Набор, подбор и отбор персонала.

Ответы:

Методы принятия решений (моделирование, экстраполяция, экспертная оценка, дерево решений, принцип безубыточности).

2.Стратегические альтернативы. Шаги определения стратегий.

Стратегические альтернативы

Известно более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Они связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Согласно одной из точек зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Согласно другой точке зрения, стратегические альтернативы могут быть объединены в четыре группы эталонных стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения

Третья точка зрения добавляет к названным стратегиям стратегию стабилизации положения фирмы на рынке, в отрасли и т.д.

I. Стратегия роста. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, то есть объединению предприятий не связанных отраслей.

Первую группу стратегий роста составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случаях следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкурентными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи.

Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов (технически не связанных с уже производимыми товарами), которые реализуются на новых рынках.

Четвертой группой стратегий роста мы считаем стратегию ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции

II. Стратегия стабилизации (паузы). Результатом фазы развития нередко выступает стратегия стабилизации. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она связана с закреплением завоеванных позиций на рынке, в отрасли.

III. Стратегия сокращения. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. При ней текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

В рамках альтернативы сокращения могут быть реализованы следующие варианты:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальше бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения подразделений, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

IV. Стратегия сочетания. Что касается этой стратегии, то еще раз подчеркнем, что она представляет собой объединение упомянутых стратегий.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

- стратегия сокращения деятельности в сочетании с переориентацией. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Выбор стратегической альтернативы диктуется мерой роста. Среди мер роста чаще других используют следующие: прирост валового дохода (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости активов в тот же период; прирост балансовой прибыли; прирост собственного капитала.

Шаги определения стратегий

Процесс стратегической ориентации предполагает следующие шаги: 1) уяснение текущей стратегии; 2) проведение анализа портфеля продукции; 3) выбор стратегии; 4) оценка выбора стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Среди внешних факторов следует проанализировать: 1) размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; 2)общий характер и природу недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; 3) структуру и направленность деятельности фирмы за последний период; 4) возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; 5) отношение к внешним угрозам.

Среди внутренних факторов анализу целесообразно подвергнуть: 1)цели фирмы; 2) критерии распределения ресурсов и сложившуюся структуру капиталовложений по производимой продукции; 3) отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; 4) уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; 5) стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).