Анализ конкуренции в каждом целевом сегменте

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Анализ конкурентной среды обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Также при анализе конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик: размеры рынка; области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; число покупателей и их относительные размеры; превалирование передней или задней интеграции; легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства; наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; требования к капиталу; прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике. Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды: 1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом). 2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.). 3. Инновации в продуктах. 4. Технологические изменения. 5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация). 6. Вход или выход главных фирм в отрасли. 7. Увеличение глобализации в отрасли. 8. Изменения в стоимости и эффективности. 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 10. Влияние законодательных изменений. 11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Конкурентный анализ: Силы, действующие на фирму. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство. Второй конкурентной силой при анализе конкурентной среды является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли. Третьей силой, учитываемой при конкурентном анализе является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции. Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при анализе конкурентной среды, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Пятой силой, учитываемой при конкурентном анализе является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Конкурентный анализ: Оценка занимаемых позиций и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп. Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем: 1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.). 2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик). 3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область. 4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления. Конкурентный анализ: Составляющие целей и стратегий конкурентов. При анализе конкурентной среды и при отраслевом конкурентном анализе обычно учитывают следующие факторы: Область конкуренции (локальная, региональная, глобальная) Стратегические претензии и цели по размерам рынка (экспансия, сохранение существующей доли) Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое поведение Конкурентная стратегия (стремление к ценовому лидерству, фокусирование на рыночных нишах, преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам). Конкурентный анализ и ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха ((КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие. 1. Компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции;

роль экспертов в данной технологии. 2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров. 3. Факторы, связанные с распределением:

мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка. 4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям. 5. Факторы, связанные с квалификацией:

выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок. 6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау". 7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки. Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа: 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.). 2. Движущие силы. 3. Конкурентный анализ. 3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции). 3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа). 3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему). 3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?). 3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?). 4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп. 4.1. Благоприятное позиционирование (почему?). 4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?). 5. Конкурентный анализ. 5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов. 5.2. Кого наблюдать и почему. 6. Ключевые факторы успеха. 7. Перспективы отрасли и общая привлекательность. 7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной. 7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной. 7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы. 7.4. Перспективы рентабельности (благоприятные / неблагоприятные).