Специфіка активності міжнародних неурядових організацій з надання соціальних послуг

 

Досвід демократій світу свідчить, що громадянське суспільство не може існувати без розвинутої мережі неприбуткових, насамперед, неполітичних, об’єднань громадян, яка забезпечує участь широких кіл громадськості в процесі розвитку. Такі об’єднання виконують функції посередника між державою і різними соціальними групами, захищаючи їхні права й інтереси; вони запобігають монополізації державою політичної, економічної та інших сфер життя суспільства, забезпечуючи громадський контроль за діяльністю держави і її структур. Не маючи за мету одержання прибутку, вони перерозподіляють ті, які є, і створюють додаткові фінансові, матеріальні, інтелектуальні та інші ресурси, спрямовані на задоволення приватних і суспільних інтересів. Завдяки таким об’єднанням громадськість також презентує державі власний погляд на різні проблеми – соціальні, культурні, економічні та ін.

Глобалізація XX ст. стимулювала підвищення значущості міжнародних НУО. Вихід на світову арену міжнародних НУО, визначив три пріоритети їхньої діяльності: питання гуманітарної допомоги, підтримка проектів, що стосуються розвитку регіонів, проекти з усталеного розвитку.

Найбільш яскравим прикладом щодо цього є світовий соціальний форум (World Social Forum), що є конкурентом Міжнародного Економічного Форуму (World Economic Forum), який проводиться щорічно в січні в Давосі (Швейцарія). П’ятий Міжнародний соціальний форум було проведено в Порто Алегре в Бразилії в січні 2005 р., він зібрав представників з 1000 різних міжнародних НУО.

Одним з основних завдань міжнародних НУО є сприяння розвитку відкритого демократичного суспільства в країнах, що розвиваються, шляхом опрацювання гнучких рішень наявних суспільних проблем. Такі організації виконують функцію захисту національного соціально-культурного простору, сприяють розширенню сфери впливу учасників соціально-культурного процесу. Організації третього сектора здійснюють суспільно-корисну діяльність, надаючи послуги там, де з якихось причин цього не робить держава чи приватне підприємництво. Діяльність таких організацій в основному спрямована на розвиток соціогуманітарної сфери суспільства, його освіти, навколишнього середовища, соціального забезпечення. Це зумовлює специфіку менеджменту НУО, яка пов’язана з принциповою відмінністю діяльності управлінців у прибутковій та неприбутковій сферах. Якщо в бізнесі основним показником успішності діяльності менеджерів є прибуток і більшість інноваційних проектів спрямовані якраз на збільшення прибутку, то в менеджменті НУО самоцінністю є діяльність організації, яка спрямована на вирішення соціальних проблем і яка базується на гуманітарних цінностях суспільства.

Бюджети великих міжнародних НУО часто становлять мільйони доларів. Так, наприклад, у 1999 р. офіційний бюджет «Американської асоціації пенсіонерів» (American Association of Retired Persons) становив понад 50 мільйонів доларів. У 2003 р. організація «Human Rights Watch» витратила 21,7 мільйона доларів на свої проекти. Такі великі бюджети змушують менеджерів звертати особливу увагу на фандрейзинг. Існує декілька способів формування бюджету НУО – це членські внески, приватні дотації та ґранти від міжнародних організацій та уряду. Незважаючи на те, що під терміном «недержавні організації» розуміється незалежність від держави, деякі міжнародні НУО залежать від держави як від свого донора. Так, наприклад, чверть від 162 мільйонів доларів бюджету 1998 р. жіночої організації «Оксфам» (Oxfam) склали дотації від уряду Великобританії та ґранти ООН. Така організація, як «Медесинес Санс Фронтирес» (МSF володар нобелівської премії, котру називають також «Doctors without Boarders») 46 відсотків свого бюджету отримує з урядових джерел.

НУО відрізняються між собою специфікою підходів до роботи. Тим часом, як деякі НУО виконують суто лоббістські функції, інші адмініструють повномасштабні проекти і керують програмами. Згідно з міжнародною класифікацією, виділяють кілька методів роботи міжнародних НУО. Основні з них – це консультування і управління проектами. Багато міжнародних НУО мають консультаційні погодження з агенствами ООН у певних сферах діяльності. Наприклад, організація «Third World Network» (Інформаційна мережа третього світу) має статус консультанта в рамках «Конференції з розвитку торгівлі» (Conference of Trade and Development UNCTAD), а також статус в рамках «Економічної й соціальної ради ООН» (UN Economic and Social Council ECOSOC). Якщо в 1946 р. тільки 41 НУО мала такий статус ECOSOC, то в 2003 р. ця цифра піднялася до 2350.

Різноманітні історичні, політичні, соціально-економічні та інші особливості кожного регіону відображаються на активності населення, у тому числі й на створенні громадських організацій. Найбільшу кількість об’єднань зареєстровано в регіонах із розвинутою промисловістю і з традиційно високою громадянською активністю населення. Існує кілька підходів до класифікації міжнародних НУО. Однією з найбільш поширених є класифікація Світового банку (World Bank). Громадські об’єднання можна також класифікувати за формальними (організаційно-правова форма, структурний і територіальний статус, організаційна структура, статутні цілі діяльності) і неформальними ознаками (ідеологія, рівень взаємодії з державою, джерела фінансування, об’єкти діяльності). Складність класифікації за напрямками діяльності полягає в нечіткості цілей, які виникають при реєстрації, що здійснюється зазвичай для більшої свободи діяльності. У сфері діяльності міжнародних НУО використовуються скорочення, які характеризують НУО згідно зі сферою їхньої діяльності:

– INGO – це абревіатура міжнародної НУО, наприклад, «CARE»;

– BINGO – коротке визначення бізнес-орієнтованої міжнародної НУО;

– RINGO – релігійна міжнародна НУО, наприклад, «Catholic Relief Services»;

– ENGO – екологічна НУО, наприклад, «Global 2000»;

– GONGO – це НУО, яку може відкрити уряд будь-якої країни для того, щоб реалізовувати проекти і мати право отримувати додаткову фінансову підтримку від інших фондів.

– QUANGO – це квазіавтономна НУО, така, як «W3C» чи «International Organization for Standardization» (ISO), з огляду на те, що така організація не є НУО в чистому вигляді.

Управлінська політика міжнародних фондів для країн, що розвиваються, досить чітко визначається головними структурами – центральними офісами (CEO – Central Executive Office), які формують ціннісні орієнтири для всіх рівнів менеджменту в різних регіонах світу. Представництва фондів у країнах світу, які розвиваються, працюють за певними стандартами, розробленими центральним офісом відповідно до уявлень про трудову культуру. Певною мірою робота цих фондів, завдяки присутності крос-культурного аспекту, схожа на діяльність міжнародних корпорацій. Глобалізація, зі свого боку, гостро піднімає такі проблеми: управління персоналом НУО в умовах поєднання національних та інших культур; управління складовими НУО, що перебувають в різних культурних, географічних і національних умовах; визначення потреб і надання соціальної послуги, здатної задовольнити споживачів, що належать до різних культур.

Вплив культурних факторів на успіх НУО, визнання культурних цінностей фактором успішного управління сприяє тому, що поряд із розвитком теорії міжнародного менеджменту останнім часом більше уваги приділяється менеджменту крос-культурному і менеджменту мультикультурному. Існує дві основні тенденції в менеджменті сучасних міжнародних НУО: це «менеджмент різноманіття» (diversity management) і «об’єднуючий менеджмент» (participatory management). Менеджмент різноманіття спрямований на управління різними культурами всередині однієї організації. Міжкультурні проблеми і складності завжди виникають в організаціях, які працюють у кількох культурних середовищах. Суть проблеми полягає в тому, що часто персонал, що прибув із развинутих країн, має уявлення про правила реалізації проектів і, в цілому, процедури роботи інше, ніж місцеві представники, які також працюють над проектом. Друга тенденція в «об’єднуючому менеджменті» більш типова для роботи міжнародних НУО. Вона тісно пов’язана з популярною сьогодні концепцією «організації, що навчається» (learning organization). У рамках такої організації весь персонал розглядається як ресурс для взаємного навчання й обміну навичками. Для успішного функціонування такої організації всі співробітники беруть участь в ухваленні рішень, а для цього необхідне постійне самовдосконалення.

Основним продуктом діяльності фондів у цьому випадку є допомога при вирішенні певних соціальних проблем суспільства, таких як екологічні проблеми, брак якісної освіти, ВІЛ/СНІД, торгівля людьми, тим часом, як міжнародні бізнес-корпорації орієнтуються на отримання додаткового прибутку шляхом завоювання нових ринків. Проте сам менеджмент НУО дуже відрізняється від менеджменту комерційних корпорацій, бо послуги, які ним надаються, мають специфічний характер.

Для того, щоб охарактеризувати особливості менеджменту НУО, розглянемо основні етапи його діяльності, зокрема, загальну систему роботи американських НУО.

На первинному етапі міжнародні експерти співпрацюють із місцевими службовцями країни, що розвивається, для визначення кола соціальних проблем в країні і співвідносять ці проблеми з так званими assistance areas (ключовими сферами надання підтримки).

Потім, на основі звітів про моніторинг конкретної країни, уряд США формулює завдання і надає можливість міжнародним НУО розробити проекти-заявки на оголошений тендер. Проекти мають бути спрямовані на вирішення конкретної соціальної проблеми в певній країні. Міжнародні НУО, які мають свої представництва в різних регіонах світу, розробляють конкретні проекти, визначають терміни їх реалізації і команди менеджерів. На конкурсній основі ґрантодавці (Держдепартамент США, Агенство з міжнародного розвитку, незалежні фонди) визначають переможця, беручи за основу такі принципи, як: чіткість управлінської структури НУО, успішність проведення схожих проектів, відкритість, прозорість, законність, аполітичність, неупередженість, професіоналізм.

Як результат, вибрані НУО отримують фінансування для вирішення тієї чи іншої соціальної проблеми в конкретному регіоні, а локальні менеджери під керівництвом американських топ-менеджерів координують реалізацію проекту на місці. Головною особливістю політики управління персоналом міжнародних НУО є те, що очолює регіональне представництво завжди американець (Expat), який тривалий час проживає в соціально-культурному середовищі країни і володіє необхідними мовними й управлінськими навичками. Міжнародні НУО забезпечують роботою велику кількість кваліфікованих працівників. У 1995 р. міжнародна організація «CONCERN worldwide», що працює у сфері поліпшення рівня життя, нараховувала 174 топ-менеджери (експати) і 5000 національних представників у країнах Африки, Азії та Гаїті.

Працівників третього сектору можна поділити на дві категорії: волонтери і штатні працівники. Не всі люди, які працюють у міжнародних НУО, є волонтерами. Ставки працівників НУО зазвичай нижчі, ніж стандартні зарплати їхніх колег у прибутковому секторі. Соціологами було встановлено, що весь персонал НУО, як правило, розділяє цінності й цілі організації, в якій вони працюють. Волонтери, які також є частиною штату НУО, мають кілька цілей. По-перше, це реалізація альтруїстичних переконань, а по-друге, – набуття певного досвіду роботи в міжнародній полікультурній сфері.

Як уже відзначалося, міжнародні НУО в Україні – це відділи, філіали й корпуси міжнародних фондів і агентств, які проводять свою діяльність на території України. Найчастіше на посади топ-менеджерів наймають експатів, позаяк донори висувають певні вимоги для реалізації проекту, подкреслюючи, що на чолі кожного регіону повинна бути людина з «розвинутої індустріальної країни». З одного боку, експати є представниками тієї самої культури, що й донори, і поділяють початкову систему цінностей. Таким чином, можливі культурні конфлікти на рівні топ-менеджменту нівелюються. З іншого боку, дослідження свідчать, що існують фактори, які вказують на складності роботи експатів: по-перше, рівень зарплати експатів у кілька разів вище від рівня зарплат регіонального персоналу, що створює постійний тиск на програмний бюджет; по-друге, експати не завжди мають базові навички і експертне знання регіону, тому професійний рівень експертних знань зарубіжних колег систематично переоцінюється головними офісами НУО й донорами.

Внутрішня система управління НУО складається з таких компонентів:

- ціль створення організації та її місія;

- стратегічне планування;

- управлінський персонал;

- людський фактор;

- система менеджменту;

- інструменти реалізації поставлених завдань (професійні обміни, цільові ґранти, навчальні програми і партнерські проекти).

Для менеджерів НУО місія й основні цінності організації – це фундаментальні орієнтири їхньої діяльності. Управління НУО не передбачає отримання прибутку, бо основним завданням є опрацювання проектів, спрямованих на вирішення конкретних соціальних проблем. Тому в ідеальній управлінській структурі НУО ціннісні пріоритети менеджерів співвідносяться з первинними цінностями організації, які закладені в її місії. Таким чином, основним завданням менеджерів є ефективно вкласти кошти, отримані від зарубіжних донорів, у локальні соціальні проекти. Основна послуга, яку НУО надає тій чи іншій країні – це вирішення соціальних проблем суспільства. З цього випливає, що універсальною цінністю НУО є її соціальна корисність.

Сприяючи розвитку незалежних ЗМІ, вихованню та навчанню дітей і підлітків, розвитку культури, захисту прав і свобод громадян, діяльність НУО тісно пов’язана з соціогуманітарною сферою суспільства. Саме тому дослідження реалізації ціннісних орієнтирів менеджменту неприбуткових організацій є досить актуальними, особливо в таких країнах, як Україна.

 

Контрольні питання

 

1. Що розуміють під державно-громадським міжсекторальним співробітництвом (партнерством)?

2. Як і задля чого відбувається інституалізація НДО?

3. Які моделі роботи НДО вам відомі? У яких країнах вони знайшли найбільше застосування?

4. Що є основними показниками оцінки рівня самостійності НДО?

5. Чим пояснюється ефективність співробітництва держави з приватними та громадськими організаціями?