Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь
FAQ
Написать работу

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу

Перечислите приёмы оценки и выбора УР в условиях неопределённости.

↑

Стр 1 из 8Следующая ⇒

Перечислите приёмы оценки и выбора УР в условиях неопределённости.

В процессе принятия УР в условиях риска и неопределенности менеджер может использовать критерии, основанные на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

1) Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды.

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

3) Правило минимакс (критерий Севиджа)

Минимакс ориентирован на минимизацию сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности

2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3. Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

· разработать список возможных альтернатив

· оценить окупаемость всех альтернатив;

· определить вероятность каждого условия;

· оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

2. Приёмы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределённости по критерию пессимизма, оптимизма(правило Гурвица).

Зная состояние природы (ее стратегию) , игрок выбирает ту стратегию, при которой его выигрыш максимален, т.е. ,где при заданном j.

Например, для матрицы выигрышей:

Согласно введенным определениям и получаем матрицу рисков:

Выбор решения по критерию Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма). Этот критерий при выборе решения рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Согласно этому критерию стратегия в матрице А выбирается в соответствии со значением:

где Н_А — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матрице А;

р — коэффициент пессимизма ().

При р = 0 критерий Гурвица совпадает с максимаксным критерием, а при р = 1 — с критерием Вальда. Покажем процедуру применения данного критерия для матрицы А при р = 0,5:

для первой стратегии (i =1)

для второй стратегии (i = 2)

для третьей стратегии (i =3)

Тогда:

т.е. оптимальна вторая стратегия А₂.

Применительно к матрице рисков Я критерий пессимизма-оптимизма Гурвица имеет вид:

где H_R — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матрице А.

При р = 0 выбор стратегии игрока 1 осуществляется по условию наименьшего из всех возможных рисков (); при р = 1 — по критерию минимаксного риска Сэвиджа.

3. Выбор стратегии по критерию минимакс(критерий Севиджа) (также такие же вопросы, но про максимакс, максимин).

Зная состояние природы (ее стратегию) , игрок выбирает ту стратегию, при которой его выигрыш максимален, т.е. ,где

при заданном j.

Например, для матрицы выигрышей:

9

Согласно введенным определениям и получаем матрицу рисков:

Выбор стратегии по критерию максимакса. С помощью этого критерия определяется стратегия, максимизирующая максимальные выигрыши для каждого состояния природы. Это критерий крайнего оптимизма. Наилучшим признается решение, при котором достигается максимальный выигрыш (М):

Нетрудно увидеть, что для матрицы наилучшим решением будет ₁при котором достигается максимальный выигрыш — 9.

Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике в общем нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться принципом «или пан, или пропал».

Выбор решения по критерию Вальда (максиминный критерий). С позиций данного критерия природа рассматривается как агрессивно настроенный и сознательно действующий противник. Выбирается решение, для которого достигается значение максимального критерия

Для платежной матрицы А нетрудно рассчитать, что: для первой стратегии (i =1) ;

для второй стратегии (i =2) ;

для третьей стратегии (i =3) .

Тогда

что соответствует второй стратегии А₂ игрока 1.

В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных результатов выбирается лучший (W= 3). Это перестраховочная позиция крайнего пессимизма, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску.

Выбор решения по критерию Сэвиджа (минимаксный критерий). Выбор стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем отличием, что игрок руководствуется не матрицей выигрышей A, а матрицей рисков R:

ля матрицы R нетрудно рассчитать, что:

для первой стратегии (i = 1)

;

для второй стратегии (i =2)

для третьей стратегии (i =3)

Минимально возможный из самых крупных рисков, равный 4, достигается при использовании первой стратегии/^.

Выбор решения по критерию Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма). Этот критерий при выборе решения рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Согласно этому критерию стратегия в матрице А выбирается в соответствии со значением:

где Н_А — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матрице А₁;

Требования, предъявляемые к качеству управленческих решений.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1) Выполняемость (реальность);

2) Своевременность и оперативность;

3) Системность (взаимосвязанность с другими решениями);

4) Рациональность (эффективность, оптимальность);

5) Законность (обоснованность)

6) Полномочность (соответствие уровню прав)

7) Непротиворечивость (единство целей);

8) Преемственность (связь с предыдущими решениями);

9) Простота;

10) Ясность формулировок;

11) Краткость изложения;

12) Адресность;

13) Гибкость;

14) Возможность верификации и контроля;

15) Прогнозирование возможных негативных последствий реализации решения и разработка превентивных мер

Основные условия и факторы качества управленческого решения до принятия решения:

· Квалификация лица, принимающего решение,

· Наличие своевременной релевантной информации,

· Четкое распределение функций, прав и ответственности,

· Отработанная процедура принятия решений.

Основные факторы (обстоятельства, которые следует учитывать в процессе принятия решения):

· Целевая ориентация,

· Обоснованность,

· Своевременность,

· Адресность,

· Прогнозирование возможных негативных последствий реализации решений и разработка превентивных мер.

Выработка альтернатив

Альтернативы – ключевой компонент эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения. Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения, что повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта. При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

· альтернативы должны взаимно исключать друг друга;

· альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;

· альтернативы должны быть одинаково вероятны.

Сравнение альтернатив

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо неконкурентоспособных вариантов. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными.

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы, необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты УР должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

· количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант, остальные приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

· формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей.

После вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой шкале. Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.

Выбор альтернативы

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

· в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

· избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

· в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

· метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

· принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

· лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

· правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.

Метод экспертных оценок.

Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

- составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

- определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

- определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

- альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

- формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

- производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Цепных подстановок

Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер.

Суть метода - последовательная замена плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными

Понятие качества УР.

Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества.

Качество управленческого решения — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные элементы, законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть составлять систему.

Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны.

Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива:

• создание творческой обстановки при подготовке УР;

• обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

• использование современных информационных технологий;

• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

• использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию;

• усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

• осуществление мониторинга решений.

Этот далеко не полный перечень может дать представление о качественной стороне эффективной работы коллектива.

Идентификация проблемы

Первый этап — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например многочисленные конфликты и низкое качество продукции.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы. Надо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (анализ рынка, компьютерный анализ фин отчетов, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (личные наблюдения).

После идентификации проблемы осуществляем диагностику проблемы определение характера проблемы. Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы. Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Методы при идентификации проблемы:

 Графические методы идентификации проблемы: рисунки, круговые диаграммы, графики.

 Структурированные методы определения проблемы - таблицы, матрицы.

 Технология построения дерева проблем и дерева целей (на материале компаний участников

Характеристика целей УР. 12

А) Цель - идеальный результат деятельности в будущем.

Цель УР – конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации УР в определенных условиях и фиксированном периоде времени.

Цели – инструмент управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты сотрудниками к исполнению.

Требования, предъявляемые к цели:

• Недвусмысленность формулировки и понятность;

• Измеряемость;

• Реальность и достижимость;

• Совместимость c целями отдельных групп исполнителей;

• Формализуемость;

• Связь с системой мотивации

Типы целей:

• Стратегические цели;

• Цели конкретной бизнес-программы;

• Перспективные цели;

• Текущие цели;

• Оперативные цели;

• Стабилизационные.

Типы организационных целей:

1. Официальные цели – определяют общее назначение организации

2. Оперативные цели -определяют направление деятельности на текущий период;

3. Операционные цели – направляют деятельность конкретных работников.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня.

Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации) или цели высшего уровня определяют цели низшего уровня (корпоративные организации)

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем обусловила несколько вариантов определения критерия.

Требования, предъявляемые к формулировке целей.

Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения - конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени.

Цель должна быть:

· недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

· измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

· реальна и достижима в установленные сроки;

· связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

· совместима с целями отдельных групп исполнителей;

· формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный.

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями.

3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

· стратегические цели;

· цели конкретной бизнес-программы;

· перспективные цели;

· текущие цели;

· оперативные цели.

Случайные колебания

- спроса за период между поставками;

- объема поставок.

- длительности интервала между поставками.

Максимальный дефицит

Модель 4. Модельпроизводства и распределения.

В некоторых случаях, особенно в промышленном производстве, для комплектования партии товаров требуется значительное время, и производство товаров для пополнения запасов происходит одновременно с удовлетворением спроса. Такой случай показан на рис. 8.4.

Рис. 8.4. Модель 4

Спрос и производство являются частью цикла восстановления запасов.

Необходимо рассматривать уровень ежедневного производства и уровень ежедневного спроса.

Исходные данные:

· темп спроса;

· издержки заказа, хранения;

· упущенная прибыль;

· темп производства.

Результат: оптимальный уровень запасов (точка восстановления запаса).

Пусть u – уровень производства в единицу времени,

К – фиксированные издержки производства.

Тогда:

Средний уровень запасов

Время выполнения заказа

Издержки заказа

Оптимальный размер заказа

Субъективность

Недостоверность информации

Несопоставимость еще

Дерево причин

Дерево причин изображает собранные предшествующие факты, которые привели к аварии, а также логические и хронологические связи, которые соединяют их; это - изображение совокупности предшествующих фактов, которые прямо или косвенно привели к ущербу. Дерево причин строиться, начиная с момента завершения события - то есть, травмы или материального ущерба - и идет в обратном направлении к причине, последовательно выясняя ответы на следующие вопросы к каждому предшествующему факту, который был выявлен:

· Каким предшествующим фактом X был непосредственно вызван факт Y?
· Был ли предшествующий факт X достаточен сам по себе, чтобы вызвать факт Y?
· Если нет, были ли другие предшествующие факты (X1, X2…… Xn), которые были в равной степени необходимы, чтобы прямо привести к факту Y?

Этот набор вопросов может выявить среди предшествующих фактов три типа логических связей, показанных на рисунке 57.9.
Рис. 57.9 Логические звенья, используемые в методе "дерево причин"

--------------------------------------------------------------------------------

Логические связи дерева проверяются путем следующих вопросов, задаваемых для каждого предшествующего факта:

· Если X не произошел, произойдет ли, тем не менее, Y?
· Для того, что произошел Y, необходим ли X и только X?

Более того, строительство дерева причин само по себе стимулирует исследователей заниматься сбором информации, и, следовательно, исследованиями задолго до возникновения аварии. Будучи завершенным, дерево представляет сеть предшествующих фактов, которые привели к травме - они на деле являются факторами аварии.

Использование дерева причин с целью анализа аварии имеет две цели:

· сделать повторение аварии невозможным
· предотвратить возникновения более или менее похожих аварий - то есть аварий, исследования которых выявили бы общие факторы, которые уже имели место.

При данной логической структуре дерева отсутствие одного предшествующего факта предотвратило бы возникновение аварии. Одной разумной превентивной меры, следовательно, хватило бы, в принципе, для удовлетворения первой цели - предотвращения повторного возникновения той же самой аварии. Вторая цель требует, чтобы бы были устранены все обнаруженные факторы, но на практике не все предшествующие факты имеют равное значение для целей предотвращения. Следовательно, необходимо составить список предшествующих фактов, требующих разумного и реалистического превентивного действия. Если этот список длинный, должен быть сделан выбор. Этот выбор имеет шанс оказаться правильным, если он сделан в результате дискуссии между партнерами, которых затронула авария. Кроме того, дискуссия внесет ясность в оценку рентабельности каждой предложенной меры.

Диаграмма Исикавы

Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5

(диаграмма Исикавы).

На логической модели анализа факторов снижения качества продукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уровне — машины, человек, материалы, методы; на 2-м уровне

— факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный— улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат.

Ката мнений

Карта мнений представляет собой неструктурированную причинно-следственную диаграмму. Она используется на заседаниях, на которых отдается предпочтение более раскованному и свободному обсуждению сложной проблемы и ее причин. Этапы:

Формулировка записывается в центре листа бумаги. С помощью мозгового штурма высказываются мнения о возможных причинах (рис. 4).

После выявления причин группа выбирает наиболее существенную причину, формулирует ее в виде проблемы и строит карту мнений. Разрабатывают план проведения соответствующих мероприятий.

Технология разработки УР.