Профессиональное развитие и обучение персонала

 

Профессиональное развитие персонала является важнейшим условием успешного формирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новой должности, решению новых задач.

Профессиональное развитие оказывает благоприятное влияние на сотрудников организации, так как, повышая квалификацию и, приобретая новые знания и навыки они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможность профессионального роста в своей организации.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельно взятого сотрудника является проблемой трех сторон: отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. (См. рис. 2.2.1.).

 

 

Рис.2.2.1. Определение потребностей профессионального развития.

 

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- наличие внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологий, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и способов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности и др.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

В ходе аттестации происходит обсуждение результатов сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития (рис.2.2.2.) который передается в отдел кадров. Специалисты по профессиональному развитию оценивают его с точки зрения его реалистичности, выполняемости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой персонального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

 

ФИО Подразделение Должность 1. Самооценка (применительно к занимаемой должности): А) Каковы Ваши сильные стороны? Б) В чем Вам нужно совершенствоваться? 2. План совершенствования. А) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах? Б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

 

Рис.2.2.2. Индивидуальный план развития.

 

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального сотрудника» дает возможность определить проблемы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Итак, мы рассмотрели вкратце управление профессиональным развитием сотрудников организации. В заключении этого вопроса имеет смысл отметить, что ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как «Дженерал Моторс» cоставляет сумму превышающую миллиард долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых они ожидают отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличение вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственного приобретения новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов:

- определение потребностей;

- формирование бюджета и контроль за его исполнением;

- определение целей;

- разработка учебной программы профобучения;

- оценка эффективности профобучения (рис. 2.2.3.).

	Формирование бюджета обучения				Обучение

 

 

 

Рис. 2.2.3. Процесс профессионального обучения.

 

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Потребности связанные с выполнением производственных обязанностей определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников. Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении персонала - индивидуальные планы развития сотрудников, подготовляемые в момент аттестации.

Важнейшим элементом управления профессиональным обучением является формирование бюджета и контроль за его исполнением. На величину бюджета, что касается профессионального обучения, влияют два фактора: потребности организации в обучении персонала и ее финансовое состояние. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Величина издержек на профессиональное обучение складывается из трех основных компонентов:

- прямых издержек на обучение (затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, оплата инструкторов, оплата посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений);

- косвенных издержек (транспортных и командировочных расходов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников);

- потерянной производительности, обусловленной отсутствием сотрудников в производственном процессе во время профессионального обучения.

Подсчет потерянной производительности осуществляется двумя методами. Согласно наиболее консервативному методу она определяется как произведение часов затраченных на профобучение и показателя добавленной стоимости за один час. Так же используется метод подсчета, в соответствие с которым количество часов умножается на средние издержки на рабочую силу за один час.

Пример: в 1999 году прямые затраты завода «Карат» на профессиональное обучение составили 9200 рублей, косвенные 1200 рублей. Потери производительности 1350 (540 часов на 2,5 руб. издержек на одного работника). Общие издержки на профессиональное обучение – 11750 руб.

Определение целей профессионального обучения – следующий этап управления профессиональным обучением. На этом этапе, на основе анализа выявленных потребностей в профессиональном обучении персонала отдел кадров должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающихся оценке.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений необходимых данной организации, а второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: Когда и в течение, какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Определив потребности в профобучении и его цели, получив в свое распоряжение бюджет, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке учебных программ. Выработка программ предполагает определение ее содержания и выбор методов профобучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности отдельных работников или группы сотрудников в профобучении в конкретной организации. Кроме того, при разработке содержания программы необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность – то о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося;

2. участие – обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки в ходе обучения;

3. повторение – оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

4. обратная связь – наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Эффективными могут быть и такие формы обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложение по усовершенствованию и быть услышанными.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20 % от желания и способности обучающихся. Поэтому отдел кадров должен особое внимание уделить повышению заинтересованности сотрудников в профобучении и определению способности их участвовать в таковом. Определяющими показателями могут быть: уровень образования, производственный опыт, результаты аттестации, а также предварительное тестирование кандидатов на предстоящее профобучение.

Большинство современных программ профобучения разрабатываются с учетом возможности использования различных методов обучения: лекции, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т. д. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на методы обучения непосредственно на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

- «копирование» – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека;

- наставничество – занятия наставника со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

- инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте;

- делегирование – передача сотрудникам четко обозначенных проблем с полномочиями принятия по ним решения. При этом менеджер контролирует ситуацию в ходе выполнения работы;

- метод усложняющих заданий – расширение объема задания и повышение его сложности. Заключительная фаза – самостоятельная работа;

- ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью и предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле, обучение на рабочем месте является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных заданий. В то же время, обучение, часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования новых поведенческих и профессиональных компетенций. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Основными методами обучения вне рабочего места являются:

- лекция – представляет собой монолог обучающего, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекции чрезвычайно эффективны с точки зрения подачи объема учебного материала и экономической, поскольку лектор работает с несколькими десятками и более слушателей;

- деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятия решения;

- учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

- моделирование – воспроизведение реальных условий работы с использованием тренажеров, макетов и др.;

- ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место, с целью получения практического опыта;

- самообучение – обучающийся учится, когда и как ему удобно. Он сам определяет темп обучения, число повторений, продолжительность занятия. Появление персональных компьютеров и их мультимедиа приложений способствуют повышению эффективности такого обучения.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение.

Что касается оценки эффективности профессионального обучения, то следует сказать о том, что оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. Тем более, что некоторые программы создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до обучения и после него и показывающие насколько улучшились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае, критерии оценки эффективности должны быть установлены до обучения и доведены до обучающихся, обучающих и ответственных за обучение в организации и после завершения обучения и оценки его, результаты доводятся до обучающихся, в отдел кадров и руководителям.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводится не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.