Тренинг сервисных технологий

Тренинг сервисных технологий по своему концептуальному построению близок к клиент-ориентированному тренингу продаж и описывает процесс взаимодействия фирмы и клиента прежде всего со стороны клиента и удовлетворения его потребностей и ожиданий. Понимание и удовлетворение потребностей клиента фирмой создает фирменный стиль обслуживания и формирует из разовых посетителей и случайных покупателей удовлетворенных и лояльных постоянных клиентов. Программа тренинга или тренинга-семинара по сервисным технологиям включает в себя, как правило, знакомство участников с основными понятиями и категориями сервиса, к которым относятся.

♦ Стратегия и система сервиса в компании. Внешний и внутренний сервис. Процесс-модель сервиса в компании. Формирование и реализация стратегии сервиса в компании.

♦ Модель сервиса. Модели «элитного сервиса», «миддл-класс сервиса», «маркет-сервиса». Критерии определения модели. Факторы, определяющие выбор модели сервиса.

♦ Стандарты сервиса. Поведенческий и структурный сервис. Структурные и транзактные стандарты сервиса. Выработка стандартов сервиса. Обучение персонала стандартам сервиса. Супервизия и оценка стандартов сервиса на практике. FOCUS — методика диагностики и коррекции стандартов сервиса в фирме.

♦ Психология взаимодействия с клиентом. Психологические закономерности работы с клиентом при использовании различных моделей сервиса. Поведенческие ритуалы и алгоритмы при работе с клиентами. Работа с клиентом при офисном обслуживании, на выставке, через прилавок, продажа в торговом зале, на «чужой» территории. Конфликтные ситуации. Поведение продавца в процессе конфликтного взаимодействия. Работа с претензиями и жалобами клиентов без конфронтации.

В процессе тренинга сервисных технологий участники реализуют на примере своих или предлагаемых тренером фирм алгоритм разработки стратегии сервиса с выбором его модели, разработкой стандартов — структурных и поведенческих Здесь используются ролевые игры для моделирования поведения продавцов и других сотрудников фирмы с клиентами в различных ситуациях На этих моделях отрабатываются стандарты поведения с клиентом в типичных ситуациях, специально разрабатывается регламент поведения сотрудника в конфликтной ситуации.

Тренинг сервисных технологий относится к тренингам продаж лишь постольку, поскольку помогает продавцам разработать фирменные стандарты работы с клиентом или воплотить их в практику. В обучении внутри фирмы тренинг продаж и тренинг сервисных технологий удачно дополняют друг друга, при этом во время тренинга сервисных технологий топ-менеджеры компании разрабатывают общую стратегию сервиса, среднее звено менеджмента — стандарты взаимодействия с клиентами, продавцы и агенты обучаются этим стандартам.

Таким образом, в процессе тренинга сервисных технологий используются такие информационные модели и классификации, как процесс-модель клиент-ориентированной организации (Н. L. Meadow, 1999), концепция моделей сервиса,

классификация стандартов сервиса, методика FOCUS (Center for quahty of management (США), 1990) и др.

Сценарий тренинга-семинара «Стратегия и стандарты сервиса». Представленный ниже возможный сценарий семинара-тренинга ориентирован на формирование или коррекцию сервиса в компании.

Формат проведения тренинга — открытый семинар или корпоративная программа — существенно влияет на формирование сценария тренинга.

Открытый тренинг предполагает прежде всего информирование участников о современных подходах к сервису и способах его диагностики и коррекции. Участники знакомятся с информацией и пробуют применить алгоритм разработки сервиса к своей или игровой компании.

Корпоративный вариант обучения подразумевает цепочку действий:

♦ оценка существующей технологии и стандартов сервиса;

♦ семинар для руководителей по стратегии сервиса;

♦ создание рабочей группы по сервису в компании;

♦ разработка рабочей группой технологии внешнего и внутреннего сервиса;

♦ разработка и описание стандартов сервиса;

♦ обучение стандартам сервиса в компании.

Методика, которая может быть положена в основу программы работы с сервисом в компании и способна привести к результату, это FOCUS — 15-шаговая методика диагностики и коррекции сервиса в компании. Она включает пять этапов работы, разбитых на конкретные шаги.

Первый этап. (Frame The Project) — определение границ изменений.

^ Определение целей работы (консультации или семинар с руководством компании).

■> Оценка ресурсов (может ли компания сейчас заниматься этой работой, есть ли люди, деньги и время на весь объем проекта).

■> Создание рабочей группы с включением в нее ключевых фигур бизнеса. Вводный семинар для группы.

■> Создание профиль-матрицы клиентов (какие типы клиентов мы должны опросить в процессе работы, чтобы получить разностороннее видение нашего сервиса, имеет ли смысл включить в матрицу бывших клиентов, недовольных клиентов и т. п., как лучше опрашивать клиентов, где имеет смысл использовать внешний аудит).

■>■ Создание опросника и путеводителя интервью (опросник содержит перечень вопросов для клиента, путеводитель — инструкцию для интервьюера; вопросы в интервью должны быть открытыми и не могут содержать намеки на правильный ответ). Разработка таблицы оценки сервиса для внешнего аудита.

Второй этап (organize resources) — подготовка к опросу клиентов и аудиту.

■> Организационная работа: поиск и подготовка интервьюеров и аудиторов, материалов и пр.

-Ф- Встреча с руководителями подразделений для информирования их о предстоящей работе. <■ Создание рабочего графика аудита и интервью.

Третий этап (collect data) — проведение аудита и интервью. ■> Интервью.

♦ Внешний аудит работы продавцов и сервисных служб.

Четвертый этап (understand the voices) — анализ результатов интервью и аудита.

■> Идентификация основных удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей клиента.

<■ Оценка приоритетов будущих изменений.

Пятый этап (select actions) — выбор действий по коррекции сервиса в компании:

<- Генерация идей, оценка идей и разработка программы изменений рабочей группой. Адекватен тренинговый режим работы.

'-> Разработка стандартов сервиса — в группах по подразделениям с участием представителя рабочей группы проекта.

♦ Обучение стандартам сервиса. Тренинг формирования стандартов сервиса по подразделениям.

Очевидно, что при полном использовании методики FOCUS может быть проведено семь различных программ семинаров и тренингов в компании.

1. Семинар «Стратегия сервиса» с руководством компании.

2. Семинар-тренинг «Диагностика и коррекция сервиса» с рабочей группой проекта.

3. Тренинг «Интервью с клиентами» для интервьюеров.

4. Тренинг «Программа изменений сервиса» с рабочей группой проекта.

5. Тренинг-семинар «Разработка стандартов сервиса» для рабочих групп подразделений.

6. Тренинг «Стандарты сервиса» для сотрудников.

7. Постоянно действующий тренинг «Стандарты сервиса» при входном обучении новых сотрудников.

Опыт показывает, что эффективно совмещение занятий внешнего консультанта-тренера (семинары для руководителей и рабочей группы проекта) и внутреннего тренинг-менеджера (остальные программы). Это логично и экономически целесообразно для организаций. В табл. 29.9 представлен вариант программы семинара по сервису для руководства компании. Участники семинара или тренинга знакомятся с разными моделями сервиса как видами стратегии взаимодействия с клиентами (см. табл. 29.10).

Исторически модели сервиса возникли как стратегии взаимодействия с клиентами разных уровней материального благосостояния: индивидуально-ориентированный сервис — как элитная модель сервиса; «сервис прилавка» — как сервис, предназначенный для среднего класса («мидлл-класс сервис»-модель); маркет-сер-вис — как сервис для малообеспеченных покупателей, приобретающих товар в дешевых магазинах самообслуживания без всякого внимания со стороны персонала.

Со временем все три модели сервиса утратили свою ориентированность на конкретные социальные группы, например появились дорогие магазины, работающие по системе маркер -сервиса^а в России в советское время «сервис прилавка» был сервисом для всех групп населения, особенно для малоимущих.

Таблица 29.9

Программа семинара по сервису (для руководства компании или общего семинара для руководителей)

Этап семинара	Продолжительность	Примечание
1. Определение целей семинара. Знакомство участников (на общем семинаре). Вступление тренера. Обсуждение участниками своих целей	15-30 мин	При проведении корпоративного семинара желательно, чтобы знакомство тренера с руководством компании состоялось до семинара. Иначе тренеру придется тратить время на установление контакта, формирование доверия и преодоление сопротивления
2. Информационная часть: «Модель сервиса»	20 мин (используются слайды)	Тренер дает информацию о существующих моделях сервиса (см. табл. 29.10).
3. Упражнение «Алгоритм разработки стратегии сервиса». Часть 1-я: Определение своей бизнес-стратегии и бизнес-идеи. Тренер предлагает упростить стратегическую терминологию и говорить о доминирующей актуальной стратегии выживания или развития. При выживании организация выбирает финансовую стратегию экономии на издержках, маркетинговую стратегию удержания рынка, персонал-стратегию сокращения или стабилизации штата с развитием внутреннего ресурса своими силами	15-30 мин — в зависимости от подготовленности участников; иногда рекомендуется использовать тот или иной инструмент оценки стратегии, например SWOT-анализ. Тогда время увеличивается до 60 мин	Алгоритм предполагает серию последовательных шагов и выбор модели или моделей сервиса для фирмы. В ходе семинара тренер предлагает членам группы остановить выбор на своей компании как объекте последующего анализа или на игровой компании (продуктовый магазин, салон красоты, рекламное агентство, стоматологическая клиника и т. п.) для приобретения навыка анализа сервиса и выбора адекватной модели «на тренажере». Участники могут объединиться в малые группы для работы с алгоритмом
4. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 2-я: Анализ продукта и тенденций рынка	10 мин. С информационной частью — 20 мин	Тренер может предложить маркетинговые матрицы оценки продукта, например Бостонскую матрицу и т. п.
5. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 3-я: Анализ конкурентов. Определение конкурентных преимуществ: актуальных и потенциальных	10-20 мин	Используется матрица сравнения конкурентов. Члены группы выбирают те потенциальные конкурентные преимущества (для стратегии развития), в которые надо инвестировать время, деньги, людей, или те актуальные преимущества, которые надо укреплять, отказавшись от чего-то другого (для стратегии выживания)

 

6. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 4-я: Определение целевых клиентских групп	15 мин	Отталкиваясь от бизнес-стратегии, выбранной продуктовой ниши, конкурентного преимущества, анализа реальных клиентских групп, определяется целевая группа желательных клиентов
7. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 5-я: Определение маркетинговой политики и выбор модели сервиса	20 мин	Тренер ограничивает группу тогда, когда она стремится выбрать сразу все модели сервиса
8. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 6-я: Определение структурных элементов сервиса	15 мин — для группы руководителей, более 60 мин — для рабочей группы проекта по сервису	К структурному сервису относятся: территория, интерьер, одежда сотрудников, упаковка и пр.
9. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 7-я: Определение поведенческих стандартов сервиса	15 мин — для группы руководителей, более 60 мин — для рабочей группы проекта по сервису	См. ниже п. 10-12.
10. Презентация результатов работы перед группой	30—60 мин	Можно проводить презентацию в разных формах: от игровых презентаций перед инвесторами до делового сообщения за круглым столом
11. Информационная часть: «Клиент-ориентированная организация»	10 мин	Используется модель клиент-ориентированной организации (L. H. Meadow, 1999)
12. Обсуждение: «Мотивация персонала на изменения сервиса в компании»	30 мин	Работа в парах, малых группах, презентация перед группой. В корпоративном семинаре — разработка программы мотивации персонала
13. Завершение семинара	Семинар может быть рассчитан на полный рабочий день или два занятия по 3-4 ч	Сбор впечатлений. Обратная связь от участников к тренеру

Таблица 29.10 Модели сервиса

Критерий	Индивидуально-ориентированный сервис	«Сервисприлавка»	Маркет-сервис
Индивидуальность — безличность обслуживания	Индивидуальный подход ко всем клиентам	Индивидуальный подход к проблемным или особенно активным или значимым клиентам	Безличный подход
Численное соотношение персонал — клиент (в зоне обслуживания)	На одного клиента более чем один сотрудник фирмы	На одного сотрудника фирмы более чем один клиент	Самообслуживание
Сопровождение клиента в зоне обслуживания	До, во время и после покупки	Во время и после покупки	Во время оплаты покупки
Гибкость стандартов сервиса	Стандарты сервиса — предмет переговоров с клиентом и объект постоянной оценки с точки зрения соответствия потребностям клиента	Стандарты сервиса — предмет переговоров с клиентом только в случае нарушения стандартов сотрудником фирмы	Стандарты сервиса не являются предметом переговоров с клиентом
Кастомизация продукта	Кастомизация услуг под конкретного клиента	Определенный набор пакетов товаров и услуг фиксированным диапазоном цен	Фиксированный набор за фиксированную цену
Дополнительные услуги	Большой объем дополнительных бесплатных услуг	Ограниченный выбор дополнительных платных и бесплатных услуг	Нет

Сейчас выбор модели или моделей сервиса бизнесмены делают (интуитивно или осознанно), отталкиваясь от специфики рыночной ниши и прочих рыночных факторов. Так, фирма, продающая товары широкого спроса, может открыть три магазина, сервис в которых будет построен по трем разным моделям: элитный бутик, огромный супермаркет, небольшой привычный магазин с прилавком. Эти магазины будут различно позиционироваться, их принадлежность одной компании может не афишироваться, и потребители могут воспринимать их как конкурирующих друг с другом. Умелое распределение ассортимента, выбор ключевых ассортиментных позиций для магазинов (и стандарты сервиса согласно модели!) способствуют большому охвату потенциальных клиентов компании.

Оценка конкурентов может проводиться с использованием оценочной матрицы (табл. 29.11).

Стандарты сервиса принято делить на структурные и поведенческие или на: ♦ целевые, которые относятся к сервису в целом, например ресторан обслуживает клиентов по принципу шведского стола (маркет-модель);

♦ процедурные, которые описывают отдельные процедуры сервиса, например это стандарт оформления покупки в магазине;

♦ трапзактные, которые описывают контакт с клиентом, — обращение к постоянным клиентам по имени и отчеству.

Таблица 29. 7 7 Оценка конкурентов

Компании-конкуренты	Цена	Ассортимент	Дополнительные услуги	Торговая марка, имя, репутация	Качество
Наша компания
X
Z

Процесс-модель клиент-ориентированной организации (L. H. Meadow, 1999) может быть использована на семинаре или во время тренинга для того, чтобы проиллюстрировать положение, согласно которому отношение к персоналу компании и позитивные взаимоотношения между подразделениями (внутренний сервис) влияют на успешность внешнего сервиса, обслуживание клиента и формирование долгосрочных отношений с клиентами (см. рис. 29.9).

При проведении тренинга-семинара по сервису хорошие результаты дает использование метафор, историй и анекдотов, посвященных сервису, например такого.

Красивый офис преуспевающей компании. На пороге клиента встречает обученный

и вышколенный менеджер.

Менеджер (с улыбищей). ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! Посмотрите, у нас есть это, у нас

есть то и еще вот это.

Клиент {смущенно). Знаете, я забыл деньги.

Менеджер {теряя к нему интерес, угрюмо). ДО СВИДАНИЯ. Клиент {задумавшись). А вам можно по безналу заплатить? Менеджер. И СНОВА ЗДРАВСТВУЙТЕ!!!

 

 

 

Разв	итие 'ннего!иса		Удовлетворение внутреннего клиента (сотрудника фирмы)		Партнерство внутренних клиентов
сер:
			Развитие внешнего сервиса
Финансовый		Партнерство внешнего		Удовлетворение
результат		и внутреннего клиентов		клиента

Рис. 29,9. Модель клиент-ориентированной организации

Использование обратного языка важно для понимания друг друга участниками семинара, так как инструментарий диагностики сервиса и его описания только создается.

При раннем звонке клиента ему отвечают:

«У нас пятиминутка, перезвоните через полчаса».

Образные средства языка помогают обсуждать нюансы коммуникации продавца с клиентом и наполнять конкретным значением такие номинализации, как «вежливость» или «доброжелательность».

В процессе проведения тренинга-семинара с рабочей группой проекта по сервису тренер может разработать также инструменты супервизии (аудита) общения с клиентами. Пример формы супервизии (форма разработана участниками тренинга «Стандарты телефонного сервиса», СПбГУ, факультет менеджмента, ноябрь 1999 г.) приведен ниже.

Инструмент супервизии доставки (разработан на семинаре «Сервис достав-н», СПбГУ, ф-т менеджмента, декабрь 1998 г.) представлен в табл. 29.12. Для эучения новых сотрудников и закрепления ценностей, связанных с клиентом, корпоративной культуре компании может быть полезна «Памятка менеджеру по эодажам», предложенная участниками корпоративного тренинга-семинара од-)й из санкт-петербургских фирм (март 1997 г.). В ней зафиксированы алгоритм основные правила коммуникации менеджера с клиентом.

блица 29.12 ■'■■•-