Контроль и оперативное управление

Как бы ни был хорош первоначальный план проекта, в ходе его реализации жизнь все равно внесет в него свои коррективы. Поэтому, как уже было сказано, конт­роль за выполнением работ (трекинг) является обязательным условием успешно­го завершения проекта.

Постоянный контроль гарантирует не только объектив­ную оценку текущего состояния проекта, но и возможность своевременной моди­фикации исходного (или, как его еще называют, базового) плана.

В случае необходимости корректировки разрабатывается новый календарный план остав­шейся части проекта.

Выбор метода контроля зависит от специфики конкретного проекта, техни­ческой (в смысле компьютерной) оснащенности организации, принятой в ней тех­нологической дисциплины и т, д. Однако в любом случае при выборе метода сле­дует учитывать три основных фактора.

1. Размер проекта. Если проект достаточно прост и состоит примерно из десяти задач, руководитель проекта, как правило, способен отслеживать состояние всех работ «вручную». Если же проект содержит более чем 20 или 30 задач, целесо­образно использовать соответствующие инструментальные средства.

2. Доступность инструментальных средств трекинга. Если в реализаций проекта участвует достаточно большое число исполнителей, и (или) они разнесены территориально, одним из наиболее эффективных способов сбора информа­ции о состоянии работ является электронная почта. Если имеющиеся инстру­ментальные средства не поддерживают работу с электронной почтой, инфор­мацию по проекту придется, скорее всего, вводить вручную.

3. Уровень детализации, который необходим при отслеживании состояния работ проекта. Как правило, требуемый уровень зависит от сложности проекта и его текущего состояния. Чем больше опасений вызывает реальное положение дел, тем выше необходимый уровень детализации. Кроме того, более детальный контроль обычно проводится, когда проект входит в завершающую стадию (помните народную мудрость:«Не тот молодец, кто хорошо начинает, а тот, кто вовремя заканчивает»?), а также в особо важных контрольных точках. Та­кие точки обычно называют вехами (английский термин — milestone).

Замечание

Ход выполнения проекта важно отображать не только на календарном плане, во и на сетевом графике. Объясняется это тем, что календарный план позволяет лишь оценить своевременность выполнения работ, но влияние задержки на другие ра­боты наиболее четко прослеживается на сетевом графике.

Если в результате контроля было выявлено отклонение реального состоя­ния дел от исходного плана, то в некоторых случаях это может потребовать разработки нового плана для оставшейся части проекта. Чтобы сделать это с наименьшими издержками, целесообразно придерживаться следующей мето­дики.

1. Приписать нулевые значения продолжительности завершенным работам.

2. Для частично выполненных работ установить продолжительности, соответ­ствующие их незавершенному объему.

3. Внести в сетевой график структурные изменения с целью исключения тех ра­бот, от выполнения которых следует отказаться, а также добавить работы, не предусмотренные ранее.. Произвести повторный расчет критического пути, после чего выполнить еще раз календарное планирование проекта.

Несмотря на то что с математической точки зрения расчет параметров кален­дарного плана не очень сложен, при большом числе входящих в проект работ и используемых ресурсов выбор наиболее подходящего варианта вручную потре­бовал бы значительных затрат времени и сил. Именно поэтому метод PERT-CPM практически с первых дней своего существования был ориентирован на реализа­цию с помощью вычислительных средств.

Стоимость срочной программы

Рассмотрим возможность сокращения продолжительности проекта. На практике этого иногда можно достигнуть за счет использования дополнительных ресурсов, например рабочей силы или внеурочного времени, и отсюда вытекают дополнительные расходы. Такие расходы называются стоимостью срочной программы, а процесс сокращения продолжительности называется авралом.

Рассмотрим следующий пример.

Далее в таблице приведена нормальная и авральная продолжительность каждого действия, а также соответствующие расходы. (Обратите внимание, что расходы — это общие расходы по каждому действию, а не расходы за неделю.)

Во-первых, нарисуем сетевой график этих действий при условии нормальной продолжительности (см. рис. 1, где также указано самое раннее и позднее время событий)

 

Рис. 1. Сетевой график с «нормальной» продолжительностью

Из графика видно, что:

• Общая продолжительность проекта составляет
30 недель.

• Критический путь есть А, Д, Ж

 

 

График Ганта по этим действиям приведен на рис. 2.

А теперь рассмотрим задачу сокращения продолжительности этого проекта. Так, если мы хотим завершить проект за 28 недель, то как можно это сделать с минимальными дополнительными затратами?

 

Рассмотрим стоимость ускорения каждого из этих действий. Например, действие А можно завершить не за 10 недель при стоимости 1200 ф. ст., а за 8 при стоимости 1700 ф. ст.

Итак, сокращение продолжительности на 2 недели влечет за собой дополнительные расходы в 500 ф. ст. Отсюда следует, что если взглянуть на эту задачу упрощенно, то можно сделать вывод о том, что сокращение сроков действия А на одну неделю обойдется в 250 ф. ст.

На практике же стоимость срочной программы может и не находиться в прямой пропорции с общим периодом сокращения.

 

Далее в таблице показаны затраты по сокращению сроков каждого из действий.

В последней колонке дана стоимость сокращения продолжительности действия на одну неделю, которая рассчитана как результат деления увеличения стоимости на количество сокращаемых недель.

 

Для того чтобы сократить общую продолжительность проекта, необходимо сократить продолжительность одного или более критических действий.

Сокращение продолжительности не критических действий не окажет влияния на общую продолжительность проекта.

Из таблицы видно, что дешевле всего сократить продолжительность действия Д. Итак, мы принимаем решение сократить продолжительность действия Д до 7 недель при дополнительных расходах в 150 ф. ст.

По этим новым данным составляем новый сетевой график (см. рис. 3). Из графика видно, что продолжительность проекта сокращена до 29 недель

Рис. 3. Сетевой график при сокращенной продолжительности действия Д

Обратите внимание, что действия В и Е также становятся критическими.