Глава 2. Технология управления персоналом организации

 

Формирование персонала

 

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобрели такие критерии оценки персонала как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает процесс формирования персонала, состоящий из нескольких этапов – детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов и, собственно, прием на работу.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом, потому что без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей работы или их начальников. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод принятого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение (табл.2.1.1.)

 

Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы

 

Блок 1 – Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?   Блок 2 – Пункты ответственности Ответственность за подчиненных Ответственность за оборудование, материалы, инструменты Финансовая ответственность Блок 3 – Рабочие взаимоотношения Взаимоотношения с вышестоящими работниками Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с работниками других отделов Взаимоотношения с общественностью, клиентами Взаимоотношения с подчиненными   Блок 4 – Требования, предъявляемые работой Требуемый уровень производительности и результатов Требуемые навыки и опыт Требуемые аналитические способности Требуемые физические данные и состояние здоровья Требуемый уровень мотивации и социальные навыки   Блок 5 – Условия труда Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия, включая вопросы оплаты   Блок 6 – Проверка выполнения работы Проверка работы исполнителем Проверка работы начальником

 

На основе анализа содержания работы представляется возможность составить должностную инструкцию. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность, и который наполняет должностную инструкцию требованиями к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять сотрудник, занимающий данную должность. Поэтому, при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакатной должности, работник отдела кадров должен определить насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы обеспечить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта, подготавливаемая на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу работников отдела кадров, занятых приемом на работу.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и специальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты, как правило, осуществляется при помощи специально обученного сотрудника отдела кадров.

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или какого другого документа), отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа – привлечению (подбору) кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего анализа. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет организации и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать несколько источников, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенгазетах, информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «cкрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Персонал организации по собственному желанию в качестве оказания помощи отделу кадров, может заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Не исключено развитие семейственности и кумовства – явлений не способствующих эффективной деятельности организации.

3. Самопроявившиеся кандидаты, – самостоятельно обращающиеся по поводу работы посредством писем, телефонных звонков и т.п. Организация, не имея потребности в них в настоящий момент не должна пренебрегать ими. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей. Этот резерв знаний и квалификаций может пригодится в дальнейшем. Более того, некоторые организации в целях увеличения самопроявившихся кандидатов приглашают всех желающих посетить «Дни открытых дверей» для ознакомления со своей продукцией, условиями труда и т.д.

4. Рекламные объявления. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Основной недостаток этого метода является обратной стороной преимущества, т.е. реклама через СМИ может привести к большому наплыву кандидатов, из которых большинство не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое, длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Объявления должны содержать информацию о:

- ключевых элементах работы;

- требуемой квалификации;

- местонахождении;

- предполагаемой зарплате.

При составлении и проверке объявлений о приеме надо позаботиться, о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Для привлечения необходимых специалистов объявления, как правило, помещаются в специальной литературе. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Во время выезда в учебные заведения представители организации проводят собеседования с учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является результативным для привлечения молодых специалистов как по количеству, так и по качеству, т.е. позволяет сократить время отбора кандидатов. В то же время область применения данного метода ограничено в плане диапазона должностей.

6. Государственные агентства занятости. В Российской Федерации такие учреждения существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных образования и т.д. В г.Москве эти учреждения замыкаются на Департамент труда и занятости Правительства Москвы. Каждое такое учреждение службы занятости имеет базу данных о людях, желающих найти работу: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных учреждений службы занятости дает возможность провести селектированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает эффективный подбор кандидатов, поскольку обновление базы осуществляется периодически, контингент их составляют женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, и т.п. категории с низкой профессиональной ориентацией.

7. Частные агентства по подбору персонала обеспечивают достаточно высокое качество подбора кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Каждое частное агентство имеет свою базу данных. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50 %. Недостатком данного метода являются высокие издержки, с одной стороны, с другой стороны этот метод позволяет осуществлять поиск специалистов и руководителей, оказывающих значительное влияние на деятельность организации, что является, несомненно, его достоинством.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительный важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Практика работы показывает, что для успешной организации поиска кандидатов, следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущихсотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации принимающей сотрудников, а также важности должности, на которую подбирается кандидат. В целом, отбор кандидатов, можно представить в виде следующей последовательности мероприятий: первичный отбор – собеседование с представителем отдела кадров – справки о кандидате – собеседование с руководителем подразделения (отдела) – принятие окончательного решения – интеграция нового сотрудника в организацию.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов, с точки зрения, их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора заключается в селекции кандидатов, не обладающих необходимыми качествами для занятия вакантной должности. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора являются анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала и способности выполнять определенные производственные функции. Необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора при использовании анализа анкетных данных, является наличие четко определенных критериев отбора, с которыми сравниваются фактические данные. Отсутствие четких критериев, значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты. Достоинствами этого метода являются: простота, дешевизна и достаточная эффективность в случаях, когда имеется обширный список кандидатов и когда отбор идет на узкоспециализированные должности. Недостатком этого метода является то, что он приблизителен в оценке потенциала кандидата, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние. Поэтому необходимо быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет при отборе кандидата на руководящую должность.

Более высокой точностью в определении качеств кандидата при отборе на вакантную должность отличается метод с использованием тестирования. Существуют тесты для оценки таких характеристик как:

- профессиональная подготовка – знания и навыки;

- интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности – умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение и т. п.;

- личностные качества – темперамент, характер человека и т.п.;

- физические характеристики.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей будущей должности. Недостатки этого метода – высокие издержки, необходимость наличия специалистов по тестированию, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характерные черты человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Достоинством этого метода являются низкие затраты, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска, неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Этап первичного отбора завершается составлением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Следующим мероприятием отбора кандидатов является собеседование с представителем (сотрудником) отдела кадров. Цель этого собеседования состоит в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности адаптироваться в организации и выполнять требования должностной инструкции, знакомстве кандидата с ожидаемыми условиями работы, ее оплаты и т.д. Поскольку собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию, сотрудник отдела кадров должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, с тем, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Основное внимание сотрудник отдела кадров должен сосредоточить на оценке таких характеристик кандидата как: аналитические способности, мотивированность, трудоспособность, коммуника-бельность и т.п.

Виды собеседований. Существуют несколько разновидностей собеседования с кандидатами, выбор конкретного вида зависит от традиций организаций, особенностей кандидата, вакантной должности и т.д.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование ”один на один”, т.е. представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используют и другие виды собеседований. Например, один представитель организации беседует с несколькими кандидатами; несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом; несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов, понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако, может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. В любом случае собеседование по отбору представляет собой обмен информацией между представителем (представителями) организации и кандидатом (кандидатами) на занятие вакантной должности, в ходе которого должен быть найден ответ как минимум на два вопроса:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая – биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа “Расскажите о своей прежней работе; Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?”.

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, “создания атмосферы доверия”, обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям.

“Создание атмосферы доверия”. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, “Легко ли Вы добрались до нашего офиса?» предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли “ведущего”. В то же время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность “выговориться”, ему следует использовать открытые вопросы, как-то: “Что Вы думаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…” и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: “Согласны ли Вы с данным утверждением?» “Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов – предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Кроме того, они должны быть зафиксированы документально и переданы руководителю отдела (подразделения), располагающего вакансией для принятия решения о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить личные и профессиональные качества кандидата на вакансию отдел кадров принимающей организации может обратиться за дополнительной информацией к людям и организациям, знающим его по совместной деятельности (учебе, работе, занятием спортом и т.п.). Однако, отдел кадров должен быть предельно осмотрителен при оценки полученной таким образом информации, т.к. она может быть необъективной в силу различного рода причин (недостаточное знание кандидата и т.д.). Тем не менее, отказываться от использования дополнительных источников информации о кандидате, по нашему мнению, было бы неправильным, т.к. контакты с людьми, знающими кандидата позволяют в какой то мере обезопасить организацию от сомнительных личностей.

Собеседование с руководителем подразделения (отдела), располагающего вакансией, в отличие от собеседования с представителем отдела кадров, должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять должностные функции, а также профессиональную совместимость и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение (отдел).

Руководитель подразделения (отдела) должен представить кандидату детальную информацию о своем подразделении (отделе), функциональных обязанностях вакантной должности и функциях, которые кандидату придется выполнять в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

После того, как собрана вся необходимая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

- во-первых, ему должна быть предоставлена возможность сообщить более подробно о том, о чем было сказано им недостаточно полно, но могло бы свидетельствовать в пользу претендента;

- во-вторых, претенденту должна быть предоставлена возможность задать вопросы, уточняющие любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

Принятие окончательного решения о приеме на работу – трудное дело. На этом этапе руководитель подразделения (отдела), выбирая кандидата, должен постараться ответить на три вопроса:

- «Сможет ли кандидат принять работу?»

- «Будет ли кандидат выполнять работу?»

- «Подходит ли кандидат для работы?»

На практике формирование мнения и принятия решения о приеме на работу или назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Однако, следует иметь в виду, что руководитель подразделения (отдела) ведет отбор, прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда требуется выбрать из нескольких претендентов, одинаково отвечающих требованиям этих двух первых вопросов, в процессе принятия решения должны включаться ответы и на третий вопрос.

На этапе отборочных собеседований происходит также и обсуждение контракта. Обсуждение контракта может происходить как до, так и после принятия решения на работу. Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом, сотрудникам организации является тот, кто с ней заключил контракт о найме.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть предоставлен работнику, включает следующие сведения:

- персональные данные (работник, работодатель);

- наименование должности;

- сроки действия контракта;

- тарифная ставка и условия оплаты труда;

- специальные гарантии по болезни и др.;

- пенсионное страхование (для государственных учреждений);

- процедура подачи жалоб.

Указанный документ может содержать и другую информацию.

Все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающее возможность оценить принятого на работу сотрудника непосредственно на рабочем месте без предоставления гарантии приема его на постоянную работу. В период испытательного срока, принятый на работу сотрудник выполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без последствий для организации. Для повышения эффективности испытательного срока рекомендуется руководителю и принятому на работу сотруднику совместно определить цели и задачи последнему и оценить их выполнение в конце испытательного срока. Данный метод предоставляет возможность принять объективное решение при трудоустройстве.

Процесс отбора будущих сотрудников организации завершается интеграцией их в организацию.

Интеграция, как процесс, предполагает, как минимум, два этапа. На первом этапе новый сотрудник проходит профориентацию, т.е. он получает информацию как об организации в целом, так и информацию о подразделении и рабочем месте в частности. В настоящее время многие компании (фирмы) используют для этого видеофильмы, брошюры, видеозаписи выступлений руководящего состава и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи, т. е. получение информации от сотрудника в виде вопросов, замечаний и предложений. На втором этапе интеграция происходит непосредственно на рабочем месте, ответственность за которую несет руководитель подразделения (отдела). Он должен, прежде всего, представить нового сотрудника коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить особенности подразделения (отдела) и социально-психологического климата в коллективе. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку, от того как новый сотрудник будет принят во многом зависит эффективность его интеграции в коллектив. В целом хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить количество вновь принятых сотрудников на работу, покидающих ее в течение первых трех месяцев. Это тот период, в течение которого, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию (учреждение).