Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений: аналитический, статистический и метод математического программирования.

Аналитический метод реализации управленческих решений (РУР) основан на использовании в качестве модели проблемной ситуации математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов и законодательных актов. Другими словами, в качестве исходной принимается такая информация, на основе которой можно осуществить точный выбор решения и разработать правила и инструкции управленческого решения. Основой для реализации управленческого решения служит ситуация, описанная формальными документами, отражающими реальную ситуацию.

Аналитический метод РУР применяется в тех случаях, когда проблемная ситуация структурирована, например, обнаружена ошибка бухгалтерского учета - требуется привлечь аудиторов для проведения проверки. Процесс принятия решения в таком случае выглядит так.

Регламентирующие условия, таким образом, либо уже содержат альтернативы, как правило, единственное решение, либо определяют правила выбора, согласно которому принимается решение.

Э.А. Смирнов определяет следующие условия применения данного метода:

· неограниченный штат работников организации или ее подразделений;

· неограниченное время РУР;

· высокая достоверность и эффективность математических или юридических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны руководителя;

· подготовка и реализация типовых управленческих решений.

· Статистический метод реализации управленческих решений предполагает использование в качестве модели решения информацию о прошлом удачном опыте каких-либо организаций при подготовке и реализации УР.

· Данный метод используется на стадии разработки и предполагает, по существу, анализ опыта, представленного в различных формах (например, электронные публикации, интервью с предприятий и др.). Всевозможные симпозиумы, конференции, собрания (формальные мероприятия), а также рыбалка, охота, иные виды совместного отдыха (неформальные мероприятия) создают специфическую атмосферу для обмена как экспертными знаниями в области управления вообще, так и РУР в частности.

· Метод математического программирования РУР

· Метод математического программирования выделен как самостоятельный из числа аналитических методов в силу его значимости при разработке обоснований для стратегических управленческих решений.

· Метод включает систему формул и правил расчетов для нахождения условных экстремумов при анализе экономических процессов. Такие процессы описываются в виде системы уравнений. Процедура расчетов носит название математического программирования. Суть данного метода заключается в формализации исследуемых процессов и построении математической модели в виде системы уравнений и неравенств.

· Особенность этого метода состоит в том, что он применим только в случаях, когда возможна формализация проблемной ситуации. Но даже в этом случае данному методу отводится вспомогательная роль, а решение принимается с учетом расчетов, которые лишь помогают лицу, принимающему решение обосновать тот или иной выбор.

· Матричный метод РУР

· Принятие решения на основе матричного метода сводится к осуществлению выбора с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

· Представим, что существует некоторое множество решений, удовлетворяющих все стороны-участники. Отказ сторон-участников от части своих интересов позволяет принять компромиссное решение, которое возможно только при достижении консенсуса (общего согласия по спорным вопросам). Принятие конфликтных решений, не учитывающих и попирающих интересы других заинтересованных лиц, ведет к обострению деловых отношений и конфронтации. Лучшее соотношение интересов достигается проведением опросов, интервью, референдумов, совещаний и деловых встреч, рассмотрением мнений сторон, писем, жалоб и т.п.

· Исследование решений на множестве Парето

· Идея построения множества Парето возникла при появлении многокритериальных задач выбора. Визуализация множества предоставляет ЛПР возможность сравнивать предпочтительность альтернатив.

36. Группа методов многокритериальной оценки альтернатив. Характеристика, алгоритм, проиллюстрировать на примере. 70?

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям орга­низации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии реше­ний руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каж­дой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если цель — обеспечение высокого качества выпус­каемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — пока­затели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предвари­тельно значения частных критериев для объекта, мы с большей досто­верностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характе­ризующих объект экспертизы, — векторным критерием [1].

Свойства критериев оценки альтернатив. Набор критериев, предназ­наченный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:

■ полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени до­стижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев пред­назначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь воз­можность дать оценку объекту экспертизы;

■ действенность (операционность) — критерии должны быть од­нозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принима­ющим решение и способствовать выработке и принятию эф­фективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оце­нок по ним;

■ разложимость — эксперту либо ЛПР удобнее работать с неболь­шим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критери137

ев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуа­ция такова, что должна оцениваться с помощью слишком боль­шого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;

■ неизбыточность — чтобы избежать дублирования при оценке ана­лизируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рас­смотрения как критериев, характеризующих получаемые резуль­таты, так и средств их достижения либо одновременного рассмот­рения как входных характеристик системы, так и выходных;

■ минимальная размерность — в набор критериев для оценки ана­лизируемой ситуации целесообразно включать лишь те крите­рии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оцени­вания не была без необходимости слишком громоздкой.

Число работ, посвященных методам оценки и сравнения многокри­териальных альтернатив, весьма велико — можно встретить обзоры с литературы, включающие до 300 наименований [27]. Однако при при­менении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегиро­вать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Многочисленные методы принятия решений при многих критери­ях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтер­натив. Можно выделить ряд групп таких методов:

■ прямые методы;

■ методы компенсации;

■ методы порогов несравнимости;

■ аксиоматические методы;

■ человеко-машинные методы.

Рассмотрим наиболее простые алгоритмы для двух групп методов — прямых методов и методов порогов несравнимости.

Прямые методы. Существует большое число методов, в которых за­висимость результирующей полезности альтернативы от ее оценок по многим критериям задается без всяких теоретических оснований, а па­раметры этой зависимости либо также задаются, либо непосредствен­но, «напрямую» оцениваются Л ПР. Такие методы называются прямыми (в противоположность аксиоматическим, которые называются непря­мыми).

Рассмотрим задание полезности на примере постулируемых прин­ципов. Этот подход, на первый взгляд, кажется наиболее простым. Лицом, принимающим решения, предлагается ряд принципов, принятие каждого из которых влечет за собой выбор определенной зависимости между полезностью многокритериальной альтернативы и ее оценками по критериям. Эти принципы (равномерности, справедливой уступки и т.д.) описаны в ряде работ. Примером может служить следующий вид зависимости:

где U — индекс полезности альтернативы по нескольким критериям; х_i* — наилучшее значение показателя по /-му критерию; х,— фактическая оценка по i-му критерию; N— количество критериев.

При такой зависимости для всех критериев как бы вводится квад­ратичный штраф отклонений от наилучшего значения. Отметим, что данный подход часто предлагается для динамических систем, где оптимизация по каждому из отдельных критериев достаточно трудоемка.

Примерным алгоритмом принятия решений может быть следующая схема:

1) охарактеризовать рассматриваемую проблему;

2) сформировать поле допустимых ал ьтернатив:

— выделить всевозможные альтернативы;

— отбросить заведомо неосуществимые альтернативы (с точки зрения технологии, требуемых инвестиций);

3) определить критерии оценки альтернатив;

4) ранжировать критерии по важности (например, построив табли­цы на основе попарного сравнения критериев;

5) отбросить маловажные критерии (те, которыми можно пренеб­речь);

6) назначить числа, соответствующие относительной важности кри­териев;

7) нормировать коэффициенты по важности из условия:

где w_/ — вес (важность) i-го критерия, назначаемый ЛПР;

8) произвести предварительные отсечения по качеству — на шкалах критериев определяется уровень качества, если хотя бы одна оценка 139

альтернативы ниже этого уровня, альтернатива исключается из рассмот­рения;

9) определить «диапазоны нечувствительности» — на шкале крите­риев определяется такой интервал значений, что оценки двух альтерна­тив, находящиеся внутри данного интервала, рассматриваются как оди­наковые;

10) определить функции полезности для каждого из критериев;

11) определить полезность каждой из альтернатив по формуле

где U_i — полезность оценки по i-му критерию.

Методы порогов несравнимости. Данная группа методов характери­зуется оригинальным подходом к сравнению альтернатив, предложен­ным впервые во Франции профессором Б. Руа и его сотрудниками. Здесь связь между любой парой альтернатив определяется последовательно­стью бинарных отношений. Сильным бинарным отношениям соответ­ствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой и, следовательно, большее число несравнимых альтернатив. Самое сильное — требование полного доминирования одной альтерна­тивы над другой. Более слабые бинарные отношения определяют усло­вия, при которых, несмотря на противоречивые оценки, одну альтерна­тиву определяют как лучшую по сравнению с другой.

В методах ЭЛЕКТРА [27] бинарные отношения между альтернати­вами строятся следующим образом. Каждому из N критериев, имею­щих числовые шкалы (подробнее см. тему, посвященную экспертным оценкам), ставится в соответствие целое число р, характеризующее важ­ность критерия. Б. Руа предлагает рассматривать число р как «число голосов» жюри, отданных заданный критерий.

Выдвигается гипотеза о превосходстве альтернативы а над альтерна­тивой Ь. Множество /, состоящее из N критериев, разбивается на три подмножества:

/⁺ (а,Ь) — подмножество критериев, по которым а предпочтительнее Ь; Г (а,Ь) — подмножество критериев, по которым а равноценно Ъ\ /- (а,Ь) — подмножество критериев, по которым Ъ предпочтительнее д. Далее формулируется индекс согласия с гипотезой о превосходстве а надбс^.

В методе ЭЛ ЕКТРА1 этот индекс определяется как отношение сум­мы весов критериев, относящихся к подмножествам и , к общей сумме весов:

Наряду с этим в методе ЭЛЕКТРА I определяется индекс несогласия с гипотезой о превосходстве а над Ь. Для критериев подмножества I^- определяются d_ab — разности оценок альтернатив Ь и а. Эти разности для удобства выражаются в долях L — наибольшей (подлине) числовой шкалы критериев. Индексы несогласия d_ab упорядочиваются по вели­чине. Очевидно, что 0 c_ab 1,0 d_ab 1.

В методе ЭЛЕКТРА I бинарное отношение превосходства задается уровнями индексов согласия и несогласия. Если с_аЬ с₁ и d_ab d₁ (где с₁, d₁ — заданные уровни), то альтернатива а объявляется превосходящей альтернативу Ь. Уровни с_{, d_{ позволяют выделить ядро, в которое вхо­дят доминирующие и несравнимые элементы.

После выделения ядра (множества Парето) его элементы объявля­ются несравнимыми. Однако эта несравнимость имеет временный ха­рактер.

После первого бинарного отношения задается второе, более слабое. Ядро, соответствующее второму отношению, содержит в общем случае меньшее число несравнимых элементов.

Далее задается третье отношение и т.д., процесс получения ядер с уменьшающимся числом элементов продолжается до тех пор, пока ко­личество элементов в ядре не достигнет требуемого значения. Эти эле­менты вместе с последним бинарным отношением предъявляются лицам, принимающим решения, как решение задачи. Наряду с этим руководители получают информацию о промежуточных этапах:

■ о последовательности бинарных отношений;

■ о совокупности ядер;

■ об элементах, входящих в ядра (если их число невелико). Полученные в качестве решения элементы последнего ядра должны

рассматриваться лицами, принимающими решения, двояко: это и «луч­шие» элементы в смысле последнего бинарного отношения, но они и «крайне непохожи».

Однако существует проблема, когда необходимо выбрать подмноже­ство лучших альтернатив. Если взять безусловно лучший вариант и ва­риант, незначительно отличающийся от него в худшую сторону по од­ному критерию, то второй из них не войдет в множество Парето. Между 141

тем в ряде ситуаций логика выбора требует его включения в группу луч­ших, а «непохожее» не всегда бывает лучшим.

37. Правила принятия коллективных УР(проанализировать на примере). 33 половниа, 76

Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

• а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц.
• б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других.
• в) тенденциозный подбор фактов.
• г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов

Коллективное решение способствует взаимной помощи, приучает подходить к проблеме широко, дает возможность взглянуть на явление глазами других людей, повышает индивидуальную и коллективную ответственность за решения и их осуществление. Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Коллективные решения принимаются в группах (дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний).

Правила или процедуры принятия коллективных решений:

· Консенсус или правило единогласия – это процедура, при которой с выбранной альтернативой согласны все члены группы. Понятие консенсуса прочно вошло в современное международное право. Первоначально оно применялось в рамках оон. В организации, где представлено свыше 100 государств с разным политическим и экономическим строем, консенсус оказался единственным правилом, которое дало возможность приходить к согласованным решениям, отвергая и блокируя применение силы.

· Принцип диктатора – правило, согласно которому групповое решение есть просто решение одного из членов группы. При данной процедуре совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Принцип диктатора характерен для военных организаций и широко используется для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах.

· Правило простого большинства – процедура, при которой групповое предпочтение совпадает с предпочтением не менее чем (n/2+1) членов группы.

· Правило квалифицированного большинства – чем в большей степени коллективное решение влияет на жизнь каждого конкретного человека, тем больше он должен быть заинтересован в сохранении своего индивидуального права вето. Поэтому правило простого большинства не годится для всех решений и необходимо введение правила квалифицированного большинства. Это означает, что право вето ценится тем выше, чем выше интерес к принятию какого-либо коллективного решения.

· Правило взвешенного большинства – часто используется в международных организациях и акционерных обществах. Страна-участница или акционер обладают числом голосов, зависящим от размера взноса или числа акций. Это, казалось бы, чисто экономическое правило имеет и определенную социально-философскую подоплеку. Так, Дж. Милль, считал, что принцип, согласно которому один человек может иметь несколько голосов, согласуется с естественным ходом человеческой жизни, поскольку всегда, когда люди занимаются общим делом, в котором они имеют совместный интерес, они признают, что все хотя все должны иметь право голоса, не всякий должен считаться равным. Суждения более мудрых и знающих должны иметь больший вес.

· Стратегия суммирования рангов – учитывает мнение всех членов группы. По этой стратегии альтернатива, у которой сумма рангов (мест в иерархии предпочтений) в индивидуальных упорядочениях меньше, признается более ценной для группы в целом.

· Стратегия минимальных отклонений - была детально разработана Л. Сэвиджем и О. Ланге. Согласно этой стратегии группа должна принимать такое решение, которое минимизирует расхождения между индивидуальными предпочтениями отдельных ее членов и предпочтениями группы в целом.

· Эгалитарная стратегия - групповая оценка полезности и вероятности исходов является средним арифметическим от индивидуальных оценок членов группы. Эгалитарная стратегия представляется разумной и рациональной, она проста в реализации, но также не свободна от противоречий.

38. Проблемы децентрализации и централизации процесса разработки УР. Проиллюстрировать на примере. Что такое централизация, децентрализация, преимуществ, недостатки, когда применяются, условия, факторы, влияющие на использование). 78

Централизация - степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций - разделение процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.

Проблемы:

ü централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные.

ü медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки:

1. в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

2. децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

3. в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Проблемы:

ü процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов.

ü приходится разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам.

ü изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Плюсы централизации:

· улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

· жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

· максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

· возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

· устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.; - возможность приобретения супердорогой общеорганизационной техники, оборудования и т.п.

Плюсы децентрализации:

· легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

· оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее "близко расположенный" к возникшей проблеме;

· рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

· возможность приобретения "руководящего" опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

· возможность тратить "драгоценное" время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

· гибкость компании в реальной экономической ситуации;

· увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

· снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Достоинства децентрализации являются минусами своего антипода - централизации, и наоборот.

39. Графические способы определения причин возникновения проблем.

Графические методы определения причин возникновения проблем:

Дерево причин

Дерево причин изображает собранные предшествующие факты, которые привели к аварии, а также логические и хронологические связи, которые соединяют их; это - изображение совокупности предшествующих фактов, которые прямо или косвенно привели к ущербу. Дерево причин строиться, начиная с момента завершения события - то есть, травмы или материального ущерба - и идет в обратном направлении к причине, последовательно выясняя ответы на следующие вопросы к каждому предшествующему факту, который был выявлен:

· Каким предшествующим фактом X был непосредственно вызван факт Y?
· Был ли предшествующий факт X достаточен сам по себе, чтобы вызвать факт Y?
· Если нет, были ли другие предшествующие факты (X1, X2…… Xn), которые были в равной степени необходимы, чтобы прямо привести к факту Y?

Этот набор вопросов может выявить среди предшествующих фактов три типа логических связей, показанных на рисунке 57.9.
Рис. 57.9 Логические звенья, используемые в методе "дерево причин"

--------------------------------------------------------------------------------

Логические связи дерева проверяются путем следующих вопросов, задаваемых для каждого предшествующего факта:

· Если X не произошел, произойдет ли, тем не менее, Y?
· Для того, что произошел Y, необходим ли X и только X?

Более того, строительство дерева причин само по себе стимулирует исследователей заниматься сбором информации, и, следовательно, исследованиями задолго до возникновения аварии. Будучи завершенным, дерево представляет сеть предшествующих фактов, которые привели к травме - они на деле являются факторами аварии.

Использование дерева причин с целью анализа аварии имеет две цели:

· сделать повторение аварии невозможным
· предотвратить возникновения более или менее похожих аварий - то есть аварий, исследования которых выявили бы общие факторы, которые уже имели место.

При данной логической структуре дерева отсутствие одного предшествующего факта предотвратило бы возникновение аварии. Одной разумной превентивной меры, следовательно, хватило бы, в принципе, для удовлетворения первой цели - предотвращения повторного возникновения той же самой аварии. Вторая цель требует, чтобы бы были устранены все обнаруженные факторы, но на практике не все предшествующие факты имеют равное значение для целей предотвращения. Следовательно, необходимо составить список предшествующих фактов, требующих разумного и реалистического превентивного действия. Если этот список длинный, должен быть сделан выбор. Этот выбор имеет шанс оказаться правильным, если он сделан в результате дискуссии между партнерами, которых затронула авария. Кроме того, дискуссия внесет ясность в оценку рентабельности каждой предложенной меры.

Диаграмма Исикавы

Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5

(диаграмма Исикавы).

На логической модели анализа факторов снижения качества продукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уровне — машины, человек, материалы, методы; на 2-м уровне

— факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный— улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат.

Ката мнений

Карта мнений представляет собой неструктурированную причинно-следственную диаграмму. Она используется на заседаниях, на которых отдается предпочтение более раскованному и свободному обсуждению сложной проблемы и ее причин. Этапы:

Формулировка записывается в центре листа бумаги. С помощью мозгового штурма высказываются мнения о возможных причинах (рис. 4).

После выявления причин группа выбирает наиболее существенную причину, формулирует ее в виде проблемы и строит карту мнений. Разрабатывают план проведения соответствующих мероприятий.