Сущность управления персоналом организации

Понятие «организация» произошло от французского «organization»; «organizer» – устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать.

Этим, словом можно определить:

- строение чего-либо;

- совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;

- cаму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.

Рассматривая организацию как совокупность людей объединенных для решения задач, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Что это за элементы? К основным элементам организации относятся цель, структура, управление, персонал. Несколько подробнее остановимся на каждом из них.

Цель – то, ради чего данная организация формируется, и будет действо­вать в дальнейшем.

Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, включенных в процесс функционирования. В первом случае можно говорить о миссии организации – цели деятельности организации, ориентированной в будущее. Во-втором случае для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению целей, как она видит пути и этапы достижения целей.

Структура – важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация.

Под структурой организации понимается ее конструкция, наличие определенных частей и соотношение между ними, степень жесткости (гибкости) этой конструкции, типы взаимодействий между внутренними элементами. В управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- адаптивная (самоприспасабливающая).

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Достоинства линейных организационных структур:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания:

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа – ограниченность, т.е. ограниченность диапазона контроля. Диапазон контроля определяется количеством подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, количеством связей в организации. Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя. Типы связей показаны на рис.1.1.1.

 

 

Рис.1.1.1. Типы связей в линейной организационной структуре:

прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и подчиненными

 

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис.1.1.2)

 

	НП		НП		НП		НП		НП

 

Рис.1.1.2. Функциональная организационная структура.

 

- ФП - функциональные подразделения

- НП - нижестоящие подразделения

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Руководители функциональных подразделений получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

- более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

- высокая компетентность и ответственность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

- высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному, потребительскому принципам. Достоинства: специализация в деятельности, что позволяет добиваться высокого качества в работе; возможность создания специализированных подразделений и увеличение их количества сообразно выявленным потребностям; использование квалифицированных специалистов по направлениям деятельности.

К основным недостаткам функциональных организационных структур можно отнести: ориентация на реализацию в основном закрепленных функций; потеря управляемости из-за увеличения количества подразделений; отсутствие инновационной гибкости при изменении ситуации в организации.

Адаптивные организационные структуры – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды, используя все достоинства линейных и функциональных структур.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур.

- проектная – структура, создаваемая для решения конкретной задачи и в короткий срок, после чего такая структура распускается;

- матричная – функционально-временно-целевая структура. Несколько слов о матричной организационной структуре.

Эта структура, построенная по проектному типу, действует длительное время. В таких структурах управление по вертикали строится по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами (рис.1.1.3).

 

 

Рис.1.1.3. Матричная структура управления.

 

- Р1- Р4 – руководители функциональных подразделенийй;

- РП1-РП3 – руководители программ;

- П1-П4 – подразделения.

 

Характерные моменты матричной структуры: организация работ по определенным задачам; создание связей между специалистами вне зависимости от включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостаток такой структуры заключаются в сложности управления организацией при отсутствии единоначалия.

Управление - понятие означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Говоря об управлении как элементе организации, необходимо определить, какие задачи выполняет управление и как оно это делает. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.

Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Какие типы управления могут быть выделены?

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений руководителем организации. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть освобожден от должности, снят.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъекта рынка труда. Сильным руководителем в таком типе управления будет считаться такой, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются.

Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для демократической управленческой формы характерно присутствие профессионалов ориентированным как на достижение результатов, так и стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе возможно, если будут установлены определенные правила поведения, которые должны быть демократическими и обеспечивать как достижение целей законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время возник тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления – знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность.Примером такого управления может служить работа управленческой команды, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Основной задачей управления персоналом является организация эффективной деятельности персонала. Для решения этой задачи необходимо хорошо представлять следующие параметры индивидуального поведения, среди которых:

- индивидуальные способности, склонности и одаренность-предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

- специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

- индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представление о мире;

- демографические – половые и возрастные особенности;

- национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые определяют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

- особенности общественной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

- феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых компетентных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:

- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

- членов некоторой группы, обладающих общественной культурой;

- функционеров определенной управленческой технологии, обладающей специфическими правилами поведения.

Таким образом, обозначенные выше элементы присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени, что и определяет их специфику. Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять формированием, обучением, оценкой и вознаграждением персонала. Другими словами, организация должна создавать системы управления персоналом.