Анализ и диагностика внешнего окуржения фирмы.

Для анализа среды в системе стратегического управления используется метод SWOT - анализ, состоящий из начальных букв английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

В процессе анализа на каждом этапе следует осуществить оценку факторов, разработать профили современного состояния микро- и макро- среды предприятия и составить SWOT - матрицу. В результате проведенного исследования должны быть выявлены и ранжированы стратегические проблемы и разработана стратегическая программа развития предприятия.

Анализ факторов внешнего окружения осуществляется с целью выявления угроз (факторов неблагоприятного влияния) и возможностей (факторов благоприятного влияния) для предприятия и имеет следующее значение:

анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление внешних опасностей и возможностей;

позволяет своевременно разработать адаптивные меры на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

1. Анализ макросреды предприятия.

К важнейшим элементам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и финансовую устойчивость торгового предприятия, на которые оно не может воздействовать, которыми оно не управляет, но должно к ним приспособиться относятся: политико-правовые, экономические, социально-демографические и технологические изменения, так называемые «PEST»-факторы:

политико-правовые;

экономические;

социально-демографические;

технологические.

В процессе исследования политико-правовых факторов целесообразно:

изучить указы и законы, регламентирующие деятельность предприятия, а также определить действенность антимонопольного законодательства Украины;

охарактеризовать особенности налоговой политики государства, выявить все изменения и направления в налогообложении предприятий, что позволит активно использовать законные возможности минимизации налоговых платежей с тем, чтобы обеспечить увеличение размера чистой прибыли, а соответственно и темпы его экономического роста.

оценить действующую практику сертификации товаров и услуг, рациональное использование которой позволит существенно снизить затраты и повысить доходы предприятия.

Из экономических факторов предприятию целесообразно исследовать:

стабильность экономической ситуации в Украине в целом;

темпы экономического развития страны и региона (темпы изменения ВВП, темпы производства и реализации продукции номенклатуры предприятия);

уровень занятости (безработицы) населения;

инфляционные процессы;

покупательную способность населения, выражающуюся, в первую очередь, в уровне его доходов;

платежеспособность предприятий.

Анализ социально-демографических факторов предполагает:

анализ численности населения и динамики ее изменения;

определение прироста населения на основе сопоставления уровня рождаемости и уровня смертности;

характеристику половозрастной и социальной структуры населения;

изучение географического распределение населения;

оценку уровня образования населения.

Изучение технологических факторов должно выявить:

уровень научно-технического прогресса в отрасли и в смежных отраслях;

технологические возможности по получению товаров соответствующего качества;

перспективы технологических улучшений.

Иногда наряду с PEST-факторами возникает необходимость в ходе исследования внешней среды предприятия проанализировать и другие факторы, например, природные, культурные, международные, экологические и т.п. Это зависит от отраслевой принадлежности предприятия, от специфики условий его функционирования, от видов деятельности, осуществляемых предприятием и т.д.

МОДЕЛЬ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя^:

1.анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

2.анализ угрозы появления новых игроков;

3.анализ рыночной власти поставщиков;

4.анализ рыночной власти потребителей;

5.анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли^[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственныхклиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Применение

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Структура

] Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость бренда

стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

стартовые затраты для новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов на рекламу

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.