Мотивация деятельности. Содержательные и процессуальные теории.

Мотивация как процесс представляет собой условно шесть последовательно выполняемый операций (стадий).

Мотивационный процесс имеет следующие особенности:

— свойство нестабильности (под воздействием объективных обстоятельств может меняться его логика);

— свойство непредсказуемости (различные люди по разному реагируют на воздействие).

Существует большое количество теорий мотивации, которые пытаются раскрыть разные стороны мотивационного процесса, действие закона результата (запомнив однажды, что результат приносит пользу, человек выражает готовность поступить также и в связи с ре-шением другой проблемы, так считают Пол Лоуренс и Джей Лорш). Это теории: процессуальные; содержательные.

Их различие связано с пониманием двух факторов: вознаграждения и потребности (первичные – заложены генетически, вторичные — социальные, появляются и осознаются с опытом).

Вознаграждение – все, что связанно с ценностью для человека. Бывает: внутренним и внешним. Внутренне – сама работа, вызывающая чувство удовлетворения. Внешнее – от управляющего.

Ответ на вопрос: как, в каких пропорциях нужно применять внутреннее вознаграждение и каковы потребности работников – есть цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на внутренних побуждениях человека – потребностях.

Основные содержательные теории мотивации:

— иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу;

— теория Фредерика Герцберга (двухфакторная модель);

— теория потребностей Девида МакКлеланда.

По Маслоу всего мотиваторов пять: физиологические (низший уровень потребностей), безопасности, социальные признания и познавательные, самоактуализации (высояайший уровень потребностей)

Для удовлетворения потребностей:

низшего порядка хороши: виды материального стимулирования;

второго уровня – страхование;

третьего уровня – с использованием видов сотворчества, активизации общения;

четвертого уровня – в процессе привлечения к более сложной работы, делегирования полномочий, продвижения по службе;

пятого уровня – привлечение работников к нестандартной для него деятельности (написание гимна компании, издание сборника творческих работ сотрудников, организация выставок произведений искусства, созданных работниками и проч.).

В процессе удовлетворения потребностей высшего порядка актуализируются задачи интеллектуальной социализации сотрудников и руководителей…

В соответствие с двухфакторной моделью – теорией мотивации Герцберга мотиваторы поделены на:

факторы гигиены (условия работы – зарплата, взаимоотношения, окраска стен, освещенность помещения и т.п., которые при низом качестве являются факторами демотивации);

факторы мотивации (содержание работы, мера ответственности, напряженность и т.п.).

В теории МакКлеланда потребности мотивируются следующим образом:

— потребности в успехе (таким людям достаточно признания их заслуг);

— потребности в причастности (таким людям следует предоставлять свободу передвижений в течение рабочего дня, нельзя им ограничивать налаживание личных контактов);

— потребности во власти (таким работникам следует поручать чаще сложных заданий, делегировать полномочия).

Положения теории МакКлеланда были весьма высоко оценены в Индии, где обучившись у него на курсах, многие активно стали двигаться вверх по служебной лестнице, открыли собственное дело.

Мотивация через потребности – сложный процесс. Стефен Коэррол и Генри Тоси отмечают, что наиболее актуальным является удовлетворение потребностей в опоре на жизненный опыт человека. И изучать это явление также следует опытным путем.

Процессуальные теории мотивации связаны с определением не только потребностей чело-века, но и с ожиданиями последствий выбранного типа поведения, пути достижения результата своей деятельности.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий Виктора Врума; теория справедливости Адамса; теория (модель) Портера-Лоулера.

Основная идея теории ожиданий – ответ на вопрос: почему человек делает выбор в ту или иную пользу (следовательно при организации трудового процесса руководитель должен достигать понимания сотрудником соответствия затрат, вознаграждений и результатов его труда).

Идея теории справедливости – утверждение: до тех пор, пока люди не научатся считать, что они получают за труд, они не будут стремиться улучшить его. Адамс считает, что для достижения поставленной цели, необходимо учитывать то, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение и с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей за туже работу. Необходима большая разъяснительная работа, либо выплаты в тайне, что не слишком оправдано.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер в своей (комплексной) теории (модели) мотивации рас-крывают пять элементов, составляющих мотивационный процесс:

— затраченные усилия

— восприятие

— полученные результаты

— вознаграждение

— степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, а также от осознания им своей в этом роли, роли руководителя.

 

 

Модели менеджмента

Характеристика американской модели менеджмента прежде всего состоит в выявлении основных предпосылок формирования уникальной модели управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Наличие рынка как основного механизма экономических отношений между его субъектами вынуждает управленцев действовать в условиях высокой конкуренции.

Второй особенностью стало то, что формирование модели менеджмента в США происходило на основе индустриального общества, движущей силой которой являлась промышленность. На базе этого основной предпринимательства стала корпорация.

На современном этапе американская модель менеджмента построена на уверенности в том, что успех фирмы базируется на факторах, которые лежат в её границах. Поэтому фирма становится закрытой системой. Такое изначальное убеждение предопределяет особенности американской модели менеджмента.

Этот подход определяет цели и задачи как стабильные элементы, которые сохраняются в течение продолжительного времени. Основная стратегия фирм состоит в непрерывном росте и специализации производства, поэтому для американской модели управления характерен механизм явного и постоянного контроля.

Для неё также характерна высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы. Однако, несмотря на индивидуализм как основную черту модели, отношение к работнику дифференцированное: он воспринимается сугубо в качестве работника, а не отдельной личности.

Ещё одной важной характеристикой является то, что у работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу.

Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японцы уверены что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют, прежде всего прирожденную экономию и бережливость. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для ра-бочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых со-трудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Га-рантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом не-понятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой инфор-мации о политике и деятельности фирмы. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для по-вышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заклю-чается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка произ-водства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, груп-повую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.