Патентным законом РФ?

10. Что собой представляет лицензирование? Какие бывают виды лицензий?

11. Кто такие «лицензиар» и «лицензиат»?

12. Что такое уровень изобретения? Какие они бывают? Почему мелкие изобретения легче внедрять?

13. Какие выводы следуют из динамики патентования различных объектов промышленной собственности в последние годы в России?

14. Что такое «роялти» и «паушальный платеж»?

ПЕРСОНАЛ И СТРУКТУРА

ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Только в коллективе ничтожество обретает силу.

Владимир Голобородько

Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей. К ним относится: 1) новизна и сложность работ участников инновационного процесса; 2) широкий диапазон характеристик личности творческих работников; 3) высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности; 4) слабое информационное обеспечение инновационного процесса; 5) высокая доля банкротств венчурного бизнеса; 6) неопределенность параметров организации труда; 7) большая текучесть кадров среди научных работников; 8) возможность получения большого дохода в случае успеха; 9) возможность реализации высших потребностей – вплоть до самоактуализации.

При рассмотрении проблем и факторов интенсификации научной деятельности специалисты выделяют три группы работников, исходя из деления их по типам мотивации. К работникам первой группы социолог В.А. Ядов относит подлинных энтузиастов, ученых классического типа, для которых процесс познания – самоценность и способ самореализации («романтики» науки).

Вторая(наиболее распространенная) группа включает профессиональных работников, трезво смотрящих на жизнь и организацию науки, её роли в обществе. Они реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Эта инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

Третья группа научного сообщества образуется из честолюбивых и достаточно прагматичных ученых, обеспокоенных достижением высокого положения в официальной структуре. Хотя это не предосудительно, но известно множество примеров извращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, причем использованию совершенно «вненаучных» методов достижения личных целей.

Резкое изменение экономической ситуации в России повлияло на систему ценностей. Возникновение новых возможностей привело к увеличению роли денег, а это повлияло на совокупность мотивационных установок ученых. На первый план у многих из них вышли материальные потребности, при этом профессиональные интересы переместились на второй план.

Зарубежные специалисты отмечают: материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей. Поэтому во многих наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Европы начинает активно использоваться американский опыт разграничения научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Ряд отечественных ученых считает[55], что в инновационном менеджменте следует заниматься персональным менеджментом (вместо «управления персоналом»).

Персонал инновационных организаций можно классифициро­вать по следующим четырем группам:

1) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

2) научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

3) производственный персонал;

4) административно-хозяйственный персонал.

Характеристика этих групп приведена ниже в таблице 22.

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне творческого потенциала в организации, обязательно должен выявлять творческие достижения персонала. Он также заинтересован в критерии, который поможет ему в подборе кадров. Оценивая наличный персонал, руководитель соединяет ряд количественных показателей, которыми он фактически располагает (например, такие как публикации и патенты), с субъективным мнением. Комбинируя эти оценки с мнениями других можно получить достоверную оценку творческой активности персонала.

Вместе с тем творческая обстановка в организации есть результат взаимодействия многих факторов (рис. 17). Подбор работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, в решении которых они могли бы раскрыть свои способности, – всего этого ещё недостаточно. Этот потенциал должен быть реализован. Это случится тогда, когда у персонала достаточно мотивов, чтобы выдвигать творческие идеи, а также уверенности, что климат организации гарантирует восприятие этих идей. При отсутствии такой уверенности работники со временем либо перестанут предлагать творческие идеи, либо перейдут в другую организацию, где, по их мнению, их идеи найдут лучшие возможности для реализации.

Таблица 22

Персонал инновационных организаций

 

Группа Характеристика
Научные работники Особая социально-профессиональная общность, в неё входит целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда в науке. В номенклатуре должностей специалистов: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специальностей научных работников утверждена приказом Миннауки РФ от 28.02.1995 г. № 24 и содержит 23 отрасли науки (физико-математические, химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и т.д.), они в свою очередь включают 660 научных специальностей
Научно- технический персонал Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию
Научно-вспомога-тельный персонал Работники, выполняющие вспомогательные функции, связанные с проведением. НИОКР: работники планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений НТИ, научно-технических библиотек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научного оборудования и приборов; рабочие опытных производств; лаборанты без высшего и среднего специального образования
Производственный персонал Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг, лаборанты всех профессий
Административно-хозяй-ственный персонал Служащие: делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники, экспедиторы и т.п.  

 

Специфика инновационных процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним. Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, то условием его эффективной работы выступают знание информационных технологий в управлении инновациями и умение пользоваться ими.

 

 

Рис. 17. Взаимодействие множества факторов

в инновационных организациях

 

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера инновационной организации: 1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления; 2) коммуникабельность и умение работать с людьми; 3) компетентность в области специализации инновационной организации.

Характер деятельности конкретного менеджера определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этих полномочий устанавливается в соответствии с принятой в инновационной организации системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любой организации можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальную (функциональную) и вертикальную по уровням иерархии (верхнему, среднему и низшему).

Квалификационные требования к менеджерам высокого класса, по мнению Р.А. Фатхутдинова[56], можно сформулировать по семи группам (табл. 23).

Таблица 23

Квалификационные требования к менеджерам

 

Блок требований Конкретная подготовка
1. Общая подготовка   Образование высшее: менеджер, экономист, пси­холог, инженер или юрист. Знание основ естественных, технических, гуманитарных, общественных наук
2. Экономико-правовая подготовка Знание основ макро- и микроэкономики, финансов и кредита, статистики, бухгалтерского учета и аудита, информатики, экономического анализа, экономико-математических методов, налоговой системы; хозяйственного, трудового, административного, международного права, гражданского кодекса
3. Профессиональная подготовка в области менеджмента Глубокое знание стратегического и тактического маркетинга, теории организации, стратегического менеджмента, разработки управленческого решения, управления персоналом, финансового, инвестиционного, инновационного, производственного, международного менеджмента
4. Умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности Глубокое знание научных подходов к менеджменту, методов анализа, прогнозирования, эко­номического обоснования управленческого решения, методов управления качеством и ресурсоемкостью товаров, конкурентными преимуществами фирмы  
5. Умение органи-зовывать себя и коллектив на достижение целей Знание основ психологии личности и коллектива, социологии труда. Умение координировать процесс управления инновационными и производственными процессами  
6. Умение общаться с людьми, быть коммуникабельным   Знание методов общения с людьми, социально-психологических методов формирования коллектива, создания в нем нормального морально-психологического климата. Умение четко формулировать устно и письменно свои мысли. Поддержание себя в хорошей форме во всех отношениях (душа, тело, разум)
7. Практический опыт и навыки Для менеджера высшего уровня практический стаж работы в данной области должен быть не менее 5 лет, среднего уровня – 3 года

 

Более детализированную картину требований к качествам менеджеров, организующих и участвующих в инновационных процессах организаций можно синтезировать на основе материалов, полученных в ТРИЗ в ходе разработок по теории развития творческой личности (ТРТЛ) и выявления закономерностей развития коллективов[57], в том числе научных[58].

В качестве главных качеств творческой личности в ТРТЛ называются следующие[59].

Во-первых, у человека должна быть значительная, новая и общественно полезная цель, именуемая в ТРТЛ Достойной Целью (ДЦ).

Однако никакая ДЦ не может быть достигнута без наличия программ и регулярного контроля планов. Это второе качество творческой личности.

Третий пункт качеств предъявляет к человеку требование высокой работоспособности в выполнении планов. Чудес без труда не бывает, а потому человеку необходимо постоянное преодоление собственной лени.

Четвертый пункт требует овладения техникой решения творческих задач по проблеме. Здесь добрую службу призван сослужить мощный технологический инструментарий теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Пятое качество обращено на психофизиологию человека, оно требует развития способности отстаивать свои цели, «умения держать удар».

Шестое качество требует результативности деятельности, ведь пусть даже малые (частичные) результаты уже дают продвижение к цели.

В свете изложенного спектр инструментальных возможностей ТРИЗ для работы инновационных менеджеров охарактеризован нами ниже в таблице 23.

Важную роль в успешной деятельности менеджеров, занятых в сфере инноваций, способно сыграть, на наш взгляд, глубокое знание общих тенденций развития любых коллективов, а оно, как отмечалось выше при обсуждении методик создания новшеств на базе ФСА и ТРИЗ, идет в соответствии с законом логистического (s – образного) развития.

Таблица 23

Возможности ТРИЗ для инновационных менеджеров

 

Умения менеджера Пригодные для этого инструменты ТРИЗ
Выявить проблему Инструментарий выявления противоречий
Прогнозировать возникновение проблем Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций
Прогнозировать развитие бизнеса (что позволяет увязать проблему с генеральной линией развития, видеть перспективу) Методика прогнозирования развития технических систем; методика маркетингового и конъюнктурного прогноза
Комплексно подойти к проблеме, увязав её: а) с другими проблемами (комплексная постановка); б) ресурсами для её решения (комплексная оценк); в) проблемами потенциальных заказчиков (комплексное решение) Системный анализ (выход в надсистему); методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций; инструментарий выявления противоречий; анализ ресурсов
Преобразовать поставленную проблему в задачу, которую легко решить при условии наиболее полного удовлетворения требований (потребностей) заказчика Методика выявления и преобразования задач

Окончание табл. 23

 

Видеть структуру ситуации, внутренние взаимосвязи, противоречия Системный анализ; функциональный анализ; методика выявления противоречий
Найти узловые задачи, которые надо решать Методика выявления и преобразования задач
Решать различные проблемы Инструментарий ТРИЗ; информационный фонд
Найти истинную причину проблемы Методика решения исследовательских задач
Оценить опасности, связанные как с имеющейся системой, так и с требуемым ее совершенствованием Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций
Убедить заказчика, партнеров Рекомендации Д. Карнеги; инструменты ТРИЗ
Представить работу в целом, расчленить её на части, составить сетевые графики Методики составления сетевых графиков, ПАТТЕРН, ПЕРТ
Подобрать коллектив исполнителей Банк исполнителей; банк перспективных технологий
Поставить исполнителям задачу Функциональный анализ
Управлять исполнителями Рекомендации Д. Карнеги; теория развития коллективов
Проконтролировать работу исполнителей Функциональный анализ: выделение основных и вспомогательных функций
Оценить качество работы исполнителей Степень идеальности систем; локальная идеальность
Презентовать результаты работы Рекомендации Д. Карнеги; весь инструментарий ТРИЗ
Быстро и эффективно работать с информацией: выявлять, классифицировать, хранить, извлекать, использовать Методика выявления закономерностей; информационные фонды, принципы их организации, законы развития систем
Удовлетворить заказчика и исполнителей, вызвать у них теплые чувства к менеджеру и его компании Рекомендации Д. Карнеги; теория развития коллективов
Оказать заказчику дополнительные услуги, создать задел для будущих работ Методика прогнозирования; функциональный анализ; маркетинговый прогноз

Организационные структуры инновационных организаций. Для реализации инновационной деятельности в мире используются самые различные формы организации. Некоторые из этих структур схожи. Специалисты считают, что четкой границы между управлением проектом, матричной организацией, управлением венчуром не существует, хотя эти термины означают увеличение степени автономии руководителя проекта и одновременное уменьшение акцента на научной дисциплине при движении к управлению венчуром[60]. Существуют промежуточные формы с различными наименованиями руководителя проекта (например, «бизнес-менеджер»). Последний, будучи занятым в рамках матричной организации, обладает также рядом характеристик «венчурного руководителя», но без той же степени независимости. При этом наименование «руководитель проекта» также ведет к путанице, т.к. есть общий термин, используемый в организациях для описания формы организационной структуры.

Одной из форм инновационных организаций является дисциплинарная организация или организация по научным дисциплинам.Многие лаборатории следуют университетской практике организации работы в соответствии с научными дисциплинами. В них существуют отделения, часто подразделяемые на более мелкие подразделения (рис. 18).

 

 
 

 


Рис. 18. Организация исследовательской лаборатории

по научным дисциплинам

Структура дисциплин хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Она логична для университетов, но коммерческие предприятия (помимо приобретения знаний) стремятся, прежде всего, к превращению технологии в форму, имеющую коммерческую ценность. Концентрация усилий на дисциплинах понижает значение проектов как носителей нововведений. Она также затрудняет установление различий между полезным и интересным. Занятие интересным может привести к выдающемуся изобретению, но есть мало оснований для строительства коммерческой лаборатории на базе такой неопределенной возможности. Ведь в отраслевой лаборатории быстрое практическое решение предпочтительнее отложенного лучшего решения.

Серьезным недостатком дисциплинарного подхода является то, что он подразумевает максимальную вероятность появления нововведения в результате расширения границ отдельной дисциплины. Но чаще нововведения обусловливаются сочетанием достижений в нескольких (часто не имеющих друг к другу отношения) областях и сферах. Обмен идеями (трансферт идей), когда происходит подобная ассоциация, менее вероятен в организациях, поощряющих специализацию. Творчество также сдерживается, если персонал сгруппирован так, что не стимулирует новаторство.

Поэтому организация по дисциплинам не очень хорошо приспособлена для целей научно-технических нововведений, хотя в высокой степени пригодна для приобретения новых знаний и удовлетворения профессиональных потребностей и развития научно-технического персонала. Тем не менее, такая структура часто наблюдается на практике. До 50% американских и европейских лабораторий организованы по дисциплинам (!).

Управление проектом.Работы, предназначенные для получения нового продукта или процесса, состоят из индивидуальных проектов, каждый из которых имеет определенную цель. При этом необходимо координировать вклад в общий результат со стороны целого ряда дисциплин.

В простейших формах управления проектом руководитель проекта действует только как координатор, хотя персонал, работающий по его дисциплине в рамках проекта, может отчитываться перед ним непосредственно. Персонал других дисциплин остается подотчетным и в профессиональном, и в управленческом плане перед руководителями по дисциплинам. Руководитель проекта работает в системе комитетов, но свободен в принятии обычных решений по проекту. Решения, влияющие на проект и распределение приоритетов между проектами, т.е. решения на уровне политики, обычно остаются за комитетом, возглавляемым руководителем исследований и включающим лиц, возглавляющих отдельные дисциплины, а также руководителей проектов. Менее важные решения принимаются обычно комитетом по проекту, возглавляемым руководителем проекта.

Руководитель проекта полностью отождествляется с проектом, но он ограничен в возможности прямого руководства персоналом, с помощью которого он должен получить необходимые результаты. Усилия этого персонала и приобретение необходимых ресурсов в огромной мере зависят от умения руководителя проекта. В условиях незначительных возможностей прямого руководящего воздействия большую часть времени он посвящает обсуждениям с персоналом других дисциплин и присутствию на заседаниях комитета. Если дела идут плохо, он может обвинить обстоятельства, находящиеся вне его контроля. Несмотря на некоторую двусмысленность позиции руководителя проекта, эта форма организации на практике часто работает хорошо.

Предметно-производственная специализация.Сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей. Большая компания часто внедряет форму организации с множеством подразделений, каждое из которых автономно.

При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы соответствовать структуре подразделений либо в рамках центральной лаборатории, либо посредством распределения научно-технической программы (рис. 19).

Ориентация на дисциплины смягчает акцент, который необходимо делать в организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам. В этом случае может иметь место дублирование усилий. Полномочия руководителя исследований могут при этом быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных форм, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений, отчитывающихся перед управляющими этих подразделений.

 

 

Рис. 19. Организации по выпуску: а) централизованные

НИОКР; б) распределенные НИОКР

Матричная организация.Она представляет собой развитие системы управления проектами в направлении, позволяющем избежать недостатков простейшей организации по проектам за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект (рис. 20).

Перед руководителем НИОКР отчитываются руководители дисциплин, отвечающие за поддержание профессионального уровня в рамках своих дисциплин и карьеру своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за ход каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед руководителем проекта за продвижение по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень работы. Этот тип организации вступает в противоречие с двумя правилами традиционного обучения управлению: никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем; власть и ответственность должны быть равными.

 

 
 

 

 


Рис. 20. Матричная организация

В сравнении с простым управлением проектами матричная организация делает акцент на управленческую ответственность руководителя проекта. Он считается ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для персонала, занятого в проекте. Если появляются трудности с руководителями подразделений, он должен способствовать их разрешению. Хотя он имеет прямой доступ к руководителю НИОКР, он должен прибегать как можно реже к такому способу решения проблем. Ведь только он может обеспечить их добровольное вовлечение в проект.

Соотношения, устанавливаемые матричной организацией управленческих и профессиональных потребностей, представляют компромисс, гарантирующий следование целям проекта и одновременно соблюдение профессиональных интересов большей части персонала, а также сохранение и расширение научно-технического капитала компании в долгосрочном аспекте.

Принципы матричной организации могут быть распространены и на другие функции, так же как на дисциплины, представленные в НИОКР. В рамках матричной организации может быть реализовано вовлечение в полный инновационный процесс необходимого для этих целей персонала инженерных подразделений, производства, отделов маркетинга и финансов. По мере продвижения проекта представительство подразделений в проектной «команде» может различаться. В этих условиях равномерный переход от подразделения к подразделению может быть осуществлен сменой лидера проекта: сначала лидерство передается руководителю производства, затем – руководителю маркетинга. Однако в идеале хорошо было бы найти одного лидера с экономической ориентацией, который вел бы проект от старта до финиша без перерывов, неизбежных при смене руководителя (см. ниже управление венчуром).

Вниманиеруководителя проекта должнофокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он объединяет и интерпретирует информацию от исследователей и разработчиков в различных дисциплинах и других функциональных руководителей. Это ЛПР, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта, человек, добивающийся объединения усилий персонала в реализации решений. Назначение на роль руководителя проекта в рамках матричной организации знаменует шаг в карьере из научно-технической сферы в управленческую, шаг, по мнению Б. Твисса, необратимый[61].

Отождествление руководителя проекта с возглавляемым им проектом затрудняет объективную оценку проекта. Он становится «защитником проекта»; любую критику проекта он воспринимает персонально. Но личная ответственность – столь благоприятный фактор в условиях, когда проект выполняется удовлетворительно, – может оказать обратное воздействие при появлении новой информации, предполагающей прекращение проекта. Руководитель проекта обычно сопротивляется прекращению работ со всей решимостью не только потому, что верит в проект, но также из-за собственной безопасности. Если только перспективы управленческой карьеры не будут для него абсолютно ясными, руководитель проекта будет иметь все основания чувствовать себя неуверенно. Завершение крупного длительного проекта может отмечать конец одной фазы карьеры руководителя; его следующее назначение должно быть не только спланировано, но и согласовано с ним. Эти рассуждения можно применить ко всем руководителям проектов вне зависимости от вовлеченности в матричную организацию.

Руководители дисциплинчасто представляют наибольшую проблему в матричной структуре. В сравнении с предыдущими типами организации руководители дисциплин могут считать изменение своей позиции как потерю власти и статуса.

Обоснование матричной организации заключается в той степени важности, которая придается компанией одновременно управленческим и профессиональным критериям. Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие компании в той области, где они работают. Это дает возможность удовлетворить потребности карьеры старших научных сотрудников и разработчиков, кто не испытывает желания или не имеет способностей к продвижению в руководители. Опасения руководителей дисциплин можно ослабить, придав им статус, равный статусу руководителя проекта, не только в пределах организационной структуры, но и в поведении высших руководителей по отношению к ним. Часто это упускается из виду.

Отдельные научно-технические специалистыв рамках тесно связанной «команды» работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди специалистов в собственной области. Но он сохраняет связи и со своей дисциплиной и, в частности, с руководителем дисциплины, к которому он может обратиться по профессиональным вопросам. Вследствие того, что большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР.

Передача проекта из сферы НИОКР в производство.Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва, который мог бы быть вызван формальной передачей материалов от подразделения к подразделению. Это достигается изменениями в составе и, возможно, в лидерстве проектной группы. В других оргструктурах, описанных выше, не обеспечивается преодоление разрыва между НИОКР и производством, выступающего главной причиной нарушения хода выполнения программы. Часто первые серийные образцы бывают неудачными, чего не было с прототипами, а серийное производство сталкивается с проблемами, незнакомыми опытному производству.

Быстрое решение этих проблем затруднено из-за слабых коммуникаций между двумя подразделениями и их взаимных претензий. Это проблема коммуникаций, связанная с организационной структурой, в рамках которой производственный персонал не получает доступа к многим видам научно-технической информации, не доверяемой бумаге. Также в подразделениях НИОКР часто не подозревают о проблемах снижения отдачи их проектов в виде продуктов, годных для производства и реализации. Для преодоления этих негативных моментов известны схемы, которые можно использовать. Это: 1) группа связи; 2) встречная передача персонала; 3) проблемные группы; 4) подразделения новой продукции[62].

Так, группа связисостоит из специалистов, назначенных для узнавания проекта по мере его появления на выходе из сферы НИОКР и разрешения проблем, возникающих в процессе подготовки производства. Некоторые компании обнаружили, что группы связи проявили себя эффективно, в то время как существующие взаимоотношения между подразделениями были недостаточными. Однако эти группы могут быть подвержены критике в следующих направлениях: 1) назначение группы связи предполагает привлечение дополнительного персонала и ведет в известной мере к дублированию усилий; 2) коммуникационные связи и вероятность ошибок удваиваются; 3) оба подразделения, вероятно, станут еще более изолированными по отношению друг к другу (специалистами Запада была отмечена эта тенденция при исследовании компаний, организовавших группы связи).

Передача персоналаиз подразделения в подразделение – другой путь, используемый некоторыми компаниями. В ходе заключительной стадии НИОКР производственный персонал передается в подразделение НИОКР с целью более близкого знакомства с новой техникой, методами и проблемами, появившимися в процессе разработки. Когда проект передается в производство, этих специалистов, возвращающихся в свое подразделение, могут сопровождать несколько разработчиков, которые временно будут заняты производственными вопросами.

Проблемная группа – это форма временной многофункциональной проектной «команды», сформированной для преодоления разрыва между НИОКР, производством и маркетингом. Члены проблемной группы в нормальных условиях уделяют проекту только часть своего времени, оставшуюся часть они посвящают своим обычным обязанностям. Проблемная группа несет большую ответственность за проект по сравнению с группой связи и имеет много общего с проектной группой в рамках матричной организации. Однако в этом случае проблемная группа накладывается на существующую организацию, а не преобразует её.

Подразделение новых разработок – расширенная проблемная группа с увеличенным составом участников и длительным периодом работы.

Управление венчуром.Термин используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих атрибутов, присущих небольшому предпринимательскому предприятию. Основная цель в этом случае обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека («венчурного управляющего»), который свободен в вопросах использования выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве, начиная с того момента, как бюджет проекта получил формальное одобрение. Обычно управление венчуром резервируется для применения в случае нескольких исключительно обещающих проектов.

Ключ к успеху лежит в венчурном управляющем, который назначается не столько за способности к решению научно-технических задач, сколько (что более важно!) за свои качества руководителя и бизнесмена. Степень получаемой им автономии может быть различной в зависимости от характера проекта, но обычно он располагает полным контролем за расходованием своего бюджета, включая набор кадров и изменения в направлении расходования ресурсов в соответствии со своими представлениями о целесообразности. Он отличается от руководителя проекта в матричной организации большей степенью автономии и ролью, синтезирующей качества не только управляющего, но и бизнесмена. Относительно небольшие размеры организации и короткие линии связей обеспечивают гибкость планирования по мере развития проекта, т.к. венчурный управляющий является по существу генеральным директором в рамках мелкого проекта, несущим общую ответственность за программу НИОКР, отладку производства и выход продукта на рынок.

Управление венчуром концентрируется на быстром проведении в жизнь специфических нововведений, поэтому персонал венчура имеет мало времени (если вообще имеет) для связей со своими дисциплинами. Это не представляет проблемы для крупной фирмы, где долгосрочные исследования могут осуществляться другим персоналом организации.

Несмотря на успех, достигнутый посредством управления венчуром, его можно использовать только избирательно, т.к. количество допустимых полуавтономных операций в организации ограничено, так же как ограничено число руководителей с требуемыми исключительными качествами.

В отличие от матричной организации здесь нет отклонений от правил «один работник – одна работа» и «нет ответственности без власти». С



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-27; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.192.54.67 (0.015 с.)